高新技术产品提高成本竞争力的方法，本文主要内容关键词为：高新技术产品论文,竞争力论文,成本论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
随着市场的不断发展变化，客户需求越来越纷繁复杂。为了满足市场需求，企业不断推出新产品、新系列。于是，产品开发便成为企业竞争的重要手段。而产品开发的管理和控制也成为企业管理的重要内容。
产品利润的大小取决于两个方面：一是销售收入；二是产品成本。这两者又都受到产品设计的影响。产品的技术、外观、功能、吸引力和推向市场的速度直接影响客户需求，从而关系到产品的销售。其实，产品的成本约有80％在设计阶段就已经确定，企业在生产阶段调整成本的空间并不很大(Blanchard,1978; Cooper and Slagmulder,1997)。除非是新技术产生、市场集中或是新零部件的运用，否则在产品推广后进行成本削减会被认为是产品质量出现问题(Anderson and Sedatole,1998; Carr and Tyson,1992)。所以，在产品开发阶段进行成本控制是十分重要的。目前全球较为流行的方法是目标成本法。这种方法根据市场竞争情况确定产品价格，继而决定产品的目标成本，然后利用成本对产品设计开发进行控制，最终实现整个企业的利润目标。目标成本法将成本视为企业的主要竞争因素，它在产品设计小组内部进行成本管理。但对于环境复杂多变的高新技术企业，其产品开发技术要求高、共享资源复杂，应用目标成本法进行成本管理将面临严峻挑战。
二、产品开发阶段管理成本的两大难点
在产品开发阶段管理成本要克服两大难题：一是开发小组的精力限制问题(Koga,1999)；二是模拟共享资源成本的复杂性问题(Cooper and Kaplan,1997)。
第一，产品开发小组除了要设计产品之外，还要考虑企业所面临的技术挑战、产品的吸引力以及推向市场的速度等诸多问题。众所周知，人的精力和时间是有限的，有时往往会顾此失彼。所以当成本不再是产品竞争力的主要来源时，开发小组可能会集中精力研究技术、产品特性等其他重要竞争因素，而忽视了产品成本。成本管理被自动推迟到产品生产阶段。当产品技术日趋成熟，价格压力越来越大时，企业将不得不被迫降低成本，但此时产品成本的调整空间已缩小了，企业错过了成本削减的最佳时机。
第二，现代企业的直接成本比重越来越小，间接成本比重越来越大。所以企业要有效控制间接成本，合理模拟共享资源的消耗情况。然而，如果企业无法合理把握成本动因和模拟间接成本，那么在设计阶段减少单个产品的成本，可能会导致整个组织的总成本上升。当然，理论上最佳的成本分配模型还是存在的，只是这种模型过于复杂，往往不具有实用性。
我们可以用一个二维坐标轴来说明这两个问题(见图1)。纵轴(Y轴)表示除成本以外其他指标的重要性。该坐标值越高，表示技术、产品特性、推向市场的速度等其他因素是目前产品取得成功的重要因素，而产品成本则是次要因素。横轴(X轴)表示模拟共享资源成本的复杂性。该坐标值越大，说明模拟间接成本的复杂性越大、难度越高，用成本模型管理间接成本的难度越高。
三、目标成本法的局限性
目标成本法最初由日本丰田汽车公司提出，之后逐渐引进至欧美和我国。它是一种全新的成本管理模式，体现了战略成本管理的思想。在目标成本法下，首先要确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的，并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品(孙菊生、曹玉珊，2000)。所以，目标成本法将成本管理的重点放在产品设计阶段。实行目标成本也就意味着企业的成本管理范围扩展到整个产品生命周期，实现“从摇篮到坟墓”式的管理。目标成本法能将一部分产品层次的目标成本压力转移给零部件供应商，通过企业间的联合来降低整个供应链的成本。它最大的特点就是从竞争者角度分析市场价格，确定目标成本，从而稳固并提高企业的竞争地位。目标成本法能在不损害竞争地位的前提下探寻降低成本的途径，所以它改变了传统的成本管理思想——为了成本降低而削减成本，体现了战略成本管理的思想。
可见，目标成本法将成本管理思想融入到了产品开发中去，是一种对未来利润进行战略性管理的技术。目标成本法一般比较适用于易于根据市场信息改变产品设计的制造业，但对于环境复杂多变的高新技术企业来说，由于这类企业对产品开发技术的要求较高，而且共享资源的成本十分复杂，如果运用目标成本法，将不能有效地克服以下两大难点。
(一)开发精力受限
在产品开发阶段管理成本要解决两大难题，即开发小组的精力限制问题和模拟共享资源成本的复杂性问题。在高新技术企业中，运用目标成本法很难有效的解决这两个问题。目标成本法会迫使开发小组将精力放在产品成本方面。从而使产品设计人员无法将主要精力放在产品技术、功能、推向市场的时间等其他更能使企业获得成功的因素上。从第一个难题，也就是从图1中的Y轴来看，目标成本法有如下局限性：
1.注重产品利润，忽视其他要素。高新技术企业是技术密集型企业，它在关注成本的同时也更注重产品的技术。有时即使产品的成本超过了预期，企业也不会放弃这个新项目。因为它可以凭借自身的新产品抬高价格，而消费者一般也会为了一项新技术接受更高的价格。就如目前中国的手机市场一样，一般新一代手机的价格都很高昂，但是新产品往往能受到很多客户的青睐。所以，在高新技术企业中，技术、产品特性、推广时间相对成本来说更受企业关注，产品开发小组一般会把宝贵精力放在这些关键的因素上。如果企业运用目标成本，那么研发人员一方面要参与产品成本的确定，另一方面还要随时考虑产品成本界线，这样会使研发人员的注意力过多地转移到成本方面，而不是其他重要的竞争因素上。
2.关注成本动因，忽视收入动因。目标成本法虽然是一种对未来利润进行管理的方法，但是它主要是从成本角度来控制企业的收益。然而在高新技术企业中，收入动因如技术、推向市场的速度、客户需求的满足程度等，一般比产品成本动因对企业的影响更大。如果运用目标成本法，就会将开发小组的精力转移到成本方面，而不是其他影响收入的重要因素上。
3.耗费宝贵时间，错过最佳时机。目标成本法要求企业分析市场情况，确定产品价格，然后再以层层递进的方式将成本压力传递到产品、生产流程和零部件层次，让各个环节(从产品开发到产品销售)在限定的成本内工作，从而达到总的目标成本。然而当市场要求企业尽快开发出新技术、推出新产品的时候，产品开发小组根本无暇顾及产品成本。他们会忙于研究新产品，追求技术上的突破，找到解决问题方案但并不一定是最佳的方案。所以，如果产品开发小组耗费宝贵的时间识别、估计成本，并以目标成本为依据反复研究出最优产品，那么可能会错过最佳的销售时机。
此外，让产品开发小组理解和掌握复杂的目标成本法，显然会分散他们的精力。实际上，产品开发小组只要知道一个粗略的目标而不是一项具体的、硬性的成本规定。所以，目标成本法虽然能将成本标准纳入到产品开发小组内部，迫使研发人员实现成本目标，但它却只是将他们的精力从技术等其他方面转向成本管理，它不能从根本上有效地解决高新技术企业中开发小组精力有限的问题。
(二)成本模拟复杂
目标成本法下，首先要根据市场情况确定目标价格，然后根据目标利润率确定目标成本。再结合作业分析、价值链分析等方法将目标成本依次分解到流程、产品、零部件层次。所以，目标成本法要建立起合理的成本模型反映直接和间接成本，以成本为标杆，实现企业利润的目标。但是，当企业的间接成本比重较大，公司无法合理把握成本动因、模拟间接成本时，运用目标成本法管理成本会显得力不从心。从图1中的X轴来看，目标成本法建立起来的成本模型，具有如下局限性：
1.准确性不高。一项产品设计决策会从零部件层次和流程层次影响间接费用。这种影响较为纷繁复杂，成本模型有时无法完全合理的反映间接费用的变动，而仅仅局限于产品的制造成本。虽然，在理论上企业可以建立复杂的成本模型，提高成本模拟地准确性，但是这种模型一般都缺乏实用性。此外，在产品开发小组中运用目标成本法只能从部门层次管理成本，而不能从整个企业角度控制共享资源的消耗。所以对于间接费用比重较大的高科技企业来说，运用成本模型控制成本可能不能合理准确的控制成本。
2.可变性不强。目标成本法是根据公司现在的经济状况确立成本模型。一旦订立了成本目标，企业会将其纳入公司的整体运作中去，在短时间内不会做大幅度的更改。这对于外部环境复杂多变的高新技术企业来说显然是具有一定的局限的。另外，对于产品开发小组来说，他们需要的是产品推出后反映公司未来境况的成本模型。而当外部环境发生重大变化时，运用反映过去的成本模型来控制未来的成本，其效果显然会降低了。
3.适用时间短。最初建立的成本模型并不一定是最合理的，企业要在新产品推出之后认真分析，反复推敲新的成本模型对各方面的影响，并做适当的调整和完善。然而，对于技术更新较快的高新技术企业来说，产品生命周期较短，开发小组没有时间进一步分析成本模型的运作机理，判断成本模型的合理性。
所以，目标成本法较适合于行业环境稳定的企业。而对于高科技企业来说，简单地成本模型不能在准确性方面满足企业地需要，而复杂地模型又需要花费大量地时间精力来确定，即使建立起了复杂的成本模型，也可能因为外界环境的变化而变得不适用。所以，在图1中的X轴较高时，成本模型无法合理地反映间接费用变动，当然也就不能解决模拟共享资源成本较为复杂这一问题了。
因此，正如上述图1所示：当产品成本是主要的竞争因素，而且企业能合理把握间接成本动因时，运用目标成本法在产品开发小组内部管理成本，能收到良好的管理效果。但是，随着其他因素越来越重要，并且模拟共享资源成本和设定成本标准越来越复杂时，目标成本法的适用性就降低了。此时，企业可以在产品开发小组之外，围绕产品开发项目进行成本管理(Davila and Wouters,2004)，集中开发小组的精力，从企业整体角度削减成本。
四、高新技术企业如何围绕产品开发管理成本
Davila和Wouters(2004)调查了8家计算机硬件公司和7家医药器材公司，发现这些高科技企业运用并行的成本管理小组、成本的模块化设计、明确的成本管理策略、通用的零部件和通用的生产流程以及产品开发平台这些方法在产品开发阶段管理成本。
(一)汇聚每一点开发精力
其实，高新技术企业并不是缺乏成本管理意识，而是要在不耗费研究人员过多精力的情况下将成本控制目标融入到产品开发中去。下面两种方法有助于企业在产品开发阶段围绕产品开发项目管理成本，但又不需要转移产品开发小组在关键成功因素上的注意力：
1.平行的成本管理小组。公司一般会在生产阶段或是在产品开发的职能交叉小组中配备成本管理专家。这些专家会增强企业的成本管理意识。在项目讨论时，他们力求将产品开发小组的注意力转移到成本管理上，并帮助产品开发小组利用目标成本法和作业成本法制定产品设计决策。但是，这种方法是在产品开发小组内进行成本管理，分散了产品开发小组的注意力。
而平行的成本管理小组则与之不同。平行的成本管理小组是在开发小组外，围绕着产品开发项目进行成本管理。它隶属于负责削减成本的部门，而不是一种交叉的职能部门。平行的成本管理小组组长要定期参加产品开发会议，与产品开发小组保持密切联系，并找出削减成本的机会。然后，小组中的成本管理专家利用自身的专业知识，结合产品开发，检查产品成本，制定详细的成本削减方案。最后，平行的成本管理小组向相关主管部门上报，由相关主管部门评定并监督成本的降低。所以，这种成本管理方法是在开发小组外进行成本削减。它不会转移开发人员的主要精力，但是又能在产品生命周期的较早阶段降低成本。
2.成本的模块化设计。产品的模块化设计能降低产品生产的复杂性，使企业无需重新设计产品来增加产品种类和功能，从而降低生产和设计费用。相仿，对产品成本进行模块化设计也能削减产品成本。企业可以将产品分成核心模块和非核心模块。对于核心模块，产品开发小组可以着重考虑关键的成功因素，如产品技术、推向市场的速度、市场需求等。而对于非核心模块，则可以放在产品开发项目之外进行设计，以充分考虑它的成本，寻找降低成本的机会。这种成本管理方法不需要产品开发小组集中精力关注非核心模块，它能让开发人员关注能提高客户价值的关键性技术。产品开发小组可以事先洞察减少非核心模块成本的先机，实现成本的降低。待设计核心模块时，就能将非核心模块作为已设计完备的一块，而无需在高度紧张的开发项目中考虑成本了。
当然，对产品进行模块化设计，让其他产品共享同一部件的做法能降低产品成本，但也可能会使产品的设计效果降低，有时只能创造出“足够好”的产品，而不是“最好的”。然而，这种方法却能使企业关注更重要的模块。在大多数情况下，从外部设计非核心模块只能设计出“足够好”的产品，但是它却能在产品开发阶段控制成本，而不需要耗费产品开发小组的过多精力。
(二)节约每一分共享成本
以上两种方法是从产品开发小组的精力方面，解决开发阶段管理成本所面临的第一个问题。也就是当图中Y值较高时，企业可以通过建立平行的成本管理小组，对成本进行模块化设计来降低成本。下面从X轴看，也就是当模拟共享资源成本较为复杂时，企业可以采用的方法。
随着现代企业的发展，间接制造费用的比重越来越大，也越来越难以控制。企业的间接成本是各种产品设计决策的综合结果，它受零部件、产品和流程层次的成本动因的影响。所以，单个产品开发小组没有足够的信息、时间和精力从整个组织层面去考虑成本。而只有分部经理或总经理才能从企业整体角度出发思考间接成本。所以要树立起整体成本观，从企业整体角度出发，围绕产品开发进行成本管理。
在产品开发阶段，从整体角度进行成本管理可以采用以下四种方法：
1.管理策略整体化。在产品开发阶段管理成本的一个重要方法就是尽量抓住削减成本的每一个机会。但是，如果组织内每个成员都想方设法降低成本，那么最终可能会造成总成本的上升。因为，产品开发小组会面临一大堆降低成本的想法而无所适从，或者是只顾及到各自的成本目标，而无法洞察到总成本降低的先机。所以，企业应先规定一项明确的成本管理策略，然后让熟悉公司流程的管理人才以这以策略为依据，从供应商和客户等角度认真分析和评价整个价值链，衡量各种削减成本的机会，找出最佳的成本削减方案，有步骤、有侧重点地削减成本。
2.零部件通用化。根据作业成本理论，流程越复杂，共享资源的消耗量越大，间接成本也越高。所以，如果不同产品使用通用的零部件，就能极大的降低流程的复杂性和企业的成本。
与成本管理策略相比，通用化无需在整个产品线中寻找削减成本的机会，也无需像成本模块化设计一样，从一大堆设计方案中将子系统的设计移出，以集中开发小组的精力。它只是通过复杂性的降低来节省成本。因为，如果企业采用标准化零部件，那么一般就能获得批量采购的好处，如宽松的信用条件、较低的购买价格、较少的存货资金占用以及在零部件短缺时获得优先购买权等。此外采用更多的通用零部件还能够简化产品生产流程和管理程序、增强产品的制造弹性、使售后服务变得更容易等。当然，采用这种方法管理成本首先要树立起整体成本意识。因为通用零部件对于某项产品来说可能太昂贵也太过精细，独立的产品开发小组没有动机考虑它们。而只有从整个企业角度来看，才能意识到它们的重要性。
3.流程通用化。零部件通用化与流程通用化相似，只是后者更注重于减少共享资源的使用。通用的流程可以减少客户定制，从而获得规模化生产的好处。例如美国的昆腾公司以前是根据不同的消费需求采用不同的监测流程检验产品的。因此有时即使是相同的两件产品也会因为检测标准不同而采用不同的供应链。所以为了降低流程的复杂性，公司重新设计并采用了一个新的检测流程。这个流程考虑了大多数客户的需求，是一个通用化的流程。它简化了产品的检验程序，降低了产品存货管理的复杂性，从而节省了整个公司的成本。
4.产品开发平台化。设计决策不仅会影响当前产品的成本，而且会影响未来产品的成本结构。因此，在未来的产品成本管理中，成本动因的模拟就变得越来越复杂。企业可以运用产品开发平台，来降低未来成本管理的复杂件。产品开发平台是产品的体系结构，它允许一系列产品共享零部件、流程和技术信息(Robertson and Ulrich,1998)。它有助于企业在一个公共的基础上创造出许多不同的产品，也可以降低新一代产品的开发成本、节省开发时间、保持产品零部件和生产流程的通用性并增强模块化设计的成本节省优势。
在制定产品平台计划时不仅要勾画未来的产品，而且要考虑现在的产品设计对未来成本的影响。所以，制定这一计划要耗用大量的人力、物力和财力设计初始的产品开发平台。例如，由于将来的产品一般会增加许多新的功能，而这些功能一般要由更大功力的动力系统来支持，所以在设计初始平台时要仔细研究动力系统，满足未来产品的动力需要。其次，可以像飞利浦电器公司(Philips Consumer Electronics)那样，根据电路板的不同规格，分高、中和低三种来设计平台和下一代的新产品，而只有当生产外部模块(如屏幕尺寸、按键形状和电视机机身的时候)才进行定制。第三，设计产品开发平台计划也可以同时使用前面介绍的几种方法。例如，不仅可以在现有的产品开发中使用共同的成本政策，采用成本模块设计、零部件和流程通用化的方法，也可以让新一代的产品施行相同的政策，共享相同的零部件和流程，采用相同方法管理成本。
显然，以上四种方法与目标成本法不同。目标成本法要分析产品成本，然后建立复杂的成本模型。它允许独立的产品开发小组就各种开发决策进行成本协商。而上面的四种方法则是为产品设计决策规定了一个边界，各个开发小组必须遵守。这四种方法有个共同的特点就是影响企业的共享资源，并在产品开发阶段从整个企业或企业分部角度管理成本。当然，这四种方法除了会降低产品成本之外，也可能会对产品功能、产品需求等其他方面产生影响。例如，零部件和生产流程的通用化及建立共同的产品开发平台能缩短产品推广时间，使产品开发更快速有效等。
五、结语
目标成本法是目前战略成本会计中较为盛行的方法，但是在Davila和Wouters的调查研究中发现，高新技术企业在产品开发阶段运用目标成本法的并不多。原因在于高科技行业运用目标成本法，容易将产品开发小组的主要精力放于成本而不是其他更为重要的竞争因素上。同时，在复杂多变的行业环境中，高新技术企业很难建立合理的成本模型来控制成本。所以这些企业倾向于用其他方法在开发阶段削减产品成本，这些方法有：建立平行的成本开发小组、成本的模块化设计、明确的成本战略、零部件与流程的通用化以及设计产品开发平台。企业可以综合使用这些方法，实现成本的有效管理。
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