能者多言：员工建言的一个权变模型，本文主要内容关键词为：能者论文,多言论文,模型论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今动态多变的市场环境要求组织更具灵活性和适应性，于是团队化的运作日益普遍。在强调效率和协作的团队运转过程中，员工的价值不仅体现在他们所拥有的劳动力上，更体现在他们能够产生富有创造性的思想和观点[1]。作为一种主动的组织参与行为，员工建言对于研发团队的作用不言而喻。员工建言是团队协作创新的第一步，只有当员工表达分享自己的创造性想法时，团队的研发创新工作才能顺利推进[2]。另外，员工建言也会推进团队协作、组织学习的开展、研发流程改进以及团队运作效率和竞争力的提升[2，3]。
建言是指员工对与工作相关的建设性想法、信息或意见的表达[4]。作为一种富含挑战、改进导向的组织公民行为[5]，员工建言不同于一般的组织“发声”行为。员工建言强调为组织改进或组织完善提出建设性的意见，它不同于传统的批评行为和抱怨行为[6]，批评和抱怨仅仅是一种不具改进目的的组织发泄行为；同时，员工建言也有别于检举行为，检举行为仅是对组织内不道德行为的越级揭发[7]；另外，员工建言也不同于助人行为，其在短期内会导致人际冲突，甚至可能会因挑战“现状”而使上级感到“难堪”[8]，而助人行为却不会对人际关系造成破坏。
作为一种自发的组织公民行为，员工建言是个体因素主导下的对外界影响因素的反应和解释[9]，因此，当前研究更多从员工自身出发，探讨员工特征、认知和判断对其建言行为的影响[10]。目前，有关员工建言个体影响因素的研究主要从以下3个方面展开：①员工的人格特征对员工建言的影响。此类研究认为某些人格特征使员工更倾向于进行建言，如员工的外向性、员工的主动性人格等[11，12]。②员工的心理控制感变量对员工建言的影响。心理控制感变量使员工从内心感觉可以规避建言的消极后果，影响员工建言的意愿或动机，从而使员工可能会选择建言。例如，员工的心理安全感使员工感觉可以安全地表达自己的真实意见[13]；基于组织的自尊使员工感觉组织会重视自己的意见或看法[14]；个人影响力则使员工感觉可以对建言的过程和后果施加有效的控制[15]。③员工归属感变量对员工建言的影响。归属感变量使员工感觉有义务或有责任实施建言行为[16]。例如，员工的组织承诺、组织认同等都对员工建言存在显著的正向预测效应[17]。
从建言的内涵来说，员工建言意味着要针对工作现状提出建设性的专业改进意见，因此，该行为对员工能力的要求也越发显得必要。对于知识密集的研发工作来说，则更是如此。员工能力直接决定着建言的质量，而建言的质量又直接影响着建言的可接受性和重复性。从这点来说，当前研究急需探究个体能力因素对员工建言行为的影响。另外，有学者认为建言行为更可能是个体几种近端动机共同作用的结果[18]，但当前研究还局限于探讨单个变量对员工建言的影响，缺乏几个变量对员工建言协同效应的研究。能力展现理论认为，作为一种潜在资源，个体能力发挥会受到自身外部环境评价以及自身责任观念的影响[19]，即外部环境评价和责任认同度共同决定着个体能力展现的意愿和程度。外部环境评价反映了个体对外在因素适宜性和激励性的一种判断，责任认同度则反映了个体对自身内在责任担当的认可程度。鉴于此，本研究试图从员工能力的视角出发，依据能力展现理论，探讨员工教育水平、管理开发性认知和员工建设性变革责任感对员工建言的影响。
1 文献综述与研究假设
1.1 教育水平与员工建言
教育水平作为员工能力的一个重要甄别“信号”，它与员工的创新能力、知识存量、认知水平、变革的开放性等都有着显著的联系[20，21]。从能力的视角来说，高教育水平的员工具有更多的专业知识储备，也更容易提升建言行为的专业性和针对性。同时，高教育水平的员工也具有更强的认知分析能力，可对工作现状进行详尽细致的分析，从而提出周密可行的建设性意见。组织学习理论认为高教育水平的员工具有更强的组织学习能力，他们更愿意提出新观点、新看法或采用新技术对组织施行变革或改进[22]。从员工组织社会化理论来看，高教育水平的员工具有更高的组织参与动机，更愿意通过建言来体现自己的价值或施加对组织的影响[23]。此外，伴随教育水平的提高，作为一名知识型员工，其会更忠实于自己的职业，更愿意就专业领域的问题发表自己的意见或看法[24]。由此，提出以下假设：
假设1 教育水平与员工建言呈显著正相关关系。
1.2 管理开放性认知与员工建言
作为员工建言的一个重要促发因素，对领导因素的评价直接影响着员工建言的发生和进展。这是因为领导在员工行为评审和奖惩体系中占据重要位置，因此，即便最为积极主动的员工也会根据领导行为释放出的“信号”来趋利避害、见机行事，决定是否值得向领导建言[25]。管理开放性认知描述了员工对领导公开公正采纳和评价自己建议的认识[26]。高管理开放性认知的员工对外部建言环境有着更为乐观的评价和预期，因此，也更倾向于向领导表达自己的建设性意见或想法[8]。同时，管理开放性认知也会缓解员工与领导的权利差异认识，拉近两者间的距离，消除或降低员工建言的后顾之忧[27]。总之，管理开放性认知会让员工体会到一种心理安全感和潜能激发感，使员工更加积极主动地为组织效能的改进和完善建言献策。由此，提出以下假设：
假设2 管理开放性认知与员工建言呈显著正相关关系。
1.3 建设性变革责任感与员工建言
作为一种角色外行为，员工建言不免受到员工的组织责任感和组织归属感的影响[28]。总体而言，员工的责任感可以分为事后责任和事前责任两类[29]。前者是一种指定责任，取决于员工的工作要求或领导指派；后者则是一种假定责任，一般源于员工内心主动归因而产生的自愿承担[30]。当员工有一种假定责任感时，其会发自内心地认为自己应该为当前和未来的行动负责。
作为一种未来导向的假定责任，建设性变革责任感反映了个体对自己有责任推动组织改进的认知[16]。建设性变革责任感描述了员工组织改进方面的责任感认同，它显著预测着员工的组织创新行为和组织改进行为[31]。建设性变革责任感高的员工认为自己对组织完善承担着更大的责任，在工作中会投入更大的精力，对工作流程相关的信息也会进行周密细致的分析和总结[32]。建设性变革责任感高的员工更愿意涉足组织的改进行为，会主动同领导交换意见，提出自己对组织现状或生产流程的意见和想法，期望通过建言行为来体现自己对组织的归属感和责任感[33]。由此，提出以下假设：
假设3 建设性变革责任感与员工建言呈显著正相关关系。
1.4 教育水平、管理开放性认知、建设性变革责任感的交互效应
作为一种潜在静态资源，员工能力的展现直接受到外部环境判断以及自身责任观念的影响。一个良好的环境会激发员工的能力，为员工能力的展现提供一个良好的平台和渠道[34]。管理开放性认知反映了员工对外在领导因素的评价，它直接影响着员工建言的意愿和程度[35]。当员工知觉到领导有较高的管理开放性时，其更愿意利用自己的知识和判断向领导提出有关工作或流程的专业化改进意见，也更愿意通过建言来加深领导对自己能力的认识和了解。反之，当对领导开放性认知较低时，员工则不愿意向领导提出自己的意见或看法，以免受到领导的厌烦或惩罚。此时，员工更多持一种“多一事不如少一事”的态度，保持沉默，静观其变。鉴于此，管理开放性认知将会调节教育水平与员工建言间的关系。由此，提出以下假设：
假设4 管理开放性认知对教育水平与员工建言间的关系具有调节效应，即当管理开放性认知较高时，教育水平与员工建言间的关系较强。
员工的组织责任感直接影响着员工的工作投入和组织承诺。高建设性变革责任感的员工更愿意运用自己的专业知识来推动组织改进，认为自己有责任来为组织的完善建言献策。同样，高建设性变革责任感的员工也具有更高的组织认同和组织承诺，他们更愿意承担责任、担当风险，不惜为了流程的完善或组织的提升来挑战权威、建言献策[36]。相反，低建设性变革责任感的员工则认为自己没有责任、也没有必要来涉足角色外的行为，不会为了组织的改进来甘冒风险向领导建言献策，即便其有能力和机会来提出自己的建设性想法或意见。鉴于此，员工的建设性变革责任感将会调节教育水平与员工建言间的关系。由此，提出以下假设：
假设5 建设性变革责任感对教育水平与员工建言间的关系具有调节效应，即当建设性变革责任感较高时，教育水平与员工建言间的关系较强。
依据能力展现理论，员工能力的发挥会受到外部环境判断以及自身责任观念的影响。本研究认为，当管理开放性认知较高时或员工建设性变革责任感较高时，教育水平与员工建言间的关系也会更强。那么，一个有效地拓展是当外部环境认同和内在动机都具备时，员工教育水平与建言间的关系将最强。也即，管理开放性认知和建设性变革责任感将一起调节教育水平与员工建言间的关系。由此，提出以下假设：
假设6 管理开放性认知和建设性变革责任感对教育水平与员工建言间的关系具有调节效应，即当管理开放性认知和建设性变革责任感都较高时，教育水平与员工建言间的关系最强。
2 研究方法
2.1 研究样本
本研究的数据主要通过对广州、深圳、武汉、郑州四地的12家企业中的研发部门员工进行问卷调查的方式取得。调研企业的规模有大中小各种类型，涵盖化工、电子、机械等主要行业。在征得企业同意后，问卷或在企业现场发放，或通过E-mail把问卷发给企业的人力资源部，再由其把问卷发给相应的团队领导及其多名直接下属。每份问卷的首页都有对研究目的的说明，以及保密和匿名条款。
为了避免共同方法偏差，采用配对样本的收集方法。在每个调查团队中，团队领导需要对其直属下级员工的建言行为做出评价，而员工则需要对自身的人口统计学信息、管理开放性认知、建设性变革责任感做出回答。共发放90套518份问卷，最终回收75名领导和395名下属的数据，剔除存在缺失数据或领导与下属不能匹配的问卷，最终获得了67名领导者和357名员工的匹配样本，下属问卷的有效回收率为68.92%。每名团队领导需要对3～7名直接下属的建言行为进行评价。在最终样本中，平均年龄为27.82岁，平均工作年限为4.33年，男性员工占58.82%。在企业所有制方面，国有企业员工占52.10%、民营企业员工占27.73%、外资企业员工占20.17%。
2.2 变量的测量
(1)教育水平 该变量在一定程度上反映了研发团队中员工专业技能、专业知识的储备程度，因此，采用员工的受教育水平来作为对员工建言能力的衡量。总体上，本研究把员工的教育水平分为高中及以下、大专、大学本科、硕士、博士5个等级来进行测量。
(2)管理开放性认知 该变量采用文献[26]编制的量表测量，包括“领导会采纳员工提出的好主意、好想法”，“领导会给员工建议一个公平的评价”以及“领导会主动征询下属的意见”3个题项，采用Likert 7点计分，用1～7表示从“非常不同意”到“非常同意”。该量表由团队员工填写。
(3)建设性变革责任感 该变量采用文献[32]开发的量表测量，包含“我有责任来推动组织改进”等5个题项。采用Likert 7点计分，用1～7表示从“非常不同意”到“非常同意”。该量表由团队员工填写。
(4)员工建言 该变量采用文献[6]开发的量表测量，包含“该员工会为团队的新项目或流程再造提出建议”等6个题项。采用Likert 7点计分，用1～7表示从“非常不同意”到“非常同意”。该量表由团队领导来对员工的建言行为进行评价。
(5)控制变量 鉴于员工的工作年限和工作满意度都会对员工的建言行为产生潜在影响，因此，本研究把这2个变量作为控制变量。例如，工作满意度高的员工更倾向于通过建言来帮助组织或领导[8]。工作年限用员工的工作年数进行衡量、工作满意度采用文献[37]开发的量表进行测量。
由于上述量表都由国外学者开发，因此，本研究在量表的编译过程中均通过翻译-回译的方法把量表从英文翻译为中文。
2.3 数据的分析方法
由于本研究的数据为嵌套数据，每个员工都隶属在某个团队之中，因此，使用多层线性模型(hierarchical linear modeling，HLM)进行假设的验证。HLM的优势在于能同时处理来自不同层次的数据，将解释变量的变异分解到不同的层次，并给出合理的解释和预测[38]。利用HLM，本研究在对员工建言的个体层面变量系数进行估计的同时，还可对个体的团队嵌套性做出解释。在具体的数据分析中，本研究首先利用验证性因子分析(CFA)和信度分析来检验概念的区分效度和信度，然后通过HLM来验证研究假设。
3 研究结果
3.1 概念区分效度的检验
为了验证构念间的区分效度，本研究采用CFA对不同的数据结构进行对比分析，分别比较了四因子模型、三因子模型、二因子模型和单因子模型(见表1)。由表1可知，四因子模型数据拟合最好(
/df=2.08、RMSEA=0.06、CFI=0.95、GFI=0.92、NNFI=0.96)，这说明本研究所涉及的4个变量(工作满意度、管理开放性认知、建设性变革责任感、员工建言)具有良好的区分效度，确实代表了4个不同的构念，可以进行下一步的数据分析。
3.2 变量的描述性统计分析
数据分析中6个变量的均值、标准差、相关系数以及信度系数，见表2。由表2可知，员工的工作年限、工作满意度2个控制变量都与员工建言显著正相关(r=0.16，p＜0.05；r=0.18，p＜0.05)；教育水平、管理开放性认知、建设性变革责任感3个自变量也都与员工建言显著正相关(r=0.22，p＜0.01；r=0.25，p＜0.01；r=0.32，p＜0.01)，这为本研究的假设提供了初步的支持。另外，教育水平、管理开放性认知、建设性变革责任感与员工工作满意度也都显著正相关(r=0.13，p＜0.05；r=0.32，p＜0.01；r=0.36，p＜0.01)。员工工作满意度、管理开放性认知、建设性变革责任感和员工建言4个问卷的内部一致性系数分别为0.83、0.91、0.85和0.89，都具有良好的信度。
3.3 假设检验
为了验证研究假设，本研究利用HLM6.08软件构建了一系列随机系数模型(见表3)。由表3可知，在这些模型中，员工建言为因变量，教育水平、管理开放性认知和建设性变革责任感作为个体层面员工建言的3个预测变量，而工作年限和工作满意度作为个体层面的2个控制变量。在进行正式分析前，首先构建没有任何自变量的员工建言零模型，结果表明员工建言存在显著的组间变异(p＜0.01，IMMOZZO A.Dreams of Silence:Employee Voice and Innovation in a Public Sector Community of Practice[J].Innovation Management Policy and Practice,2010，12(2):166-179．
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基于中国“集权”和“官本位”的文化土壤，加之中国长久以来形成的人才选拔体制和等级观念，当代青年在择业过程中倾向于选择政府机构和国有企业等拥有更多资源和特权的单位。在中国人观念中，地位的高低、职位的大小不仅意味着权力与财富，也在一定程度上反映了个人能力的大小以及被认可的程度。对个人来说晋升是实现人生价值，获取权力和地位的重要手段，对组织来说是认可人才能力，控制人才质量，杜绝人才流失的有效途径。因此，晋升作为一种重要的激励方式在中国情境下应该给予格外的关注。
晋升过程中所涉及的晋升标准成为组织提供给个体的重要参考依据。个体依照晋升标准对自身不断提出新的要求，确定未来职业发展方向，激发学习新技能的潜力，弥补自身能力上的不足。晋升标准能帮助个体制定更明晰更科学的职业规划，帮助其最终实现职业目标。
然而，除了知道晋升是激励员工的重要方式外，人们对这种方式本身的运作机制，以及它是如何对员工行为产生作用的知之甚少[1]。同时，随着社会竞争的加剧，外部环境的复杂化，公司对员工行为的主动性和积极性有了更进一步的要求。有学者指出，公司的有效运作已经不仅依赖于员工愿意留在组织内的维持行为和完成角色内工作任务的顺从行为，更多依赖于员工表现出超越角色规定的创新与自发性行为[2]。因此，如何令员工在做好本职工作的同时，有更多超出角色规定的表现，为组织创造更多的价值，以及晋升标准在激发这些积极行为时所起到的重要作用，是学术界和企业家们应该更加关注的问题。
根据理性行动理论，个体的角色外行为是由其自身态度和意志决定的[3]，高忠诚度和高承诺员工在工作过程中会带入角色外行为使组织绩效得到进一步的提高，人力资源管理实践在创造和保持这种承诺时的核心作用是不可忽视的[4]。因此，在晋升标准与角色外行为间可能有组织承诺这一态度变量作为中介存在。
本文基于前人对人力资源管理实践的研究，将进一步探讨组织内的晋升标准通过组织承诺激发员工角色外行为这一动态过程的内在机制，着重研究组织承诺在晋升标准和员工角色外行为间的中介作用。本研究的逻辑框架如图1所示。
图1 本文逻辑示意图
研究假设的提出
1、员工晋升标准的感知对其情感承诺、规范承诺及角色外行为的直接作用
(1)晋升、晋升标准及员工对晋升标准的感知
晋升作为一种激励方式，是组织将员工从较低级别的职位调整到较高级别的职位，同时赋予其与新职务一致的责、权、利的过程。
晋升在人力资源管理实践中扮演着重要的角色。由于组织金字塔式的结构只能让少数个体得到晋升，如果组织能合理有效地对员工职位进行提升，不仅会避免组织内部由于无秩序无规则的激烈竞争而引发的内耗，使各层级员工配合更默契，工作效率更高[5]，还能使组织更从容地应对目前由于机会减少，劳动力压缩导致的商业环境的变化。晋升还对员工个体职业生涯的发展有着不可忽视的作用。员工职位在进一步提升后，会面临很多挑战，例如：应对更复杂的工作情景，处理更多信息，经历更多的压力。但它是员工提升个人能力，增加个人历练，丰富个人经验的最佳途径。个体将会得到更多来自上司、同事、社会其他成员的认可，社会地位、薪酬待遇因此而提高，并且得到更进一步提升的机会[6]。
晋升标准是在晋升过程中组织和个人所依照的准则与规范。Beyer[7]认为晋升标准含有绩效维度、资历维度和技能维度等三个维度。即评判员工是否能够胜任新的职位要根据其以往的工作绩效，本身所拥有的资历(例如学历、专业、入行时间等)以及其适应新岗位所必备的专业技能。樊耘等[8]提出组织的人力资源实践能够分别从考核奖惩标准、成功标准、晋升标准三个方面来衡量。其中，晋升标准涉及员工的认同感、标准的公平性及合法性。
员工在职业生涯中非常看重其在组织的晋升，并且据此调整自身的行为。员工的工作行为以及在组织中的卷入程度部分取决于他们预期的晋升过程、感知到的晋升过程与他们真实经历的匹配程度[9]。目前对晋升标准的感知是有关晋升研究的重要分支之一[1]。其研究方向大致可以分为三个：首先，是感知时使用的标准[7，10]；其次，是有关员工对晋升机遇的感知及其影响因素；最后，是在晋升实践中感知到的程序公平[11]。
首先，通过感知的方式对晋升标准进行测量是由于员工在晋升竞争过程中心理状态产生的微妙变化是很难找到客观依据去反映[12]。本文想要从阐释内在心理机制的角度打开员工晋升标准的感知对自身行为影响的黑箱。相较于客观晋升标准，员工所感知到的标准不仅能够准确地反映微观心理机制，而且这种方法不会受到企业文化、发展阶段和行业差异的影响，具有很强的普适性，能更科学合理地反映客观晋升标准。
其次，通过认同感、公平性和合法性三个维度来反映员工对晋升标准的感知结果，能在任何晋升情境下和不同的晋升内容中反映出员工对整体晋升标准的全面认识。
第一、认同感是指员工对组织内存在的客观的晋升标准的认可，并愿意用这样的标准来引导自己行为。一方面，员工通过观察其他人在晋升过程中的行为模式和自身感知到的晋升标准的认同感进行比较，能够形成对组织晋升环境的认识，这种群体的潜在力量能够影响个体对群体的认同感并促使他们调节自身和其他成员间的互动[13]；另一方面，要理解员工在群体中的行为结果就要明确个体对这个群体的态度，个体所感知到的认同感能够帮助管理者了解员工对整个晋升标准的认可程度。因此，认同感不仅表达了作为个体的员工对组织客观晋升标准的认同，同时还建立了组织通过管理者对个体认同感进行观察并形成更合理的晋升标准的基础。
第二、公平性是指组织在晋升过程中对同一个个体在不同时间，或不同个体在同一时间的晋升是否采取一视同仁的做法。在有关晋升的研究中，公平性的研究是一个重要分支[11]，个体除了和客观的晋升标准进行比对外，还会将自己先前的晋升经历或是同事的晋升经历与自己目前的情形进行比对，比对的结果要么加深对客观的晋升标准的认同感，要么就会颠覆对组织晋升标准的认同，转而采取不同的行为方式。因此，组织客观晋升标准的公平性不仅仅是标准本身所具有的而且是通过组织中一个又一个的被晋升者的特征反映出来的；同时，对晋升标准公平性的感知主要集中在对晋升程序的公平性以及对晋升人选产生的公平性的判断，很大程度上反映出员工对整个客观的晋升标准及结果是否满意。
第三、合法性是指实际操作中的晋升标准是否与客观存在的晋升标准具有一致性。组织不仅存在书面形式和公开告知员工的晋升标准，还存在大量不成文的、潜在的晋升标准，这些对员工主观感知具有更重要的影响。一方面，多数情况下员工对组织公开晋升标准的认同感和对现实晋升标准的感知结果是不一致的，因而会产生不公平感，进而依据对这两者差异的理解调整自己的行为；另一方面，管理者通过了解员工对这两者差异性的感知能够对企业的人力资源晋升标准与实践的差异进行调整，不仅保证晋升过程的合规与合法，而且可以通过这种调整对员工的行为产生影响。
本文认为以上三个维度的综合考量，超越了不同组织、不同时期、不同文化背景以及不同晋升内容的界限，呈现出员工对组织人力资源政策的整体性感知，表达了个体对晋升标准的主观认识和评价，也为组织调整其客观标准提供了理论依据，帮助管理者更加合规、合法、公平地实践晋升标准。
(2)员工晋升标准的感知对其角色外行为的直接作用
Van Dyne[14]指出角色外行为是一种有益于或者想要有益于组织而又超出组织对现有角色期望的自觉自愿的行为。根据其定义，角色外行为首先，要对组织有利；其次，这种行为本身是发出者自觉自愿的行为；最后，这种行为要不计得失，不受奖惩。例如，员工会主动建言献策，对某个政策表示维护和支持，帮助他人完成任务等。在当代企业管理实践中，这些积极的、自主性行为是企业绩效提高、创新能力提高的关键。
在由美国心理学家艾里斯于上世纪五十年代创建A-B-C理论之前，人们普遍认为个体的行为反应是直接由诱发性事件引起的，但是艾里斯指出诱发性事件只是行为或结果发生的间接原因，真正直接作用于行为和结果的是个体对诱发性事件的认知和评价产生的一种信念。其中，A(activating event或antecedent)是指激发事件，它是能够引发员工行为的诱因；B(belief)是指诱发事件所产生的信念，包括对事情的看法，解释与评价；C(consequence)是指个体行为的结果[15]。
通过艾里斯的理论可以清楚地解释员工对晋升标准的感知对其角色外行为的影响作用。假设企业对每个员工实行的客观晋升标准是相同的，某些员工在晋升之后会更好的完成本职工作，然而一些员工，在晋升发生后却反馈给组织低效的工作和怠惰的工作态度。如果将这些客观的晋升标准看作员工积极工作的诱因，那么让个体呈现不同行为结果的原因并非这些标准本身，而是不同个体对晋升标准多样化的感知。
首先，认同本身是指一种特定的情感联系，对组织的认同会通过个体的认知、情感来影响其行为，对提高工作满意度、动机、绩效、组织忠诚、合作行为和组织公民行为都有显著作用[16]。其次，对晋升标准的认同感会激发员工从情感上对公司政策产生更积极的判断和信赖，在信任的环境中，员工会自发的主动表现出组织公民行为，甚至主动的帮助其他同事[17]，因此认同感越高，员工的角色外行为会越多。
员工对组织决策时公平性的感知会影响其对决策结果的满意度[18]。根据社会交换理论，个体会为那些给予他们好处的人以回报。晋升过程中一旦员工感知到公平性，他会觉得自己被作为组织中的一员对待，受到了应有的尊重，行使了权力，会倾向于在未来好好表现以此作为对组织的回报，进而产生更多的组织公民行为。
员工在组织中实际的流动及个人特征与流动标准是否匹配是影响个人欲望、期望及自身是否满意的重要因素，个体在组织中以往的流动经历、当下的流动状态和对过程的感知均会影响其态度与行为[9]。当员工感知到晋升标准的合法性时，会促使员工从认知上判断晋升标准是可靠的，进而按照标准要求去做，甚至会发挥自己的自主性和创造性，更出色地完成任务以确保自己能够符合标准甚至超出标准的完成任务。
(3)员工晋升标准的感知对其情感承诺、规范承诺的直接作用
A.情感承诺与规范承诺
组织承诺被定义为体现员工和组织之间关系的一种心理状态[19]。Meyer认为组织承诺本质上是员工与组织间在交换过程中形成的纽带[20]，在员工对晋升标准的感知与角色外行为间也应该存在这样一条纽带。
Meyer和Allen提出的三因素组织承诺模型中，情感承诺和规范承诺都与员工与工作有关的行为有相关关系，例如离职率、出勤率，OCB、绩效等，但是持续承诺与这些结果变量无显著正相关关系[19]。因此，本文中只涉及情感承诺和规范承诺两个维度。
情感承诺是指员工对组织的感情依赖、认同和卷入程度[21]，表现为员工由于对组织深厚的感情而非由于物质方面的利益对组织的忠诚和努力的工作。规范承诺是指员工在内在化的过程中对组织变现出的忠诚[21]，它反映了员工对继续留在组织中的一种义务感，是由于员工受到长期的社会化影响形成的社会责任感而留在组织中的承诺。
B.员工晋升标准的感知对其情感承诺的作用
虽然中国文化十分重视情感体验，也常有“干一行，爱一行”、“爱岗敬业”等说法，但是目前中国的就业形势以及主导的价值观使新一代的年轻人很难对自己所从事的职业，自己所在的组织产生强烈的情感依附，这种情感要想维持和得以充分的表达需要组织中相关人力资源政策及管理措施来激发和培养。
Zucker在1986年曾经提出过基于制度的信任[22]，制度对信任的影响主要体现在制度透明性、系统性、连续性以及结果的可预测性[23]。如果已有晋升标准能为双方搭建平等的沟通平台，所有候选者都能得到均等的机会和无差别的资源，这时员工感知到的组织晋升标准的公平性、合法性、认同感就会比较强。当员工对晋升可能性或晋升结果有了更准确的判断，就会对未来发展产生信心。这种信心会逐步演变为一种基于情感的信任，进而会对组织的晋升标准、人力资源政策选择给予信任，而组织信任本身是情感承诺的一个重要影响变量[24]。因此，员工感知到的晋升标准的认同感、公平性和合法性越高，情感承诺也会越强。
C.员工晋升标准的感知对其规范承诺的作用
依照组织支持理论，晋升标准的公平性可以被理解为组织提供给员工的一种组织支持。公平性引发的支持感能够增加员工对于努力-结果的期望[25]，这种支持感能够满足员工包括赞同、归属和自尊等社会情感的需要，并且促进员工认同自己的组织成员资格和角色地位[26]。因此，感知到较高水平组织支持的员工会有一种通过承诺回报组织的义务感和责任感，这种承诺就是规范承诺。
在员工感知到晋升标准的合法性以及认同感较高时，会产生一种基于认知的信任，是个人基于组织或者他人能力可靠性的判断而形成的一种信任。他们会自觉自愿的继续维护标准的严肃性，并忠于执行各项规定，以便日后有法可依，有章可循。当个体选择维护和支持这种决策的系统时，就会感知到责任和义务[27]。这些责任感、义务感和忠诚感出现时，员工的规范承诺就会相应提高。因此，员工感知到的晋升标准的合法性、公平性以及认同感越高，规范承诺水平越高。
由此，提出以下三个基本假设：
H1a：员工感知到的晋升标准的认同感、公平性、合法性越高，角色外行为会更多；
H1b：员工感知到的晋升标准的认同感、公平性、合法性越高，对组织的情感承诺越强；
H1c：员工感知到的晋升标准的认同感、公平性、合法性越高，对组织的规范承诺越强。
2、员工情感承诺、规范承诺在对晋升标准的感知与角色外行为间的中介作用
(1)选择组织承诺作为中介变量的原因
根据Woodworth的动力心理学原理，在诱因和反应之间还存在有机体的作用，即S-O-R模式[28]，即从“刺激(stimulus)-个体生理、心理(organism)-反应(response)”的过程，从而说明在诱因和反应之间有一定的中介变量的影响[29]。
晋升标准本身具有环境背景的特征，它可以看作是组织中的一种氛围，当员工将这种氛围与自身经历和价值观进行比对、感知后，就会对其产生积极或者消极的评价，我们将环境和个体的这种相互作用视为一种诱因，也就是S。O是指个体在经过感知后的个性心理特征，包括了能力、需要、动机等，而组织承诺恰恰解释了员工留在组织中的动机，表明了个体的态度。学者Katz认为，组织承诺会激发员工不仅只是完成自己的工作，同时会激发他们发自内心的、自然而然的采用充满创造力的方式来进行工作，这完全超出了职责范围对他们的要求[2]，这种角色外行为就可以被看作是个体的反应R。
同时，人力资源实践通过员工行为来体现，员工行为由其动机决定，动机又由其某种需求决定，只有员工从情感上对组织产生依附感，将本职工作作为展示自己的方式，他们才能在工作过程中发挥主观能动性。这种积极地参与、忠诚和认同就是组织承诺。
(2)情感承诺的中介作用
从情感角度出发，对晋升标准感知到的认同感、公平性和合法性较高时，会产生一种基于情感的信任，进而对组织产生一种情感承诺。情感承诺会激发员工的工作热情，释放能量，接受超出自己职责范围的责任和义务，增强他们对晋升决策可靠性的信任[30]。高情感承诺的个体感知到的雇佣关系不仅是基于工具性的交换关系，而是一种关系交换，这种关系交换更广泛、更抽象、也更开放[31]。在这种雇佣关系下，由于自身职业发展的需求员工会将本职工作看成是他们展示自己的方式[32]，发挥主观能动性和创造力，采取更柔性的工作方式，感知到的工作幅度也会提高，进而产生更多超出工作要求的行为[33]。在情感承诺这种内在动机的驱使下，个体具有较强的工作成就感、自我效能感和工作满意度，心情也更加愉悦。员工从内心产生对组织的热爱，将自己作为公司一员的主人翁意识加强，工作卷入的程度会随之上升，进而付诸更多的角色外行为到工作实践中。
(3)规范承诺的中介作用
从认知角度出发，当个体感知到较高水平的认同感、公平性和合法性时，他们会由于理性判断对组织产生支持和基于认知的信任。根据社会交换理论，这种支持感和信任都让员工认为自己有义务和责任付出更多来回报组织，就会促使规范承诺的产生。规范承诺主要是通过员工对责任的感知来影响其行为的，它会影响员工对自己工作的定义，会促使员工将很多有利的组织行为纳入到角色内，从而拓宽了员工对自我工作范围的认识，促使更多角色外行为的发生。例如，有学者发现，在高规范承诺的作用下，忠诚度较高的个体倾向于检举和揭发组织中的不道德行为，他们会认为某些具有自主选择权的角色外行为是自己所应承担的义务和责任[33]。
图2 对晋升标准的感知、组织承诺与角色外行为的研究模型
总之，高的情感承诺和规范承诺会激发员工内在对组织的依附感、责任感，使员工想为组织做出贡献，甚至为组织的有效产出牺牲自己的个人利益，这些积极的行为都源自于他们感知到组织的晋升标准是有利于他们职业发展的，他们愿意为此做出相应的回报采取更主动的态度和行为。
由此，提出以下两个基本假设：
H2a：情感承诺在员工感知到的晋升标准与员工角色外行为间起中介作用；
H2b：规范承诺在员工感知到的晋升标准与员工角色外行为间起中介作用。
综上给出本研究模型图，如图2所示。
1、样本及抽样方法
研究样本来自西安和广州两地的2家地产企业，2家医院以及1家保健品企业中的员工。共现场发放问卷523份，回收434份，有效问卷达到401份。被试者包含公司各个层级的员工，年龄25岁以下的占4.3%、25-30岁的占17.5%、31-35岁的占22.4%、36-45岁的占40.9%、46-60岁的占13%、60岁以上的占1.8%。其中女性155名，男性246名，各占样本总数的38.7%、61.3%。整体受教育程度集中在大专、本科以及硕士，分别占样本总数的27.4%、43.9%、19%。
2、变量的测量
晋升标准采用了樊耘等的研究量表，分别测量了晋升标准是否得到认同：主要测量了感知到的晋升是否得到同事的认可，其中含有题项“同事的认可对于职位晋升非常重要”；晋升的公平性：主要测量员工感知到的晋升标准是否依照个体能力评判，例如含有题项“在组织中那些能够胜任或曾经有过多个岗位工作的员工优先得到晋升”；晋升标准的合法性：测量了晋升标准是否按照人力资源晋升政策来进行，例如含有题项“业绩持续优秀能够获得晋升的机会，因为组织实行基于能力和结果的晋升政策”。总共含有6个题项，采用的是李克特5级量表，从“完全不符合”到“完全符合”相应从1分到5分。
情感承诺与规范承诺的量表采用的是Meyer等三维度承诺量表中有关情感承诺和规范承诺的部分，每个维度各包含有6个题项，此量表首先将Meyer的量表从英文翻译成中文，再将中文回译为英文后与原量表进行比对，经过修改后使用。采用的是李克特5级量表，从“完全不符合”到“完全符合”对应1分到5分。
角色外行为的测量借鉴了樊耘、邵芳的研究。量表含有6个题项，对员工是否愿意主动提供建议、是否愿意为组织冒一定的风险、是否愿意改进工作方法等工作行为进行了测量，例如含有题项“我会积极给其他人有关工作程序及方法的建议”、“我愿意在工作中自主地做出重大选择和决策并承担风险，这些努力有利于将来职位的晋升”、“我能自觉地改进工作程序和方法”。采用李克特5级量表，从“完全不符合”到“完全符合”，对应1分到5分。
数据分析及结果
1、数据预处理
使用结构方程模型验证了晋升标准、情感承诺与规范承诺和角色外行为间的关系，即假设1、假设2的正确性，使用Lisrel8.53对组织承诺在两者之间起到的中介作用进行了分析；另外使用SPSS13.0检验了所使用量表的信度，计算了各个变量之间的相关性。
由于本文的数据均来自于单一被试，因此不可避免的会有共同方法偏差的问题出现，因此通过使用SPSS13.0进行Harman单因素检验来检验本文数据的共同方法偏差问题。主成分因子分析析出了5个因子，解释了总变异量的54.649%，其中第一个因子解释了29.638%，小于Hair等所推荐的50%的判断标准[34，35]。其次，如表1所示，对构念的区分效度进行检验后发现，构念两两之间的区分效度良好，通过以上检验说明本文的共同方法偏差问题并不严重。
2、数据分析与结果
(1)研究变量的描述性统计结果
表2是各个变量的均值，标准差，信度系数以及相关系数。晋升标准与角色外行为间的相关系数达到了0.531，证明两者之间具有显著相关性，支持假设H1a。员工对晋升标准的公平性、合法性以及认同感的感知对情感承诺和规范承诺都有显著的相关系数，假设H1b和H1c均得到支持。各变量的信度介于0.70-0.90之间，均大于0.6，因此本研究所使用的量表是可靠的。
(2)验证性因子分析结果
表3给出的是通过结构方程模型做出的验证性因子分析结果，检验结果所有变量的残差值均小于等于0.08，NNFI和CFI均大于0.90，且χ[2]/df的值均在2-5之间，表明模型的拟合效果良好，由此可见，模型中所有因子均达到了良好的拟合水平。
(3)结构方程模型分析
使用Lisrel8.53验证了晋升标准对于角色外行为的直接作用，以及情感承诺和规范承诺对晋升标准和角色外行为的完全中介作用。
首先验证了晋升标准对于角色外行为的直接影响。当两者之间的影响效应显著后进行了后续的检验，可以看到表4中模型的拟合指数良好(=55.73，df=26，RMSEA=0.053，NNFI=0.98，CFI=0.98)，同时，晋升标准对角色外行为的路径系数为0.67，且在0.001水平上显著，因此假设H1a成立。
从表4中可以看出，在加入情感承诺和规范承诺后，模型的拟合系数依然达到了较好的水平(=413.01，df=184，RMSEA=0.056，NNFI=0.97，CFI=0.97)。又由图3的最终模型中可以看出，对晋升标准的感知对情感承诺和规范承诺的路径系数分别达到了0.57和0.53，说明假设H1b和H1c成立。晋升标准通过情感承诺对角色外行为的作用为0.348，但是通过规范承诺对角色外行为的作用为0.058，员工对晋升标准的感知和角色外行为间的直接关系由于加入中介变量后变弱(0.32)，因此，情感承诺在晋升标准和角色外行为间起到了中介作用，假设H2a得到了验证，规范承诺在两者之间没有起到中介作用，假设H2b并未得到验证。
图3 中介模型分析结果
研究结论与讨论
本文通过研究员工心理机制来探究晋升标准在员工感知后对员工的态度、行为产生的影响，将对晋升的研究拓展到员工心理机制的微观层面，再次证明了人力资源实践在现代企业管理中不可复制的核心优势。
首先，假设H1a得到验证表明了晋升标准的公平性、合法性以及认同感越高，员工将会产生更多的角色外行为；假设H1b和假设H1c的验证表明，员工感知到的晋升标准的公平性、合法性以及认同感越高，员工对组织的情感承诺和规范承诺就会越强。
其次，假设H2a得到验证，假设H2b并未得到验证。说明员工对组织的情感承诺在员工感知到的晋升标准和角色外行为间起到中介作用，而规范承诺并非中介变量。这可能是由于规范承诺是由于员工的责任感和义务感增强所引起的一种工作态度，基于社会交换关系，这种态度会让员工对角色内的任务要求投入更多的注意、付出更多的努力，但对员工来说角色内与角色外行为间的界限依然清晰，他们不会因为高的责任感或义务感将角色外行为纳入角色内行为中。员工角色外行为的发生更多依靠的是其发自内心对组织产生情感依附后的一种出于自觉自愿的奉献牺牲精神，他们并不会依照组织的给予和自身的付出是否对等来决定是否付诸角色外行为。
研究结论对管理实践具有重要启示。个体出于不同的动机留在组织中，如果能够营造一种和谐公平的工作氛围，采用规范的晋升标准和用人制度，公开透明的方式沟通，员工才能保持健康愉悦的工作心情，才会对组织产生一种积极的、正向的情感，当情感承诺和规范承诺升高时，两者会分别促使员工角色外行为的发生和角色内任务更好地完成。
本研究在未来还具有持续深入的可能性。首先，在本文中，员工对晋升标准的感知在中国情景下对角色外行为起到了显著作用，如果能在其他不同国家，不同文化背景下进行对比研究，那么将会为更多企业尤其是跨国企业提供有意义的参考。其次，研究所用的数据来自于不同地域，不同城市，不同行业，不同文化的企业，未来理想的研究方法是将中国企业中的晋升标准根据地域、文化、发展程度的差异进行有效的分类，更好的控制这些客观的晋升标准的差异性，或者对这些具有差异性的客观标准本身进行研究。