降低缺货率的26条途径——零售商主导供应链的一种系统优化模式，本文主要内容关键词为：零售商论文,供应链论文,系统优化论文,主导论文,途径论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
罗兰·贝格的专家们发现了零售商们的几个认识误区：
有的零售商以为采用了IT系统，就能彻底地、一劳永逸地消灭缺货。但如果零售商的管理和流程有问题，信息系统也无计可施。
有的零售商认为开始全面实施高级的管理工具，例如品类管理，就能解决大问题。但实际上，品类管理的实施不仅本身分阶段，而且也需要一定的管理基础。
本土零售商的另一个弱点是：无法系统全面地认识问题，只能发现一个解决一个，到处忙于救火。
因此，我们建议，阅读罗兰·贝格专家的方案，重要的是学习他们分析问题的系统模式，并学习他们对每个点进行阶梯式解决的方法。
上述分析和建议也同样适用于供应商。
*在一家全国电器连锁店里，玻璃台上放着某商品的DM宣传册，但导购员告诉你：这种商品没货了。
*在一家大卖场中，每个区的货架上都会有排面空置，上面摆放了红卡片：“对不起，本商品暂时缺货。”
*在一家社区超市门口，每周都贴着一张POP纸，说着“因供应商原因，以下促销商品未到……”顾客对这个“供应商”自然有所怨言，但这真的是供应商的问题？
为什么零售商那里有这么多的缺货现象？
缺货的根本原因
这几年，零售企业总部把精力都集中到了规模扩张、开新店和兼并收购上，对门店运营关心很少。同时，当门店面积和数目超过了总部所能控制好的范围时，沉重的运营压力都落到了店长的肩上。
店长们自然抱怨任务压力太大，但他们却发现自己能得到的支持极其有限。这种支持不仅包括信息化数据分析系统，还包括总部的工作效率、总部对各部门工作的协调等等。
阻碍货品上架的六大原因
通过对中国40名店长和460名品类主管（部类经理）的深度访谈，我们得出了导致缺货的六大原因，它们形成一个完整的“缺货体系”（见图1）
图1
图1的数字代表：
1——供应商一零售商合作：双方之间的紧张关系导致了不断的贸易摩擦（零售商退货或供应商主动撤货）。
最近还出现了一种令人吃惊的现象：因所谓“轮流上架库存”所造成的缺货。即零售商想履行对供应商的上架承诺，但货架又确实有限，于是零售商就把超出的商品品牌轮流上架。因为商品的确上架了，所以进场费还是照收不误的。
供应商是否了解这种情况，目前尚不清楚。
2——零售商总部一门店：系统支持不足和非标准化的流程，使得总部指令的执行误差较大。
我们发现：很多零售商总部和门店的数据不一致，包括商品信息丢失和条形码错误等。最差的情况是：总部获得的15%的数据都是错的。
另外，对于那些急于扩张零售商，物流根本难以跟上，导致供应商直接往门店送货的比例很高，甚至有门店95%以上的商品由供应商送到。
店长们也是按照自己的想法独立运营，在“自己的王国”里单独决定删除哪些商品／品类，什么时候下单，而这些下单的惯例也各不相同，导致大量的订单延误、订单疏漏和给总部的信息不准确。
3——供应商一配送中心：双方的业务配合始终处于低层次，再加上陈旧的流程规划和协调机制，都使得物流配送频频出错。零售商抱怨供应商送货质量不高，但又不像沃尔玛那样对供应商的送货质量进行考核，结果没法拿数据来理论。
4——配送中心一门店后仓：系统支持不足，再加上物流标准化作业水平低，导致频频出错。
例如，货物都是放在纸板箱里，不同门店的货又混在一个车里，发生错误和损坏就司空见惯了。
5——供应商一门店后仓：总部僵化的供应商管理规章，及严格的低库存要求，导致供应商往往不能满足门店提出的送货要求。
例如，门店直接往供应商处下单，但总部要求保持很低的库存量，所以订单量往往达不到最少下单量，供应商根本就不送。
另外，那些靠经验吃饭的店长，往往一个月里给一个供应商下十几、二十几张订单，每天都有几百家供应商送货，场面一片混乱。
6——门店后仓一门店货架：开店前对后仓面积／布局的设计错误，再加上低效的运营管理，给门店补货小组造成很大的压力。
一线业务都知道，很多零售商的后仓看起来更像一个垃圾场，没有储存设备，光线昏暗，乱成一团。而且收货小组和补货小组几乎难有沟通，导致后者找货品非常困难。
更多的信息可参见2004年2月号的《销售与市场》·渠道版。
26条由浅入深的解决方案
目前中国的劳动力比较便宜，零售商和供应商还可以增加人手来弥补缺陷，但上述问题很多都不是靠人海战术能解决了的。另外，强推高端的管理技术也不行，因为他们的管理基本功也不扎实。
因此，我们鼓励零售商彻底地回顾一下他们现在的运营效率，而我们提出的解决方案也严格遵循“先打好基础，后进阶提高”的原则。要知道，在基本商业活动中，简单的方法通常很有效；简单的练熟了，复杂技术才好实施。
1——供应商—零售商合作
【基本篇】
在采用ECR前，采取一些基本方法也可有效改善供应链合作关系，并可为管理提升做准备。这些方法是：
★精简供应商：与有限的供应商合作，便能节省交易人员的精力和时间，往往更好处理供商关系。要谨记“少即是多”的道理，这能增加对某个供应商的采购量，其配送质量和其他服务会更好。
★每天清点并优化品类：抓住重点品类，清除不良商品，要为顾客需要的商品腾出仓库和货架。
★将合同标准化：把有关合作和配送的内容都固定下来，并针对主要供应商和季节性供应商，准备不同的标准合同。
★将谈判流程标准化：只有这样，采购经理才有足够的时间分析和管理商品。
★设计并固定订货流程：要明确供应商和自己的责任，以及最好的订货动作。
★初步数据的交换与共享：不一定非要用EDI（电子数据交换系统），电子邮件或纸质文件也可以。不过合同中要规定清楚共享的方式和范围。
【进阶篇】
运用各种高级的ECR技术，包括高效补货、高效促销、高效的品项选择和高效的新品引进。由于本刊将持续介绍，这里不详述了。
2——零售商总部—门店
【基本篇】
★运营和扩张相分离：企业内从高层到中层，将负责门店运营的和负责门店扩张的明确分开，各有专注（尤其是门店运营经理们）。
★清晰界定总部和门店之间的分工和流程：各自职责应以书面界定，不能光口头说。例如应规定总部采购员定期查看门店，以了解实际销售。
★建立正确的数据基础：我们建议成立一个数据工作小组，负责系统地找出数据的不同步、不匹配之处，并持续保证条形码、价格、库存等信息的准确性。
【进阶篇】
★导入ERP（企业资源计划）系统：我们不建议一步换掉整个老系统，而建议通过3年～4年，逐步使ERP高效运转起来。
★通过关键绩效考核系统和平衡计分卡进行管理：这使管理者能总览全局，避免管理遗漏。
★全面品类管理：记住，只有当你拥有至少连续2年的而且是可靠的销售数据和顾客数据时，品类管理的分析才对满足不断变化的顾客需求有意义。
3——供应商—配送中心
【基本篇】
★订货处理：像前面说的，一定要让流程清晰明确。配送中心尤其要建立订货预约系统，来协调送货频率和收货量。预约系统应写进采购合同。
★订单监控：不是所有的错都来自供应商。如果加强门店向配送中心订货的纪律，确保按规定的日子下单，并反复核查与平时订货量有差异的订单，则可保证配送中心向供应商下单的准确性，避免缺货或积压。
★供货监控：一定要建立评价供应商配送水平及质量的指标体系。这不用信息系统就能统计得到。这样更公平而准确，参照该体系，可考虑是与某个供应商进行更紧密的合作，还是该把他换掉？
【进阶篇】
★使用ECR技术：具体到配送中心，就是实施直流货(Cross-docking)和供应商管理库存(VMI)。
★物流设备和运输设备标准化：目前国内推行比较难，供／零双方都不得不采用人工搬运纸板箱的做法——大部分供应商规模太小，很难推动他们采取设备标准化。
4——配送中心—门店后仓
【基本篇】
★配送中心优化：首先配送中心功能要完善，包含收货、上架（储位）、库存管理、分拣、集货、发运和处理退货的基本运作。接着设计清晰的操作流程，并用手册和培训固定化。最后，最好上一套仓库管理系统，毕竟这比ERP简单多了。
★电子订单：用来代替容易出错、且成本高昂的电话和传真订单。它可以保存良好数据，帮助流程顺畅地运行。
★内部配送的物流设备及运输设备标准化：零售商普遍认为多招些人手就可解决问题，但这是从单纯的几个小部门角度去考虑问题，结果是在设备上省了钱，却可能在供应链的其他环节产生更高的成本，如店内物流延迟、损坏率、配送延迟及错误率、退货等。
【进阶篇】
★根据门店的实际需要分拣：一种提高补货效率的方法，但需要投资于滚笼车。即：按门店中通道／货架上陈列商品的顺序装载，把同一种类商品分拣到同一台滚笼车，并按“先进后出”的原则装载。送货到门店后，门店就可同步开始补货上架。
★配送中心采用适合门店的布置：配送中心加强储位管理，按商品的销量来安排格局。
5——供应商—门店后仓
前面第1和第3条已论述。
6——门店后仓—门店货架
【基本篇】
★优化后仓的设计和组织：如果设计无法改，则可利用彩色标记来标注快流商品，或根据商品的销售快慢来分配后仓储位。
★提升补货小组工作能力：对他们进行持续的培训和教育，强调店方对缺货的关注程度；更重要的是帮助他们习惯于按轻重缓急做出正确决定——要先对快流商品补货。
同时建立奖励机制，使小组自觉维护上架率。如遇缺货，小组必须保证货架不被占，并放置“缺货”及“最早到货日期”指示牌，这对顾客和门店管理都有很大帮助。
【进阶篇】
★运用品类管理中的货架图帮助管理：它可以帮助门店管理者有效发现货架空隙和缺货品项。
★采用智能标签(RFID)：但目前成本过高。