郭为的“人才三角形”理念，本文主要内容关键词为：角形论文,理念论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从企业三角形到人才三角形
关于用人理念，神州数码总裁郭为提出了一个“人才三角形”理念，而神州数码的用人机制正是在这一理念下展开的。
我们首先有一个“企业三角形”。这张图给大家显示的是一个等边三角形，这个三角形显示了三方面的关系：投资者、客户、员工。一个企业存在的最根本的理由就是最大限度满足股东、客户和员工的要求。只有这个三角形做得非常大的时候，企业的利益才能得到最大限度的满足。如果这个三角形不是一个等边三角形的时候，只满足某一方利益的时候，它的利益也不是最大的。所以我们做企业存在的理由就是把这个三角形做大，如何最大限度地满足这三者的利益要求。这里投资者是企业的源泉，客户是我们企业的动力，而员工是我们企业的主体。企业首先是员工的企业，那么如何提高我们员工的满意度？
由此我们从“企业三角形”得到另一个“人才三角形”。
我们认为员工之所以愿意与他所在的企业共同成长和发展，有三个因素：一是环境，也就是说公司既应有清晰明确的发展战略又要形成一个良好的企业文化氛围，鼓励员工创业创新。否则在一个人浮于事，官僚习气十足，办事效率低下的环境中，一个优秀的人才是很难有展现才华的机会的，也很难吸引和保留人才。因此，企业要有一个良好的人才发展理念和战略；二是激励考评和人均收入，出于对更高水平薪资待遇的追求，是优秀人才跳槽很常见的原因。这种情况的发生一方面可能是公司整体薪资水平失去竞争力；另一方面也可能公司内部激励考评机制出现问题，不能有效地根据职员的个人能力及所承担的工作作出适应的薪资安排；三是发展，缺乏个人成就感也是很多优秀员工辞职的原因之一，因此，在他们为企业创造价值的同时企业也要为他们提供广阔施展才华的舞台，激励优秀的人才与企业共同成长和发展。
“人才三角形”——第一个方面，公司倡导员工与企业共同发展和成长的良好环境；第二个方面，通过建立公平、公正、公开的考评体系实现公司与市场接轨且内部有序的薪酬奖励政策，提高薪酬与公司经营与发展战略的配合度；第三个方面，为员工提供成长和发展的空间。
员工发展不同阶段的用人策略
遵循这一理念，神州数码确立了自己的用人策略。
我们认为员工进入企业一般都要经历三个阶段：
第一个阶段是进入期。作为公司新的成员，我们希望每一个人都成为公司中合格的人，合格的神州数码的人。这个标志在于，你要认同公司的企业文化，认同公司实现数字化之中国之理想；认同创业创新的精神；理解我们要做一个负责任的企业，每一个员工必须是负责任的，必须是有信誉的。满足了这些最基本的要求就是说明该员工认可神州数码这杆大旗，愿意在这杆大旗下做事，那我们就一起往前走。
此阶段公司用人策略是：
把好两道大门——选用最优秀的人才 神州数码的员工都知道，进入公司必须经过两道大门，第一道大门是人力资源部，人力资源部在筛选人时，依据的是用人部门提供的《岗位责任书》，其中必须明确岗位的职责、任职资格等，由面试专业人员采用半结构化面试的方法认真进行筛选，主要考察被面试人是否具备岗位基本的任职资格；第二道大门是用人部门，用人部门主要从业务角度考察被面试人是否有相关的工作经验，能否胜任所要从事的工作等。为确保第一道大门的质量，人力资源部广开招聘渠道，不拘一格降人才，如招聘会、报纸广告、网上信息、校园专场招聘会等。以2001年应届生招聘为例，人力资源部的足迹遍布北京、上海、天津等十几个城市，深入到北大、清华、南开、复旦等著名大学，确保优先挑选到优秀的毕业生，这是神话数码做百年老店的关键一步。
由社会人到企业人——新员工“入模子”培训 每个企业的文化就好像是不同的空气环境，适合于不同生命的成长。而企业的新员工就像戴着眼罩的盲人，当他们置身于一个陌生的企业环境中时，往往会有一种本能的恐惧感，不自觉地以旁观者的心态来工作，从而保护自己。因此，如何摘下新员工的眼罩，铺平新员工进入公司的道路，是每个企业必须做好的重点工作。基于此，神州数码规定所有新员工均要在转正前接受为期3天、全封闭的“入模子”培训。神州数码新员工“入模子”培训的目标是：了解公司的过去、现在和未来；认知神州数码的企业文化；学习并体验团队合作。培训课程通过讲解、研讨、团队训练等各种方式使新员工尽快了解公司、认知文化，增强责任心、使命感和归属感，从而缩短进入期，为成为一个合格的企业人迈出重要的一步。
扶上马，送一程——新员工指导人计划 神州数码针对进入公司一年内的新员工，实施指导人计划。参加完“入模子”培训的新员工往往带着满腔的热忱和美好的憧憬走上工作岗位，但是如何才能更快地融入到自己的团队中去，如何才能更快地发挥自己的聪明才智，为公司创造应有的价值，需要给每个新员工指定一位“师傅”，即指导人。指导人的职责是言传身教公司文化，指点提高业务能力；负责月计划目标的制定和评估反馈；保证与被指导人日常工作、生活中适时的沟通，以及在公司价值观行为准则方面的言传身教。建立并实施新员工指导人计划，才能真正做到“撒土，夯实，再撒土，再夯实”，将人才引进和人才培养有机衔接，使神州数码的人才战略真正落到实处。
第二个阶段是成长期。我们希望大家要有上进心，我们希望员工能够通过不断的学习进取，成为专业的人才。上进心是不断挑战自我，提高自身能力的过程。柳总曾经指出，没有上进心的人是最无法制约的，因为什么样的目标对他都没有吸引力。因此，员工的上进心尤为重要。公司为大家成为一个专业人士，成为技能各方面有很高提升的人士，提供各方面的条件和环境，成为员工成长的加油站。
此阶段公司用人策略是：
提供发展舞台——职位管理 员工在公司工作一段时间后往往会感到茫然，自己的发展前途到底如何？以前，为了激励员工，只要工作业绩突出，就有可能被提拔为经理及以上级别干部，但是，该条行政级别的道路毕竟太窄，人满为患。为此，人力资源部开始启动职位管理项目，这项工作所追求的最终目标是使人与岗最大程度的匹配。首先根据业务流程设计每个部门的组织架构和基本岗位，再明确每一个岗位的基本职责和任职能力要求，人力资源部从公司层面设计出职位族、评审标准及晋阶图，帮助员工规划自己的职业发展生涯，从而使员工既能为公司创造最大的价值，又能够充分发挥最大的潜能。
途中加油站——培训与发展 神州数码公司有一套相对完善的培训发展体系。除业务部门会根据实际业务需求和员工发展安排针对性地开展专业培训外，人力资源部重点负责新员工和管理类培训。在管理类培训方面，根据经理人员的不同发展阶段和层级专门设计了不同的培训课程。为帮助新任经理上岗后迅速适应新的岗位的要求，专门设计了新任经理岗前培训课程，以达到能够迅速完成角色转变、学会目标制定和分解、制定行动计划的目的。上岗后，新任经理马上面临着对下属进行绩效考核的任务，为此，新任经理在上岗后三个月，会参加业绩管理理课程。这两门课程侧重在“事”的方面，而在带人方面，新任经理在半年到一年之内，会带着工作中的体会和困惑，参加领导风格——情境领导艺术的课程，学会针对不同的员工以及同一个员工面对不同的任务时采取与其发展阶段相匹配的领导方式和风格。当经理成长为总经理时，会学习建立在神州数码独特的管理理念和方法基础之上的系统的管理理念和方法，神州数码将其称之为《管理流程——管理三要素基础》，在“做事”和“做人”方面全面系统地掌握管理流程。
除此以外，为提高员工的职业素质，神州数码还安排有大量的职业素质与通用技能方面的培训，以帮助员工不断提高自己的职业素养和技能。
第三个阶段是贡献期。我们希望大家能有事业心，对于一部分优秀的进入快车道的人士，我们希望他们做到个人追求与企业追求的高度统一，成为一个事业的人，成为我们整个神州数码发展的领头人，或共同事业的一个推动者，为公司创造价值，使整个公司成为大家发展当中没有天花板的舞台，使员工完成从企业人到专业人，最终成为事业人的转变，最终实现员工与企业一起成长。
与这一用人策略相匹配的是，由综合考评和激励机制构成的激励考评体系，通过考核与评价两个维度考察员工的表现与潜质，并设计了包括调薪、资金、认股权等在内的物质奖励方案，和包括三项奖（金牛奖、金帆奖、金马奖）评比、带薪休假、培训、晋升、淘汰等在内的精神奖励方案。
通过这样的激励考评机制，有功者授禄，有能考授权，从而使员工不仅在当前的工作中努力进取，而且能够在工作中不断学习和提升自身的能力，把个人的发展融入到公司的长远发展之中，最终实现公司的长远发展战略目标。
总的来说，神州数码需要三个不同层次的人：一个是能独立做好一摊事情的人（能人志士），一个是能带领一班人做好事情的人（将才），还有就是能审时度势，具备一眼看到底能力、定战略的人（帅才，阿拉伯数字"1"），并由此组建成一个坚不可摧的斯巴达克方阵。根据不同岗位的上岗要求进行人员配置——即“适才适岗”；使员工在工作中得到锻炼和发展——即“用、育并重”；并为员工提供公平的发展通道——即“提供多车道，在赛马中识好马，为员工提供没有天花板的舞台”。这就是神州数码的用人和留人之道及其做法。