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1995年，工商银行总行明确提出全行实行集约化经营，走内涵发展道路，向经营管理要效益，特别是要率先搞好工商银行的基本经营核算单位——城市行集约化经营，并把之作为改革目标和发展战略。基此，我们试就工商银行集约化经营的概念、工商银行经营进程与现状、工商银行集约化经营现实途径选择等做些探讨。
一、工商银行集约化经营概念的界定
集约化经营方式最早产生于欧洲农业生产领域。土地所有者通过在一定面积的土地上投入较多的生产资料、劳动力，采用先进的农业工艺和生产技术，精耕细作，提高劳动生产率，取得较多的农产品，创造较好的农业生产效益。十九世纪中叶，西方工业革命使集约化经营方式迅速延伸到工业生产领域，即靠生产要素质量改善和劳动生产率的提高，合理配置各项生产要素使其得到最优利用来获得最佳经济效益。而集约化经营方式在金融业的运用和推广，则最早可以追溯到十七世纪西欧金融界。1694年世界上第一家商业银行——英格兰银行成立后，股份制商业银行如雨后春笋，迅速发展，业务经营范围不断扩大，追求最大利润目标十分明确，集约化经营特征比较明显。首先，机构的设置注重选址。大的商业银行都以经济十分活跃的商业城市为中心，再辐射到周边经济区域，机构的设置与当地经济发展状况紧密相联。其次，银行规模的扩大并不是增设分支机构，而是通过不断的合并，形成集团规模，实现人、财、物的适度集中。第三，业务经营受政府干预，必须兼顾社会效益，但银行自身逐利特性相当明显。商业银行发展初期主要通过代理、贷出银行券经营获利；当社会商业迅猛发展后，业务立即渗透到商业领域，商业存放款及结算业务发展很快。十九世纪，工业迅速发展，银行又以动产或不动产抵押贷款或直接投资参股等方式进入工业领域，倾向于效益性强的大型企业集团和重点支柱产业，谋取利润。
我国金融界对集约化经营的认识较晚。工商银行决定从今年开始实施集约化经营，体现了适应经济发展和自我壮大的战略必然要求举措。那么，什么是工商银行的集约化经营？我们认为，工商银行集约化经营是指对银行机构网点、人员、资金、财力、技术装备等经营要素进行适度的集中调配与管理，实现经营要素的最优配置和经营要素效能的最佳发挥，达到提高规模效益、质量效益和整体效益目的一种经营方式。具体来说，工商银行作为一个总体，从总行到省分行、地（市）行，每一个层次都要适度的集中，在业务的经营与发展中，坚持以效益为中心，搞好机构网点、劳动力、资金、财力、技术装备等要素的优化配置，实现经营要素向高效益产业行业和地区集结转移，使各项要素充分发挥最佳效能，创造最挂效益。工商银行要在同业竞争中处于领先地位，必须在经营范围、管理方式、金融工具、会计制度诸方面与国际惯例接轨，改变粗放经营，只追求规模、不讲求效益的经营思想，努力向集约经营方向发展，加快实现集约化经营的进程，实行全方位、多元化的综合。集约化经营是企业化经营的深化，是与粗放型经营模式对称的一种运行模式，不是以总量扩张或数量扩张为特征，而是以效益和质量提高型为特征。因此，银行集约化或企业化经营的核心是提高经济效益，明确以利润最大化为经营目标。
二、工商银行集约化经营进程与现状
作为商业银行经营管理主要方式的集约化经营，在工商银行10年的改革和实践中并没有真正体现。第一，工商银行从1984年至1986年，在一哄而起“中行上岸，建行破墙，农业进城，工行下乡”的金融竞争中，以要地盘，抢摊子，争业务，贪大求全，扩张外延，忽视效益为主流，属单纯型粗放经营。第二，从1986年至1992年，工商银行在经营中虽然开始混合有规模集中，贷款择优、增收节支等集约经营成份，但基层银行实质上仍停留在粗放经营阶段，操作上仍无效益观念，分配上仍是“大锅饭”，业务上继续广种薄收，可谓混合型经营。第三，从1993年开始，在国家要求专业银行向商业银行转轨的形势下，工商银行提出了经营要集约化、国际化、电子化的目标要求，并相继推行了风险管理，成本管理，上交存款准备金，规模向发达地区倾斜，资产负债管理等一系列集约办法，但仍未能迈出根本性的步伐。有些实施方案，呈明显放弃农村县城，退守中心城市的倾向，挖肉补疮；有的经营方案，把所有的经营权都从基层银行集中到城市行和总行，可谓粗放与混合的交叉型经营。总之，工商银行10年经营，不管是单纯型，还是混合型，或是交叉型，其集约化经营程度是明显不够的。具体表现为：
1.机构设置未集约。一是银行机构的机关属性太强，形成职能部门重叠。二是网点功能单一化，以储蓄所只办储蓄业务为最。三是机构设置地方化，从上到下层层按行政区域设置分支行。
某市分行机构设置情况表
注：亏损机构指经过业务量、成本费用测算不能保本的机构。
2.资金调度未集约。一是存款组织重数量任务，轻成本分析。在存款种类结构的选择上有点“饥不择食”，上级行考核注重期末时点余额，导致基层经营行侧重完成期末存量。二是拆借资金管理失控。拆借利率、期限、方式管理混乱，甚至有时一个行内的房地产信贷部、计划股均有资金拆借权。导致超汇差用拆借资金填空，绕规模用拆借资金解决现象发生，三是汇差资金管理流于形式，对没有资金来源的空转空汇，没有一套行之有效的控制办法，超负荷运行严重。四是对“两额”控制不严，非盈利资产随意摆高。银行现金库存管理不集中，储蓄所、分理处均有“小金库（钱箱）”，临柜钱箱过多，箱中现金过量等是基层行经营普遍现象。在人民银行存款摆布，也没有科学定额。
3.贷款投放末集约。工商银行10多年来，贷款基本上是供给制。投向选择、投量把握不能依照集约经营原则运行，如下表：
某市分行贷款投放会析表
上表说明：工商银行受行政干预贷款、亏损企业贷款财政消费性贷款、资不抵债企业贷款的余额1994年比1985年别增长4.2倍、35.5倍、5.1倍、9.8倍。
4.财力未集约。按照集约化经营原则，费用开支必须与效益挂钩，并集中向效益性业务倾斜。但工商银行的现状是利润（或亏损）多少与费用开支多少没有内在联系，开支结构不合理。见下表：
1994年某市分行费用开支结构表
上表说明：（1）非业务性费用开支过多，占总费用的38.7%； （2）车辆维修费、非业务用招待费金额过大。（3 ）真正用于业务开拓经营的费用过少。按集约化经营的原则，费用应80% 以上用于效益性业务开拓，而该分行1994年仅占61.3%。
5.新业务发展未集约。近几年，工商银行在开拓信托、房地产、国际业务、新金融产品中也与集约化经营大相径庭。一是片面强调新业务机构设立的对口性，不管有无开发价值，各个分支机构均已修筑“庵堂”。二是片面强调新型业务的超脱性，其业务发展、费用开支的。随意性过大，盈利不重积累，而亏损由上级行负责。三是对盈利性资产业务开拓不够，资产仍旧单一化，80%的资产是对企业的贷款， 盈利能力较弱。
6.技术装备未集约。一是重复配置，缺乏整体规划。电脑配置、各职能部门自成体系，能通用的不通用，可以共用的不共用；二是盲目追求覆盖率，而利用率不高，使用效益较差；三是没有坚持效益优先、业务第一的原则配置电子设备。
7.人力资源未集约。工商银行与国际四家银行情况对比分析表：
资料来源：英国《银行家》1994年7月
可以看出：（1）中国工商银行行政人员比重居五家银行之首， 且高出10个百分点以上。（2 ）中国工商银行从事信息等中介业务的人员比重不足1%，此类而其他四家银行此类人员的比重均超过10%；（3）佳友、三和、花旗、汇丰四银行人均利润、资本、资产远远高出工商银行，其中三和银行分别为工商银行的24.4倍、43.6倍、54.2倍。
8.经营决策未集约。首先，决策管理层次结构不合理，从过去的总行、省级行、市地级行三级管理，县级行一级经营，到现在的由总行、省级行、市地级行三级管理，总行、省级行、市地级行、县级行四级经营，始终未能明确决策管理和经营管理的关系，不符合集约原则；其次，由于决策管理层次结构不合理，导致多头管理，政出多门。甚至出现上级管理行的职能机构单线向下级行发号施令，执行者无所适从。再次，决策层次重叠，办事效率低下，往往形成“议而不决，决而不行”现象，没有形成一个灵敏快捷的经营决策系统。
三、工商银行集约经营现实途径选择
借鉴国内外商业银行集约化经营的成功经验，结合工商银行近年来的经营现状，我们认为，工商银行集约化经营可分为三个层次：一是总行集约，二是省分行集约，三是地市行集约，其启动点和侧重点应是集中精力搞好地市行经营集约化。
（一）总行集约化经营的基本构想
坚持总分行制，采取“总行管理为主，城市分行经营为主”的新的管理体系。由总行直接管理500多个城市行， 并按我国产业集约化发展的需要，总行以组建银企集团形式，参与企业集团、跨国公司经营管理活动，实施金融创新。
坚持总行单一法人体制。应集分行行长任免权、信贷规模和信贷资金的调度权、资本金和财务计划的统管权、资产负债比例管理的核定权、境外机构的审批权、全行统一规章制度和重要政策的制定权等于总行一身。
（二）省分行集约化经营基本构想
省分行是总行的分行，又是省辖内地级行的经营管理中心。目前省分行集约化经营的重点是构建一个向商业银行转轨过程中不可或缺的，兼服务与经营双重职能的，带有一定过渡性的经营机构。该经营机构采取相应的经营模式及运作方式，促使省分行从以往的单一管理过渡为以经营为主、管理为辅，最后发展为区域性的城市商业银行。其运作为：
1.在管理体制上，作为省行的直属营业机构，应当是省行强化宏观调控、转换职能、扩大自营业务的载体。它一方面在转轨阶段承担的国家部分宏观调控任务。另一方面，优化资产负债结构，实行商业银行的试运作。
2.在经营范围内，要适当划分业务范围，正确处理好系统内省、市行之间业务交叉和适当划分的关系，既方便企业客户，又有利于系统内配合协作，防止内耗。
3.在经营管理上，一是要做到高起点。实行快捷、优质、高效，创同业中的一流水平。二是要成为省行各项业务改革的实验基地，实验可行的及时总结推广，有偏差的及时纠正。三是发挥资金地位优势，对全省有牵动影响的铁路交通、邮电、电力等大系统和企业集团，特别是跨地区，跨省份的企业集团，从资金供应、结算和配套服务上进行重点投入。四是发挥新机构包袱轻和信息灵的优势，调整资金投向，将资金有计划地逐步配置到高新技术产业，优化资产结构，提高投资效益。五是发挥经营层次高、信誉好的优势，在着力抓龙头、抓重点和办好常规金融业务的同时，大力发展投入少、风险小、收益高的中间业务。
4.在内部经营机制上，这种机构没有系统管理职能，全部精力都要放在为企业客户服务和搞好省行自营业务上。一是实行资产负债管理。在资金上，省行拨付一定额度的辅底资金，并将省行调控资金与省行自营资金分帐管理。二是实行适当的存贷挂钩政策，为其打下自我约束、自求平衡、自谋发展的基础。应通过采取适当的政策，激动其大力组织存款的积极性，壮大资金实力，解决因存款数额小、贷款余额大的存贷资金失衡的困难。三是在营运上实行效益指标管理。下达和考核存贷款指标及利润指标，提高资金使用效益。四是在内部管理上，省行应根据其处在业务一线，面向社会、作为省行窗口等特点，从规范化经营管理考虑，授其对人员的聘用、奖惩、晋升等拥有相对的自主权。
（三）基本经营核算单位——地市行集约化经营模式构想
地市行作为工商银行集约化经营的基本经营核算单位，其经营质量和效果直接影响工商银行整体经营质量和效果。地市行集约化具体模式与运作是：通过构建“五大体系”，推进经营决策、机构设置、资金营运、财务管理、劳动人事管理全方位集约化。
1、构建集约型的经营决策体系
集约型经营决策体系可重构为：（1）实行委托法人制， 实施集中决策，提高决策的统一性和权威性。地市行行长是省分行的委托法人，根据授权的范围和要求，享有相应的权力，履行相应的民事义务，承担相应的责任，并对授权者负完全责任。因此，委托法人对地市行所拥有的业务经营、信贷资金调配、有限利率浮动、干部任免奖惩、劳动组织形式决定、工资奖金福利分配、利润留成支配等具有最终决策权。作为基本经营核算单位，地市行行长不宜再授权给县级支行行长，而县级支行行长负责按照地市行行长的指令组织经营，且一切经营活动必须服从地市行的统一安排，为完成地市行经营目标而努力。（2 ）成立经营决策组织，实施民主决策。地市行成立经营决策委员会，由地市行长担任主任，地市行副行长担任副主任，委员由地市行行级领导、各部门主要负责人和县级支行行长组成。要制定出经营决策委员会章程，并根据章程要求定期召开工作会议，形成决策，指导工作。经营决策的内容主要包括长期经营战略、经营方针、经营目标、经营策略；人力资源配置策略；财力费用配置策略；信贷资金筹措及配置策略，等等。（3 ）建立信息决策系统，实施科学决策。地市行经营决策要以市场为导向，以利润为目标，按国际惯例的商业银行机制运行，逐步从计划决策向信息决策过渡。首先要建立完整的信息决策系统。决策所需要的信息：国家经济、金融政策的变化；国民经济发展态势和中央银行调控力度；资金供求状况；金融市场动态；新产品、新技术开发情报；国外市场需求等。应将收集到的经济金融信息进行整理、筛选，运用科学的方法和先进的手段进行分析、预测，形成系统的、完整的、客观的、可靠的、科学分析的研究报告，为决策系统提供参考。其次，建立地市行信息中心控制室，作为经营决策系统的“参谋部”和“情报部”，归属行长办公室管理。再次，加强人员配备和管理。配备既精通金融业务、又懂得计算机技术，并且有较强的调查分析能力和政策、理论水平的人员。建立科学规范的管理制度及操作程序，配备先进的现代化操作设备。这样，通过信息对决策方案差异的比较和判断，来准确把握市场动态，调整业务经营策略和方向，提高经营决策的科学性和效益性。
2、构建集约型的机构体系
（1）对现有营业机构布局的调整和重组。 根据规模经济和经营效益原则，打破现有营业机构的布局形式，采取“撤、并、扩、分”等办法来达到调整和重组的目的。具体运作是：（1）该撤的撤。 对于那些地理位置偏僻、当地经济不发达且无多大发展前景、业务量长期不饱和的机构，经过综合测算，凡属筹资渠道枯竭、经营成本过高、长期入不敷出、亏损严重的行要坚决撤销，采取有偿租让、拍卖产权等方式，腾出人财物用于充实效益好的机构和发展新业务。（2）该并的并。 引入企业兼并机制，以邻近区域经营效益好的机构为龙头，兼并效益较差但尚有发展潜力的机构，形成规模经营。（3）该扩的扩。 对业务总量大、人均业务量高、效益好而现有规模又难以满足发展需要的机构，要及时“增容”，扩展场地，充实人员，增添更新设备，使其上规模、上档次，提高社会知名度，求得更快的发展。（4）该分的分。 集约化经营对机构设置的要求并不是说机构越少越好或单个机构越大越好，讲求的是职能高效和经营效益最佳。随着经济的发展，有些业务分支机构所在地成为经济发展点，其形成新的区域经济中心趋势越来越明显，而该地市区（或县级）支行由于各方面的制约无力再培育一个综合型的经营中心，在这种情况下，应果断地将这类业务分支机构从原支行分离出来，注入适量的人力、物力和财力，建立新的支行。
（2）对现有内部职能机构的调整和重组。 对现有内部职能机构的调整和重组，其目的在于克服机构雍肿、人浮于事、管理职能重复等现象，为此，地市行内部只需设“一室七部”，即办公室、稽核部、人事教育部、储蓄部、计划信贷部、财务会计部、科技部、保卫部。“一室七部”人员配置视经营规模大小，以10—12人为宜，富余人员充实基层行经营一线。县（市）级支行只需设立“一室三部”，即行长办公室、储蓄部、业务部、保卫部。重组后的县（市）级支行的人事、纪检、监察、稽核、科技等职能由地市行集中实施，而信贷、计划、会计、出纳、业务监控等职能均归属业务部，业务部主任由行级领导兼任，具体工作按岗设人。跨部门人员的调整和安排由行领导根据需要直接决定，劳动管理由各部门负责人具体负责。
（3）严格按照效益原则建立新的营业机构。 新建营业机构应摒弃以往盲目竞争铺摊子，不顾客观环境制约，方面追求形式的做法，要严格按照业务发展和增加效益的原则掌握。一是新建营业机构不能是对原有经营范围和业务的分割，应是业务发展真正的需要，整体效益要随着新建机构的建立而有较大的提高。二是新机构必须设置在经济规模较大、人口相对稠密、有相对集中的金融需求和业务发展潜力的经济增长点。三是机构规模大小要按照效益原则进行系统的可行性论证后确定向规模效益型发展，其内部职能既要体现精简高效，又要能提供全方位多功能的服务。
3、构建集约型的资金营运体系
构建集约型的资金营运体系，必须建立效益型、集中型的存款吸纳、贷款投放、资金调度、资产创新四大系统。
（1）存款吸纳系统。我国银行存款利率是国家确定的， 不同种类、不同期限的存款利率不同。因此，合理调整存款结构，降低筹资成本，建立以效益为中心的存款吸纳系统，是工商银行集约化经营的现实选择。一是提高活期存款比重；二是以资金运用制约存款的期限、利率、种类、结构，资金来源和运用之间必须做到利率对称、期限对称、结构对称。三是制订存款成本控制指标，从存款种类的设计——上市——销售——支取，全过程实施成本控制，包括工资、工本费、利息支出、间隙期费用、保管费用、期间费用等。
（2）贷款投放系统。 集约型的贷款投放系统必须体现“双集”原则。即：集合，将所有的贷款对象先集合，后择优；集权，贷款审批权必须高度集中。具体做法：一是地市行集中贷款审批权，实行审贷分离。基层行负责贷款调查和贷后管理，享有贷款推荐权，不具有贷款终审权。对风险度在0.2 以下的低风险贷款可由地市行行长委托地市行信贷部或基层支行行长审批。二是地市行集中贷款规模管理。对基层行不核给贷款规模只分配贷款回收任务，收回全额上交，由地市行统一配置。三是实行行业管理，申请贷款户由地市行集合，按行业择优放贷。四是严格按照《商业银行法》规定全面推行担保贷款，制定明确的贷款条件，优化贷款投向。对高风险区或不按规定发放高风险贷款的基层支行，采取通报、宣布停止放贷、限期收贷、撤换行领导等办法，严肃信贷纪律，强化贷款集约经营。
（3）资金调度系统。目前，应做到各业务网点均纳入该系统； 汇出汇入资金均经过该系统；所有的汇差资金清算均通过该系统。具体做法：一是建立资金总库，所有资金集中地市行总库，地市行联行统一结算、统一拆借、统一调度；二是建立现金中心库，在基层支行分设业务现金库的基础上，市分行设立现金中心库，统一上交人民银行金库，避免各业务库积压现金，同时实行基层网点钱箱库存限额制度；三是在中央银行开立“总部”，利用间歇资金，各支行互相调剂融通，节约资金使用。
（4）资产创新系统。按照集约原则， 信贷资金必须向边际生产率较高的领域流动。这就要求我们不断进行资产创新，寻求新的利润增长点。一方面，要研究金融产品市场，开发金融资产新品种，如，直接服务资产、国际业务资产、产融合一资产、多样化的贷款品种等，满足客户各种层次的需要，求得利润最大化；另一方面，要利用银行优势，大力发展中介业务，如，信息服务、担保服务、代保管服务、经营决策服务、项目评估服务等，收取可观的服务费，也可将富余人员利用起来，开辟新的金融产业领域。
4、构建集约型的财务管理体系
构建地市行财务管理体系的思路是：地市行在财务收支上实行预算制，财务管理权力要集中，健全财务机构，加强财务控制，确保以最小的投入获得最大的效益。
（1）组建专门的财务核算班子。 地市行在财务会计部内成立财务管理核算组，由主任直接领导，组员以4—5人为宜，负责全辖财务收支和财产物资的管理及建帐核算，编制财务预算，开展财务分析，反映财务成果，组织财务分配，县（市）支行及地市行辖属的公司和业务部作为内部核算单位，可以不设财务核算组，但必须配备2—3名财务核算员，专门组织财务核算工作，定期向地市行报送财务和收支报表，反映本行（公司或部）财务执行情况。
（2）实行严格的财务预算制度。 地市行根据辖属各行（公司或业务部）的经营情况，编制下达财务预算计划，并按预算计划实行财务控制，财务预算计划的内容主要包括收入的组织、完成和上解，成本费用开支额度、固定资产购置维修的开支计划、电子设备配置开支等，预算下达后，下辖机构必须坚决执行，无权擅自修改或不执行。
（3）制订完善的财务管理办法。 为确保财务预算计划的执行和完成，地市行必须集中财务管理权力，并制订一套严格健全、行之有效的财务管理办法，由地市行财务会计部组织实施，县（市）支行（公司或业务部）遵照执行并由财务核算员监督反映。财务管理的侧重点在于：①收入管理。明确开源创收措施，制定实现收入的方法，检查收入是否及时足额入帐反映。②成本管理。按国家利率政策测算筹资成本，看有无采取不正当手段擅自或变相增加筹资成本的现象。③费用开支管理。营业费用的开支由地市行集中掌握，实行按月拨给制，县（市）支行及地市行辖属公司（业务部）无权自列开支，只能在拨付额度内掌握使用。对拨付费用的开支情况，地市行要按季进行检查，并分项目测算，对非业务性开支要严格控制，对大额费用开支要检查其真伪性，保证费用开支真正用在业务发展上。④固定资产管理。固定资产要由地市行统一建帐管理和核算，下辖行只有使用权和维护保管权。固定资产的购置、调配、毁损报废应由地市行统筹安排和处理。⑤电子设备管理。从财务管理角度来探讨电子设备管理，不能仅仅局限于电子设备的统筹购置调配和维护保养，而应从效益角度出发，认真分析电子设备的大量投入是否产生了相应的效益。从长远来看，银行电子化是发展趋势，但从目前地市行特别是经济不发达地区地市行的客观环境来看，电子设备支出有必要围绕效益进行可行性论证，要做到量力而行，量需而行。在电子设备支出上，要向业务量大、效益好的机构倾斜，不盲目追求覆盖率。
（4）建立科学的财务指标体系。 地市行作为基本经营核算单位进行集约化经营，要求财务工作从单纯的事后核算转变到顺应管理决策需要，紧紧围绕以效益为中心进行财务的事前预测、事中控制、事后分析反映上来。财务指标体系的设立应根据财务工作职能的转变而做出调整，具体应设置以下指标：①利润指标：包括利润额、利润率和人均利润额三个指标。利润率应计算资金利润率和成本利润率两个指标。用以反映一定时期内经营成果及资金、成本的效益。②各项存款平均利率指标（月、季、年各项存款利息总额／月、季、年各项存款平均余额），用以反映一定时期内筹资成本平均水平。③各项贷款平均利率指标（月、季、年贷款利息总额／月、季、年贷款平均余额），用以反映一定时期内信贷资产的平均收入水平。④利息收入完成率指标（实际收取的利息收入／应收取的利息收入总额），用以反映一定时期内利息收入的实际完成程度。⑤活期存款利息支出占比指标（月、季、年活期利息支出／月、季、年利息支出总额），用以反映一定时期内低成本资金筹集开支情况。通过对以上指标的计算，可以反映出一定时期内经营情况和成果，如果进行动态对比，还可以及时发现经营中的工作偏差，便于查清原因，采取对策，消除工作失误。
5、构建集约型的劳动人事管理体系
（1）人事管理集中化。人事权应集中于地市行， 地市行对管辖各行人员统一调配，统一管理，按照经营规模和效益规模确定全行员工总量以及管辖各行的员工总量。在集中管理的基础上，改革人事管理体制，引入竞争机制，实行全行人员聘任聘用制。具体做法是：除委托法人——地市行行长由上级任命外，其余干部按不同层次、不同岗位采取不同的任用方式，如对新入行的干部实行考试录用制（可借鉴日本佳友银行经验，注重人品与能力，而不唯考试成绩），对新干部提拔，坚持“以为定位”、“能否定位”制，即先安排到一个岗位“试验”看其是否真正有所作为，有所作为者，方能“居住”。对现有职员实行聘任聘用制，对不称职的实行罢免制或辞退制。对于“双聘”中出现的富余人员可通过五条途径予以消化：①实行“双聘”之前各新组建的国家政策性银行分流一部分；②向现有的商业银行和各种集体金融机构分流一部分；③向新组建的地方性商业银行和非银行金融机构分流一部分；④通过广泛开辟新的金融产业服务领域自我消化一部分；⑤鼓励落聘人员自行择业。
（2）劳动组织科学化。全面推行柜员制， 精简事后管理监督人员，实行一人多岗、一岗多能合理兼职制度，最大限度地利用每个员工的剩余时间，减少劳动力无效配置及活劳动浪费。
（3）劳动分配效益化。实行效益工资制， 把全行员工的行为统一到追求最佳经济效益上来。一是按行员等级制设置工资档次，拉开基本工资等级差距，各档次的基本工资每年根据市场物价水平的涨幅和银行利润增长的实际情况作相应的调整。二是实行奖金与经营效益和个人工作业绩挂钩，奖金分配真正体现多劳多得、奖勤罚懒的原则。三是逐步创造条件，按岗位设置推行效益工资制，充分调动全体员工的积极性，激发员工的工作热情和创造利润的动力。
（4）队伍建设超前化。地市行在解决经营决策、资金营运、 机构设置、财务管理的同时，要以培养跨世纪经营人才的超前意识抓好职工队伍建设。队伍建设包含全员素质和人才培养两个层次，要注意这两个方面在各个环节的协同。一是在目标设定上，基点应放在全员素质的提高方面，要点在于人才的培养。全员素质的提高不仅为加速经营集约化提供了条件，而且为人才的培养、选拔创造了良好基础。同时，在操作人才、管理人才、领导人才的培养中尤要精心培育领导人才。二是在人才培养途径上，坚持培训与实践相结合的道路。一方面加大培训力度，加快人才催化发育，培训紧紧围绕岗位工作人员在岗工作能力和业务技能来展开，本着“短期、实用、有效、干什么学什么、缺什么补什么”的原则，采取按需分类、灵活多样的方式，整体推进，重点突出，既突出针对性，又保证适用性，重点加强对决策管理人才、综合调研人才、计算机科技人才的培训。另一方面，加强实践锻炼，培养全能人才。①进行岗位轮换，通过上下交流、易地交流、岗位交换等增强人才应变与适应能力。②有计划地选调优秀人才到基层工作，通过基层实际锻炼，使他们熟悉社会，提高实际工作能力。③进行市场锻炼。通过把人才推向市场一线，提高其在市场竞争中分析问题、解决问题的决策能力。④进行特殊考验，要让人才参与“法治”，参与诉讼，参与要案查处，通过在复杂环境中经受考验，提高处理复杂问题的独当能力。四是在人才开发与管理上，要把人力资源的开发利用与其他资源的开发利用同等看待，设立人力资源研究与开发机构（如印度的人力资源部，日本的人力发展局等），统筹规划全行人力资源的开发利用，确立人才开发方针，研究中长期人才发展规划，制定年度人才培训计划等。与此同时，要建立全行人才库，加强人才储备。
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