生产设备大修是指为恢复现有资产（包括设备、设施以及辅助设施等）原有形态和能力，按项目制管理的修理性工作。设备大修不增加固定资产原值，是企业的一种损益性支出。近年来生产大修逐年呈现项目繁杂，资金相对分散等特征。损益性支出项目不能跨年度结算决定了生产大修项目工期紧、任务重的特点。生产大修资金完成率纳入指标考核则进一步增加了项目管理的难度。本文围绕影响供电企业生产大修项目完成的相关因素进行分析。
一、前期因素
（一）吃透相关制度、标准、原则是生产大修项目储备的前期关键因素。
健全的规章制度、标准等是生产大修项目管理的准绳。近五年以来，国家电网公司以及陕西省电力公司非常重视生产大修规章制度及标准的建立工作，并逐年根据生产实际需要进行补充或修订，不断规范生产大修项目管理工作，为生产大修项目管理提供了制度保障。供电企业生产大修项目的编制范围来源于制度规定，不能依据主观意愿凭空立项。如原则中规定：“大修对象为生产设备、设施及附属（辅助）设施，主要包括电网一次设备、厂站自动化系统、调度自动化系统、继电保护及安全自动装置、电力通信系统、自动控制设备、电网生产建筑物、构筑物等辅助及附属设施、安全技术劳动保护设施、非贸易结算电能计量装置、监测装置等。”很清晰的明确了生产大修项目的边界问题。对于制度、标准理解不到位的，立项时经常会将生产技改项目列入生产大修项目，项目的描述也出现了“新建、更换、改造、维修”等不属于大修范畴的名词。
（二）生产大修项目储备是影响工程进度的最根本因素。
1.必须认真考虑立项的必要性。
（1）重点解决影响电网安全稳定运行的生产设备（设施）问题；
（2）应有利于提升电网安全稳定水平、设备运行的可靠性、电网经济运行水平；
（3）遵循资产全寿命周期成本最优原则。在保障电网设备安全可靠运行基础上，统筹考虑电网设备的安全、效能、周期成本，最大限度发挥资产效益，实现电网资产全过程闭环管控和资产全寿命周期技术经济最优。
（4）以设备状态综合评价为基础原则。统筹考虑设备运检环节安全性评价、隐患排查、状态评价、设备故障缺陷状况等因素，以综合评价结果为基础，解决影响人身安全、电网安全和设备安全的突出问题。优先安排评价认定已处于严重状态，对系统安全运行有严重影响，以及判定为有威胁安全运行的严重缺陷的设备。
（5）以技术进步为先导，推广先进适用技术，提升电网设备健康水平。以上几点原则必须建立在充分的调研，电网设备运行、检修、异常等历史数据积累、经验分析的基础上，才能精准立项。
2.兼顾项目实施的可操作性，立项后是否具备在本年度内顺利完成的条件。
（1）项目的实施具有不可抗力因素；
（2）需停电实施的项目受保电因素影响无法停电；
（3）外部环境影响，施工可能受阻；
（4）设备自身运行条件制约。项目立项虽很必要，但如果立项后无法按期实施，将直接从源头影响项目完成率，这类项目在立项时必须慎重。
（三）前期精准预算，是影响生产大修项目预算控制及资金完成的关键因素。
近五年以来，生产大修项目预算的编制逐年规范，国家电网公司在生产大修预算编制时规定统一使用国家能源局出版的电力检修相关定额，同时采用预算编制软件使预算编制进一步标准化。预算编制时对于材料、人工、机械、台班等的准确计量源自对项目的全方位认知。
以上三个方面项目编制单位在立项时就应严格把关，确保项目的必要性、可操作性及项目预算均做到精准。
（四）项目的三级评审，为生产大修储备项目是否精准最后把关。
1.初评审：地市级供电企业生产大修项目的评审主要由项目主管部门及财务部门联合进行。项目主管部门专业管理人员负责对项目的必要性和可操作性进行审核并提出建议或意见。财务部门对生产大修项目资金的合规性进行审核，检查项目是否有资本性资金的支出。
2.二级评审：省电力公司组织的专家及技经人员联合进行生产大修储备项目评审，主要审查项目的必要性、规范性及预算的准确性。评审结果决定生产大修储备项目能否录入PMS项目库。
3.三级评审：国家电网公司对已录入PMS项目库的生产大修储备项目组织进行评审。评审结果固化各单位生产大修储备项目库规模。
二、项目实施的关键因素
（一）建立生产大修工程管理网络是工程管理的重要因素。
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建立以地市供电公司分管领导、责任部门及配合部门领导（专责）、项目实施单位领导（专责）、项目实施班组班长四级自上而下的管理网络。
1.纵向形成一条线有序推进。大修工程管理自下而上（与上级业务部门有效沟通）、自上而下（确保管理思路及实施计划落实到班组一级）、分层负责，各司其职，结合停电计划、外部配合（各类保电不允许停电、青苗、天气）等不可抗力因素影响。合理制定实施计划。
2.横向形成一个面沟通协调取得共赢。大修工程管理涉及到的相关管理部门（发展、合同管理、物资、财务、审计等）必须紧密配合，及时沟通，迅速推进工作流程，确保每个管理环节畅通。
（二）生产大修工程计划的下达是影响工程实施节点的首要因素。
生产大修工程计划下达的时间决定工程实施的起点。
（三）精准制定生产大修里程碑计划是实施大修工程过程控制的主线。
结合设备停电计划、外部实施环境，精准制定纳入节点进度考核的生产大修里程碑计划是实施大修工程过程控制的主线。
（四）招标进度及结果（中标单位的实力）是影响生产大修开工的重要因素。
地市供电企业必须及时根据招标批次上报招标计划，才能在招标进度上有主动话语权。
（五）各类合同的签订是生产大修工程开工得到落实的决定因素。
合同按期签订才能保证工程按计划开工。
（六）应用好各类管理系统可助力生产大修项目有序推进。
一方面项目的建立必须规范使用PMS系统，另一方面项目的实施依托ERP系统规范生产大修实施过程的物资、资金、施工流程控制。预算管控系统则有效控制工程实施过程的资金拨付进度。
（七）工程施工图纸、物资以及施工队伍及时到位，是确保按期开工的前提因素。
（八）做好项目实施过程的安全、质量、进度管理，是确保项目完成的最关键因素。
以指标管理为抓手，落实生产大修工程管理网络中线、面相关人员的工作责任心，充分调动人员工作积极性。加强施工单位的现场管理水平。确保生产大修工程施工现场安全、质量、进度的统一推进。同时施工进度应与财务报账进度保持一致。
（九）竣工验收是确保工程安全优质投产的重要因素
加强项目全过程管理，确保工程质量，在工程施工的关键环节应做好阶段性验收并纳入竣工验收统一管理。严格进行竣工验收是确保工程安全优质投产的重要因素。
（十）项目结算进度影响财务报账进度
生产大修项目交付生产运行后，施工单位应按照检修任务书、实际检修工作量编制结算书，经项目单位按照合同约定审定后进行项目结算。项目结算报告应在项目竣工验收合格后30日内完成。项目结算进度是制约财务报账进度的重要因素。
（十一）工程审计结果决定生产大修项目资金完成率
生产大修项目完工后必须经项目单位内部审计，工程审计结果决定生产大修项目资金完成率。工程前期及实施过程的做细、做实决定审计结果。
三、后期因素
（一）工程预算调整影响生产大修项目资金完成率。
预算调整由国家电网公司统一安排进行，预算调整是影响资金完成率的重要因素。一般分两部分进行调整：
1.生产大修项目招标节余部分预算。
2.部分生产大修项目的退税节余资金。预算的调整需要计划管理及项目管理人员扎实、细致的对项目进行精打细算的统计、分析。
（二）工程资料的档案管理为生产大修项目完成闭环
项目单位应在验收后按照项目验收资料编制的相关要求及格式组织竣工资料的编制，在项目结算后30日内完成归档工作。工程资料的档案管理为生产大修项目完成闭环。
四、人的因素
综上所述，提高生产大修项目完成率从立项到项目资料归档是一个系统工程，任何一个因素都必须高质量完成，才能确保整个项目高质量完成。
人的因素贯穿生产大修工程管理始终。人员责任心是首要因素，人员业务水平是重要因素，人员的相互协作能力是确保进度的决定因素。加强爱岗敬业的职业道德教育，建立相应奖惩制度，加强各级各类人员的业务培训，使其对各系统操作流程、管理流程熟练应用，保证现场施工安全、优质、高效；加强制度、标准等的宣贯，提高相关人员对规章制度的认知水平，从根本上提高实施人员作业技能，提高管理人员的专业技术水平及管理水平，充分发挥“人”这一生产力中的第一要素的决定性因素，为生产大修项目完成提供切实保障。
论文作者:肖玫
论文发表刊物:《河南电力》2018年11期
论文发表时间:2018/11/30
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