云南农垦制度创新迈出了坚实的第一步，本文主要内容关键词为：云南论文,坚实论文,制度创新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
十一届三中全会以来，云南垦区进行了一系列的改革，但是，这些改革大多是单项的，浅层次的。随着我国市场经济体制的确立，许多矛盾和问题只能靠制度创新来解决。组建云南农垦集团，成立云南农垦集团有限公司，标志着云南垦区经济体制改革进入实质性阶段，是从整体上推进的深层次改革。由于这是一项复杂的系统工程，又没有现成的经验可借鉴，只能边实践边摸索。现在把我们在实践中的一些做法，作简单介绍。
一、成立总公司，为集团组建奠定基础
云南农垦创建于1951年，现拥有法人资格的企业83户，直属事业单位15个，职工14万人。经过40多年的努力，形成了橡胶、茶叶、咖啡等一批优势产业。1995年全垦区资产总额35亿元，实现国民生产总值（现价）11.8亿元，工农业总产值（90年不变价）15亿元，利税总额3.02亿元，其中利润1.25亿元，职均年平均工资4042元，生产干胶10.23万吨，提前5年实现了2000年10万吨的目标。
1994年初，省政府批准云南省农垦总局成建制转经济实体——成立云南省农垦总公司，明确了垦区改革和发展的方向，垦区经济体制改革工作加快。一是总公司在抓紧完成转体的同时，以转变职能为重点，调整了总局、分局机关机构，逐步理顺农垦总局向总公司转变的领导体制和管理体制。二是抓紧做好清产核资工作，并于1994年全面开展并完成了垦区国有资产清产核资工作。三是在企业内部，继续实行以产权制度改革为重点的试点，先后有20多个农场进行了这方面的尝试，通过将近10万亩国有的橡胶、茶叶、咖啡等长期作物作价，有条件地转让给职工，实行土地国有，作物民营，促进了生产力发展和所有制结构的调整。四是从整体上调整产业结构，在巩固和提高第一产业的基础上，加大了二、三产业的投入，加强了新项目的开发和骨干企业、龙头企业的技术改造，不仅促进了企业经营机制的转换，使单个企业的封闭、粗放式发展向集约化的联合开发转化，同时，也使资源得到合理配置和促进了结构优化，体现了总公司经济发展的产业化、规模化，并逐步走向集团化。
总公司转体后形成的管理模式，是沿袭计划经济体制下形成的基础，并带有浓厚的行政管理职能色彩，仍不规范。由于产权关系不明晰，经济联系不紧密，难以发挥云南农垦的整体优势。企业运行机制不活，资源优化配置，产业结构合理调整的问题还未从根本上解决。内部企业还存在“大而全”、“小而全”，浪费了大量人财物力。因此，组建集团，建立资产联结纽带，实行垦区国有资产一体化经营，发挥集团的整体优势，全面推进改革势在必行。总公司在获得国有资产授权经营的前提下，自然成为垦区企事业单位国有资本的出资者。
二、组建云南农垦集团
1996年2月6日省政府正式批准云南农垦集团组建，云南农垦集团有限公司成立。2月12日举行了挂牌仪式。
组建农垦集团，成立农垦集团有限公司，得到了有关部门的配合和大力支持。1995年10月，省国资局正式批复授权省农垦总公司经营管理垦区全部国有资产，总公司取得了出资者的地位，正式明确了与下属企业的母子体制关系。在省体改委的帮助支持下，经过三个月8次的修改，完成了《组建云南农垦集团，成立云南农垦集团有限公司实施方案》及其附件一整套共10份材料。12月27日，常务副省长李嘉廷主持召开了有体改、编委、财政、税务、土地等有关厅级领导参加的政府办公会，针对农垦提出需要省政府帮助解决的几个配套政策建议作了答复，主要内容是：（1）云南农垦组建集团后，还将继续行使管理系统的政府职能，在过渡时期保留总局和分局牌子，实行“一套班子，两块牌子”。原农垦总局事业编制（含分局）由省编委收回，事业经费照给。（2）集团组建后，按国家税制规范，企业要依法经营，照章纳税。省政府对农垦的扶持力度不低于“八五”水平，超过“八五”末财务包干基数部分，用于扶持农垦经济发展，具体办法由农垦与财政协商确定。（3）成立集团公司后，其下属分公司、子公司的组织人事由集团公司管理，党的组织管理按党章规定执行。（4）农垦系统离退休人员比重过大，一些单位离退休人员费用及有关政策待遇未能全部兑现，系统统筹无法平衡，由财政、劳动、社保部门帮助适当给予解决。（5）同意农垦创造条件申报成立集团财务公司，请有关部门给予支持。（6）请省政府出面帮助协调解决长期以来未能解决的农场职工及其子女调动、就业时的“农转非”问题。（7）请省级有关部门积极支持农垦申办集团公司进出口经营权。（8）集团公司对农垦企业的土地，在规定的范围内享有经营自主权。1996年1月8日，在预先送出《实施方案》征求意见的基础上，省体改委主持召开了有省政府办公厅、财政厅、劳动厅、人事厅、外经贸厅、公安厅、国资局、国税局、地税局、土地管理局、工商局、社保局、经贸委、省委组织部、省编委、省人行、省总工会等19个单位有关负责人及专家的论证会，方案得到通过。2月6日，省政府批复组建云南农垦集团，成立云南农垦集团有限公司。2月9日，省工商局预先核准了“云南农垦集团有限责任公司”名称。2月12日，云南农垦集团有限公司挂牌成立。
三、集团组建后的实行情况
集团的组建，标志着垦区经济发展进入了一个新阶段。也给集团公司提出了垦区经济管理体制改革的新任务，垦区经济进行方式将发生重大变革。主要表现在：垦区在计划经济体制下形成的行政管理系统，将转变为资产一体化经营的企业集团；分散投资，重复建设将逐步引导到专业性的集中开发，形成一定规模的集约经营，结构性调整将从总体上进行，产业结构、资本结构、组织结构等都要逐步调整优化，并促进各企业多元投资主体的形成；企业的社会职能将遵循既服务于垦区建设又体现自身发展规律的原则逐步分离；要加强集团的宏观调控和指导，同时搞好主产品的市场建设，为垦区集团经济与国内外市场接轨创造条件。为实现上述变革，在集团成立后的10个月时间里，主要做了以下几项工作。
1.制订了一套规范的集团现代企业制度实施方案，并逐步实施。组建集团的目标，是建立现代企业制度。组建集团的实施方案，是依据《公司法》，按照现代企业制度的要求规范编制的，它包括“组建集团、成立集团公司实施方案”、“组建集团、成立集团公司可行性报告”、“集团章程”、“集团公司章程”、“集团组织管理结构方案”、“集团公司国有资产营运试点实施方案”、“集团公司财务管理方案”、“集团公司人事管理方案”、“中共集团公司委员会加强党组织工作实施意见”和“集团公司加强工会工作和职工民主管理实施意见”10个材料。
2.加强宣传教育，统一思想认识。集团的成立，并不意味着转体的完成，而仅是新体制的开始；看待行政主管局转实体，存在两种思想倾向都有片面性，一种是看不到变化，认为只是“翻牌公司”，另一种则认为集团成立后各项改革很快能就位，农垦经济立即出现巨大变化。要正确认识集团组建，集团公司改制是垦区转体的质变点，但只有经过一系列的配套改革，才能实现体制的根本转变。集团公司于3月中旬抽调机关70%的人员，组成11个工作组，分赴垦区所属39个农场及一些分场、生产队和在昆直属单位进行调查研究和宣传发动。并编印了《云南农垦集团、云南农垦集团有限责任公司运作宣传材料》发至生产队。并通过各项工作、各种会议推动新体制的建立和健康运行。
3.改革管理体制。围绕转体改制，集团公司按照《公司法》和“集团公司章程”，设立了董事会、监事会，充实了经理层。进一步调整了集团公司工作机构，体现国有资产经营为主。从云南农垦的实际出发理顺了和分公司（行政上的派出机构）的关系，将原分局改制为分公司，作为集团公司的分支机构，代表集团公司履行委托范围内的国有资产经营管理职能。对农场的改革目标是实现产权多元结构的公司制，分场作为服务性的实体。要实现这个目标，准备从生产队实现股份合作制改组入手来推动。今年东风农场生产队股份合作制试点的实践已显示出了这种作用，准备1997年在全局扩大试点。
4.建立资产经营责任。集团公司通过编制国有资产经营管理实施办法落实资产经营责任制。目前，已基本完成与子企业的签约手续。引导企业从“承包经营责任”向“资产经营责任”的转换，并且通过实践不断总结完善。
5.探索资产流动与重组的路子。1996年10月，垦区召开了体改工作会，总结前几年产权转让的经验教训，推广东风农场生产队试行股份合作制盘活存量资产的办法，同时提倡勐腊农场在新的橡胶开发中引入新机制，促进增量资产优化的做法，为各企业在盘活存量资产并进行有效投入等方面提供可借鉴的操作性方案。同时，形成了共识，在以橡胶为基础产业的云南垦区，股份合作制将成为基层生产队改制的主要形式。
6.组建专业集团。在原有的“石林鞋业集团”、“硅集团”、“咖啡”、“肉桂”集团的基础上，又组建了集团经营的茶叶公司。今后，还将结合云南省的重点开发项目，组建旅游、食品等方面的专业或产业集团。引导投资方向，将各子企业年折旧费20%作为该企业的股权集中起来，投入到新开发产业和项目上。
7.规范市场行为。为规范垦区主产品——天然橡胶的流通行为，集团公司1996年3月建立了“云南农垦天然橡胶销售中心”并正式运营，由供销公司设立的期货部为橡胶等产品的套期保值提供场地。垦区第一次开辟了进口渠道——云南中垦进出口有限公司开始运行；垦区第一家生产企业进出口权经国家外经贸部特批，由大渡岗茶场正办理注册登记。云南农垦人才市场经批准正式成立开市。垦区计算机无线信息网络投入运行并通过鉴定，为今后建立信息市场打下基础。
8.抓各项配套改革。制订了垦区系统养老统筹方案，发挥系统功能内部调剂“余缺”，最近，事业单位也纳入统筹范围。继双江农场之后，江城农场与地方教育部门达成协议，将中、小学校移交地方，迈出了企业分离社会职能的第一步，为将来建立现代企业制度创造条件。
四、主要问题和今后打算
1.观念转变缓慢，跟不上改革形势发展。计划经济的观念还不同程度地存在，“等、靠、要”依赖国家的思想还很严重。对改革的紧迫性缺乏认识，有的缺乏敢闯敢试的精神，遇到问题时，办法没有疑虑多。要充分认识面临的改革是制度创新，在新的运行机制上求得突破，改革和发展的任务更为繁重和艰巨。
2.集团公司的机构设置还不适应新体制。目前集团公司的工作机构主题仍不够突出，部门名称、人员比例的行政色彩还很浓厚。应突出资产经营作为集团公司的首要职责，常设：发展战略的决策中心、国有资产的经营管理中心、财务决算的利润中心、经营管理人才的交流中心、商品流通的信息调研中心、社会保障的统筹中心等；暂时保留教卫、公安等社会职能部门。
3.集团公司与分公司的职能划分还需进一步理顺。农垦与地方党委政府双重领导的关系要进一步协调好，明确各自的职能范围，尽量避免重复。对此将进一步作出研究。
4.干部教育跟不上。一些干部对改革方案的含义和工作要求缺乏理解，统一思想困难。要针对思想状况，加强十部、骨干的培训。改革试点的理论教育和教训是最直观的办法，因此要努力抓好试点，并且总结好经验教训，做出一批比较规范的改革方案，这对稳妥地推动面上的改革非常重要。
5.外部环境问题。外部环境对集团的转体改制影响很大。如国资局授权集团公司经营管理垦区国有资产试点初定5年，集团公司保留的行政职能还得跟着政府转，工商部门对集团公司的注册资本应连同子公司的一并注册不理解，教育归地方政府还要权衡利弊大小等等，有些同志本来对体制改革就存有想法，加上改革环境问题，难免增添了改革阻力。
总起来说，云南农垦在制度创新上迈出了可喜的第一步，我们将“勇于探索，精心运作，善于总结，矢志开拓”脚踏实地地完成好垦区经济改革与发展的任务，为集团下一个世纪的发展奠定良好的基础。
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