台湾电视购物频道产业之市场进入障碍与竞争策略分析，本文主要内容关键词为：台湾论文,电视购物论文,障碍论文,策略论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、有线电视产业与电视购物频道产业之概况与发展
根据中时电子报民调中心针对台湾1037位民众所做的电话调查结果显示，台湾地区有超过三分之一(36.3％)的民众，每周都有收看电视购物节目的习惯，其中4.3％的民众，每周收看电视购物节目的时间高达三个小时以上；更引人注意的是，受访民众中有近两成(17.8％)曾经买过电视购物频道所贩售的商品，相对于36.3％的收视比例，统计结果显示，几乎每两个收看电视购物节目的民众当中，就有一个成为电视购物节目的客户。
在1990年代初期，即有线电视产业合法化前后，即有媒体通路业者每月固定以10到20万元新台币(下同)的租金向有线电视系统业者租用专用频道，播送购物节目，算是台湾电视购物频道产业的起源。对有线电视系统业者而言，电视购物频道的租金收入算是他们除订户收视费与地区广告收益外，增加营收的另一项重要来源。当时电视购物频道刚开始是以播放预录节目带的方式来推销商品，当时全台各地区有线电视系统台，平均至少都有2至3个购物频道，最多者则有6至7个。
1992年台湾首家电视购物频道——无线快买电视购物频道正式在市场上推出，开始以有线电视广告专用频道的形态来经营；但因业者认为有线电视系统业者所提供的电视购物专用频道的租金太高，因此在推出不久后，当年7月“无线快买”业者即另在无线三台购买下午时段，播出电视购物节目，此外也以供货商的角色提供其他电视购物频道同业拍摄播出影片的服务。1993年，“无线快买”的年营业额即高达1亿2千万元，对电视购物频道产业而言，算是个很好的开始。至1995年，台湾地区电视购物产业产值即已达36亿元，在1998年更增加为50亿元以上。
随着有线电视服务的普及与电视购物频道市场的快速成长(全台湾电视购物频道一度多达300多家)，电视购物频道产业生态逐渐发生变化，经营者除要面对同业的恶性竞争外，有线电视系统业者也纷纷以招标方式，变相提高频道租金价格，使得电视购物业者获利程度大大受到影响。以频道租用价格为例，台湾电视购物在集团跨入经营前，每个月地方区域型电视购物频道必须支付有线电视系统商上架费，每一收视户约1.5元到7元不等，成为电视购物频道经营成本中，比重很大的一项支出。以一个300万收视户的购物频道而言，一年的广告专用频道租用费即可能高达1.8亿元，如此高的频道租用价格已经不是过去地区型业者可以随意负担的。
在产业结构、市场竞争、法规规范等因素的影响下，加上业者良莠不齐，产品种类少、重叠性过高，集中于美容、丰胸、增高、保健药品等夸大不实的产品，商品疗效令人质疑而不断发生交易纠纷，导致电视购物市场逐渐萎缩。电视购物频道市场年营业额便固定维持在50至100亿元间。
1999年，东森媒体集团以新台币五亿元资本额进入电视购物市场。在节目策略方面，东森频道引进美国购物台现场直播的方式，除有主持人现场示范商品功能，以模特儿展示方式营造购物情境外，还直接在电视屏幕打出销售量来强化消费者的购买欲；在市场策略方面，东森集团挟其有线电视系统占有率的优势，形成跨区域系统平台以及集团化规模经济的经营形态，也间接改变台湾电视购物市场的形貌。在进占市场后的第一年(2000年)，东森得意购年度营业额即达5亿元，到2002年营业额更增加至72亿元，面对如此快速的成长，东森集团在2003年与2004年分别再增辟东森购物二台与东森购物三台，2005年再增加两个购物频道，目前总共拥有5个购物频道。
当前有意进入电视购物产业的业者多以企业集团为主，尤其是下游厂商或提供类似技术而产品不同的厂商，如拥有电视通路的电信公司、处理产品流通的物流公司，以及最后一环的金流/金控公司。除东森集团外，富邦集团MOMO台已正式加入电视购物产业行列中，而另一同时拥有有线电视频道与系统的中信集团亦有意并购经营规模较小但已先占市场的电视购物频道——富跃电视购物台。
二、台湾电视购物频道产业特性
1.产业结构由独占性竞争型趋向寡占型
所谓独占竞争型产业是指市场中竞争者众多，但少数业者因其商品的差异性而在市场竞争上能与多数业者有所区别，形成优势；寡占型则指市场内有少数几家公司，以三至六家最为常见，彼此密切注意对方的行为，要进入寡占市场的障碍极高，完全寡占市场中的产品可能具有同构型，不完全寡占市场的产品可能差异甚大。
有线电视购物产业在东森媒体集团进占市场后，其产业结构即由独占性竞争转变为寡占，甚至是略近于独占的竞争结构，因为媒体集团同时拥有电视频道与通路平台的竞争优势，自然在市场竞争上容易抢得领导地位，进而导致体质较差的电视购物业者将因利润降低与平台取得不易等因素而纷纷退场，加上目前部分大型媒体或企业集团也积极计划抢进电视购物产业，预计2005年后，市场在富邦、中信等企业集团抢进后，电视购物产业市场可望更趋近于寡占型结构。
2.产业市场集中度提高
市场集中度主要描述市场内各厂商的规模分布情形，市场集中度指针常被用来呈现产业的市场集中情形。以虚拟购物通路产业的产值来看，台湾2002年电视购物、网络购物、型录购物等虚拟通路的市场产值约300亿元，其中电视购物市场的总产值约143亿元，而东森电视购物台的营业额即占72亿元；也就是说，2002年东森集团电视购物频道的营业额即等于当年整个电视购物产业总产值的一半，东森一家企业营业额即已经超过前四大集中度评定市场高度集中的标准。台湾电视购物产业市场已具高度集中化的产业结构特性。
3.市场汰弱换强，虚拟通路聚人气
在电视购物产业中被归属于短线操作型的地区性与传统电视购物业者，在产品日趋同质化以及削价竞争的因素冲击下，其商品展售方式已流于叫卖文化，在不断的生存竞争下，业者数量已由1994年300多家萎缩成43家，而在企业集团进入市场后，传统业者的生存空间更是顿时萎缩。现在卖方(购物频道业者)必须不断强化自身条件，包括物流、节目制作、电话中心及采购等具高度专业性的经营技能，或将触角延伸至网络、型录等虚拟通路，市场竞争已迫使卖方提升其经营专业性。
至于电视购物消费者方面，盖洛普调查公司曾针对台湾“实体通路与虚拟通路消费满意度”进行调查。结果发现，在1443位受访者中，最近半年内有71％曾到量贩店购物，有44％曾到百货公司购物，另有40％的受访者表示曾有电视购物经验。值得注意的是，在消费者满意度方面，电视购物消费行为的整体满意度将近93％，远高于百货公司购物的59.55％，以及量贩店的70.89％。
其次，根据AGB尼尔森媒体研究资料显示，东森购物台从开台至今平均收视率约在0.01与0.02之间，收视率虽不高，但每月收看购物台的总人口数却逐年大跃进，从2000年的249万、425万、680万，到2005年2月的1445万，收视人口成长约6倍。另外，据E-ICP的调查显示，从2001年到2004年底，在过去一年中利用电视购物通路进行消费的比例，从2％成长到8％，亦即在四年间，电视购物消费者成长达四倍。这些统计资料皆显示，电视购物已经逐渐成为消费者购物的选择形态，电视购物台亦逐渐成为消费者购物的主要管道之一，而其销售服务也受到消费者的肯定。
4.产业整体产值逐年激增
就台湾整体电视购物产业之产值来说，自从1992年台湾首家电视购物频道“无线快买电视购物频道”问世后，1995年，电视购物产业的营收即有36亿元，至1998年更增加为50亿元以上，不过后来因为多数业者以夸大不实的广告行销贩卖劣质产品，导致整体市场萎缩，但其市场产值仍保有50亿至100亿元之规模。这项数字在1999年东森集团加入电视购物市场后即有所变化，目前台湾电视购物产业营业总额可以根据韩国电视购物市场产值来推估，韩国电视购物的市场规模约有1500亿元新台币，而韩国人口是台湾的两倍，依照此比例推估，台湾电视购物市场规模估计应有750亿元。其中2005年东森营业额据估计应有450亿元，而富邦则是50亿元，其他地方性频道亦约50亿元，因此总体来说，2005年台湾电视购物约可达到550亿元的市场规模。据此与韩国电视购物市场相较，台湾电视购物应该还有颇大的成长空间。预估到2008年，若数字电视机、数字机上盒等双向互动设备能够普及，电视商务产值应可达2000亿元的市场规模，但若仍停留在模拟电视阶段，电视商务的成长将会受限，则预计只能达到约1000亿元的规模。
5.频道上架不易，经营资本提高
台湾有线电视产业的水平与垂直整合垄断的情况严重，少数集团垄断有线电视资源，目前有线电视产业以系统数来看，东森等前四大集团所拥有的系统比例即约占6成左右，若以订户总数来看，前四大集团则拥有超过七成的订户。在电视购物频道发展之初，由于频道业者都支付给系统业者上架费，因此从增加营收的角度来看，电视购物频道算是受到有线电视系统业者的欢迎。但是因着两个主要因素影响后，像这样购物频道与系统业者的关系则随之发生变化。首先是，购物频道经营获利颇丰，市场新进者不断出现，频道平台开始产生求过于供的现象，因此系统业者趁机以价制量，提高购物频道的上架费，使业者营运成本增加。其次，当拥有13个有线电视系统的东森集团决定加入购物频道经营战局后，集团所属的系统势必腾出频道位置供东森购物频道之用，因此频道空间再度遭到紧缩，电视购物频道业者所面临的市场困境已经不只是日渐飙高的上架费问题，甚至是有钱买不到频道位置的压力。这也就是为什么虽然许多企业集团看好电视购物产业发展，但因为频道位置的取得困难，使得进军电视购物没有具体进展，或纷纷打退堂鼓。
6.垂直整合进入市场，突破进入障碍
对于竞争日益激烈的电视购物产业，新进者或潜在竞争者无不挖空心思，如何在市场上取得立足之地。其中，垂直整合为业者最常使用的市场策略，整合产品供应、播映平台，以及金流或物流，或再与有线电视系统合作，以强化经营利基。例如以销售特定商品的台北梦享家与知性台，前者由房屋中介业、有线电视系统业者合作，加上本身是东森集团旗下的子公司，拥有通路的竞争优势，锁定大台北地区为主要收视区，节省门市的成本；知性台则是经由旅游业者与和信集团旗下的纬来电视台合作。以上的例子显示，因为电视购物通路掌握在有线电视系统业者手中，如果可以有机会与有线电视系统业者合作，势必可降低电视购物业者进入电视购物产业的障碍。
整体而言，东森集团居于电视频道与系统平台的优势，对于电视购物市场新进者势必造成许多有形与无形的市场进入障碍压力，因此富邦集团在决定进占电视购物市场前，亦同时筹划解决有线电视系统平台取得困难的问题。
三、台湾电视购物频道产业之市场进入障碍与策略分析
目前电视购物频道业者依企业属性(拥有电视平台通路与未拥有平台通路)与企业规模(集团与非集团)可分为四大类：一是拥有有线电视系统的企业集团，二是未拥有有线电视系统的企业集团，三是拥有有线电视系统的非集团的经营者，四是未拥有有线电视系统的非集团经营者。目前电视购物产业中，非集团所经营的电视购物频道因为集团的介入而纷纷退出市场，显示集团经营的全区性电视购物频道在占有垂直整合商品来源、通路平台，以及金流与物流等优势下，已经不是过去单打独斗或地区型的电视购物台业者所能抗衡的。其次，不管是结构性的，或是人为的市场进入障碍，非媒体集团所经营的电视购物频道进入市场所可能遭遇的阻碍，亦比媒体集团所经营的电视购物频道的市场进入障碍要来得大，尤其是电视购物本身即是一种依赖电视频道作为通路的销售模式，电视平台的取得成为进入此产业最关键的要素。
1.先占者构筑市场进入障碍之策略
台湾电视购物频道产业的既有厂商——东森电视购物在面对部分企业集团纷纷有意抢占市场，但可供利用的电视平台与频道却有限的情形下，拥有有线电视系统的东森集团构筑电视购物频道市场进入障碍之方式有：①运用绝对成本优势：提高频道租用费，增加新进者资金需求；②抢占配销通路：卡位原则，争取先占者优势；③进行产品差异化：推出自有品牌商品，建立品牌忠诚度；④发挥多角化优势：结合跨媒体通路，建构优势配销体系。
2.新进者或潜在竞争者突破市场进入障碍之策略
当前电视购物产业市场最受瞩目的议题即是，未拥有电视系统通路的新进者，如富邦集团业者，或拥有电视系统通路，但却是市场潜在竞争者的企业集团，如中信集团等，他们如何突破各种进入市场的障碍？
首先以不拥有有线电视平台的富邦、统一、微风等企业集团来说，其进入市场最大的障碍在于有线电视平台通路的不易取得，一方面是因市场先占者的防堵策略，另一方面则是政策对电视购物频道平台数量的管制理念，因此为突破这项竞争者与管制者的限制，并避免长期支付高于先占者40％的频道租用费，如何拥有自己的系统平台，解决取得通路的困境，出资并购有线电视系统，保障其电视购物频道可以上架，成为没有媒体的企业集团新进者突破市场进入障碍的重要方法。
最直接快速的市场进入模式是运用并购或部分持股的方式，或者是成立一个新事业体，进入该市场与既有厂商直接竞争，而这个新事业体背后若有关系企业支撑，较易取得资金帮助与共享内部资源。目前富邦集团即以并购有线电视系统的模式进入电视购物频道产业。
除系统平台竞争外，产品差异化也是新进者或潜在竞争者所必须面对的重要市场障碍议题，当东森采取多频道市场区隔与自创品牌等销售策略时，富邦亦决定采取产品差异化策略。富邦购物总经理林启峰强调，富邦现有厂商与东森重叠不到20％，富邦不仅要做金融商品，未来富邦购物台的主打商品都会标榜有品牌，以开拓现阶段非购物台消费者的新客层，达成产品差异化的目标。
面对大型企业集团抢占电视购物产业市场，有几个关键影响要素值得电视购物业者注意：
一是集团化经营的利基是制胜的关键。不管是跨媒体水平整合，或是产制销垂直整合，集团化经营似乎是未来决胜的关键因素，在资金与成本优势下，如何掌控电视平台通路，创造产品差异化，结合金流物流与产销通路，未来电视购物产业恐怕是大者恒大的竞争态势，其最主要的目的在于藉此提升市场占有率，长期平均成本下降，以发挥规模经济效益，形成集团掌控的市场竞争局势，地区型与中小型电视购物业者恐怕会在此波集团竞争的浪潮下退出，未来寡占市场的发展趋势是可以预期的。
其二，数字化发展是值得经营者注意的契机。要思考电视购物频道产业的未来，必须将关注焦点放在整体电视产业的发展上，而数字化科技即是电视产业的发展趋势，有线电视系统数字化之后，透过压缩技术，未来将可扩充达至少六百条数字频道，全球媒体汇流与整合，无线、有线以及卫星电视，甚至传统电信业者凭借宽频网络可承载多媒体数字内容的特性，都将投入数字电视的市场。拥有通路平台之业者目前占有广大收视户之优势，在电视数字化后应继续以“通路业”为其核心价值，强化顾客忠诚度，持续扩展商机。未拥有通路平台之业者，则应在电视数字化发展而将平台通路限制之影响减至最低限度后，更着力于内容产制品质与商品产制销垂直整合策略，以取得市场利基。
最后，多元化的跨媒体平台，以及虚拟通路与实体通路的结合，会是业者不可忽视的制胜前提。电视购物频道只是虚拟通路产业的经营形态之一，未来如何掌控多元化媒体平台，并运用各类虚拟通路的优势，将是市场竞争决胜关键。例如，东森集团同时拥有电视、型录、购物报、网络，以及广播等五大通路，结合实体与虚拟通路，经由策略联盟自生产、行销、信息、仓储、物流、宅配形成供应链，都是因应未来购物产业发展的基本制胜要件。其次，富邦集团在并购通路平台后，未来亦规划网络、型录以及手机购物，预计将在今年上线。这些掌握制胜先机的计划都显示出虚拟购物产业之竞争，势将由传统的广播与电视平台延伸至网际网络、型录、购物电子报，甚至手机等新兴传播科技上。除此之外，当然也不能忽略虚拟通路与实体通路的结合，包括零售商与产品展示店面，如何整合资源以最小成本在不同通路上发挥效用，是经营虚拟购物业者所须重视的。