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减少缺货：从终端切入
作为供应商，我们不断地改善自己的生产条件、管理流程，希望能以最低的成本来获得零售商和消费者的认可；我们费尽心机与买手们谈判，希望用最少的通道费，获取最好的货架和堆头。但我们苦心孤诣得来的成果却在进入卖场后大打折扣：货架上缺货。
没有忠诚可信的客户将立即转向旁边的品牌，而忠诚的客户将失望而去，当他再一次来到这个货架前的时候，不会因为上回没买，这次就买两个。
货架缺货，会降低消费者的购物满意度，降低消费者对零售店及供应商的品牌忠诚度，最重要的是，货架缺货同时损失掉了二者潜在销售的机会和利润。
由于缺货是个供应链问题，供应商的销售预测不准确、上下游之间信息沟通阻塞、物流配送不及时，都会造成终端的缺货现象。因此，要比较完满地解决缺货问题，必须让整条供应链都顺畅起来。
但要实现这一点的条件非常奢侈。有多少中小企业的销售预测比较准确？有多少中小企业建立了系统的信息管理体制？又有多少零售商和分销商愿意向对方开放自己的数据库？
由于企业上下游之间本来就是价格对立的关系，除非在供应链上有一个强大的“链主”，否则在上下游之间势均力敌的情况下，“链”是很难形成的，双方之间你来我往的谈判也无非是为了使自己在某些方面获取更多的主动权。你不同意这个价钱？没有商量的余地了？那好，我就不做你的货。这种结局每天都在上演，毕竟中国还是个中小企业大国，大家都没有沃尔玛那样“惟我独尊”的供应链地位。
如果上下游的生意关系都不是很稳定，大家又怎能组成一条供应链？又怎么能够谈供应链上的缺货管理呢？
既然没有“链”，我们就只好去找“环节”，各个击破未尝不是一个好主意，而由终端入手无疑就是一条捷径。
对于供应商来说，了解零售卖场里的缺货情况正变得越来越重要，我们必须随时关注卖场经营的各个环节，推动零售商改进他们的缺货管理，并与零售商一起，把缺货情况控制在自己可以承受的范围之内。
缺货猛于虎
刚刚补过就缺货
立美小家电的K/A经理林迈这一次真的被气得半死了，一大清早，他的业务主任就跑来报告：“广爱超市打电话来，说我们的电饭煲和加湿器断货了！”
“什么？周一不是刚刚补过么？今天才周三！”
一提起周三，林迈的火儿就不打一处来。这个黑色星期三，总给他带来那么多的麻烦：断货，清库，召集联议会，马不停蹄地转上一大圈还未必能有好结果！
“真是见鬼了！”林迈狠命地将手中的烟头掐掉，拿起一件外衣同业务主任走出家门。
广爱连锁超市总部位于城东的桃林路，旗下15家综合门店，是林迈所在的滨江市最大的零售商。供应商们打得头破血流也想进入这个终端试一下水，于是广爱超市一下子由原来的不受待见变成了人见人爱的超级终端。
不过，由于脱胎于原有的国有商业企业，管理滞后成了这家连锁企业致命的“短板”，订单不及时，配送不到位，货架使用效率低下……林迈为此头疼不已。
平息了一下怒气，林迈带着微笑径直走进了采购部，他要先见一下采购主管郑小伟，看看到底出了什么事情。
“郑总，又出了什么问题？周一不是刚补过货，又缺货了？”
“我也正考虑这事儿呢，卖场部刚打电话来，说立美多用电饭煲的A70、A71、B71三款全部缺货，加湿器JHS50、75、100、125也都断货了。上周我不是发传真给你们了么？这些都要了，还没送过来？”
林迈感觉到了郑小伟明显的揶揄，“现在不是发火的时候”，林迈暗暗告诫自己并尽力将语调放得平缓：“郑总，我周一已经按照你的订单把货全部送过来了，所以才觉得奇怪，以立美产品目前的销售情况，我还不能相信这么多货会在两天内全部卖光！”
“那怎么回事？”郑小伟看上去很无辜。
林迈苦笑了一下：“郑总，你看我们能不能到仓库走一趟，会不会那边出了什么差错？”林迈已经预感到，他前天费了九牛二虎之力赶时间配送过来的产品，很可能正躺在广爱仓库冰冷的水泥地上。
雀占鸠巢：缺货的货架上摆着对手的货
广爱面积不大的临时仓库，堆满了各类商品。林迈皱了下眉头，想起以前在一家跨国公司接受培训时那个“先进先出”的库存原则，看起来这里的情况只能是“先进后出”了，因为放在外面的大部分商品上贴的标签是当天的。
“那我前天来的货……”，林迈下意识地挤进了仓库的东北角，扒开了一大堆花花绿绿的包装箱，他终于看到了自己的A70电饭煲，在最下面。
卖场部的人竟然没有找到立美的商品！
而转到卖场，林迈花大血本买来的货架已经被拉排面的理货员安排上了竞争对手“嘟嘟”牌电饭煲。理货员自有理由：“我不能让货架空着，这可都是钱啊！”
只周二一天没跑这家店，就出了这么大的乱子！那别家店还指不定有什么问题呢？林迈一边焦急地等着卖场部的人将立美的货补上架，一边在考虑：下午得到城西的6家店去好好查看查看！
林迈一下午跑了广爱的7家店，才发现这些门店多多少少都存在货不全的问题，万分恼火的他一回到家就将自己重重地摔在床上：周二一天货架缺货，他在城东店一家至少就损失数千元的销售。
现在，必须得想一个办法帮助这些超市改进立美的商品管理，绝不能让自己的产品再被压入货仓，而对手的商品明目张胆地摆上自己的货架！
销售经理的缺货入门课
林迈从书柜里翻出了一本尘封许久的《现代零售业研究》，希望能从中得到点启示，其中一章一下子吸引了他：卖场缺货现象。
什么现象属于卖场缺货？
理论上讲，当某一个商品的实际库存数字为零的时候，即为缺货。然而，广义的缺货包含以下几个方面：
1.在货架的商品只有几个或者少量，不够当日的销售；
2.服装、鞋类商品的某些颜色缺少或者尺码断档；
3.家电商品只有样机，无法正常销售；
4.商品陈列在货架上，但是商品外包装有瑕疵，无法销售；
5.商品系统库存不等于零，但是实际库存为零；
6.广告彩页新商品未能到货；
7.商品的目前库存不能满足下一次到货前的销售，为潜在的缺货。
原来缺货并不单纯指货架上没货！这就使问题变得更加复杂了。他忽然想起来：以前在巡视卖场的时候，经常看到自己的小家电外包装有些不干净。那时候只是意识到这多少会影响销售，但从没有从缺货的角度来看待这个问题。现在一想，这可不是跟缺货一样吗？
他决定明天找一下老同学、零售专家王轩咨询一下，深入地了解了解缺货这个问题。
你的缺货损失有多大
零售专家王轩长得圆乎乎的，大概是最近出了名，饭局多了。看到老友前来求道，他首先给林迈介绍了一位有跨国零售企业工作经验的卖场经理周波。据说周波在超市缺货方面特别在行。他们就缺货损失进行了一番对话。
周：“听王轩说，你对卖场缺货这块感兴趣？你做销售，怎么看这个问题？”
林：“开始的时候，我只是觉得缺货浪费了不少销售机会，但后来参考了一些专业书籍，才发现缺货损失的不只是即期的销售额，它还有其他不利影响。”
“我看到一项美国宝洁公司的调查数据，说的是顾客在面对缺货时的选择。
其中59％的选择给零售企业带来负面影响：
到其他零售企业购物31％；
不再购买9％；
购买同一品牌的不同包装19％。
而对于制造商的负面影响占据了41％：
不再购买9％；
延迟再次购买13％；
购买其他品牌19％。
因此，零售企业的缺货不是零售商自己的事情，对我这样的供应商也会造成很大的影响。它不仅影响我的即期销售额，还影响我的品牌，给我的对手以可乘之机，进而影响我的远期销量。”
周：“那你有没有算过，缺货会给你带来多大的损失？”
林：“这我还真没算过。”
周：“目前，中国连锁经营协会正在开展超市缺货问题调查，结果要到年底才能出来。不过没关系，我们先看看国外同行的数据。
在1995年，由可口可乐零售研究理事会所发起的研究——‘缺货商品带来的零售问题’发现，在超市中平均有8.2％的缺货水平。1995年全美家庭用品协会（National House Wares）资料显示，大宗商品经销商的缺货水平在6％～12％之间。在2002年全美杂货店协会（GMA）的调查数据反应，美国前25名杂货店平均门店缺货率为7.4％，每年因此而造成的损失高达60亿美元。
图表1：全球缺货水平统计
摘自GRUEN.CORSTEN UND BHARADWAJ（2002）
假如一个门店的日缺货率在5％，其营业额为每日1万元，那么该店每天的损失是多少呢？
10000×5％×24％（根据欧洲ECR协会的统计数据，24％的顾客去其他门店购买）=120元
每年的损失就是4.38万元，如果该企业有100家这样的门店，那么每年的损失就将会在400万元以上。”
林：“那我的损失怎么算？”
周：“依照这家门店的营业水平，假定你20个单品每天销售额是1600元，如果有10％的缺货，那么就会损失160元，再比如你的产品在滨江市50家门店有缺货情况，那么全年损失多少？284万元啊！这可绝对不是个小数字，你一年有多少利润啊？蛮惊人的，而这才是一个中型超市啊！”
林：“真是缺货猛于虎啊！”
周：“我是专门做卖场的，对这块比较熟悉。就卖场而言，缺货导致的是销售业绩下降，顾客买不到所需的商品；缺货过多更会导致顾客不信任超市，甚至怀疑该公司的商品经营实力；缺货导致货架空间浪费。零售企业每年的税后净利润也就只有那么1到2个百分点，而每年因为缺货就损失掉1个点甚至更多利润，实在不值啊！”
林：“对我又何尝不是啊，你知道么？我的商品一天在卖场里没出现，就有人打电话来问是不是公司出什么事了？这影响真是太恶劣了！”
周：“另一方面看，这也是好事啊，这证明你做出了品牌，大家都比较关注你。”
缺货时间对顾客购物的影响
图表2：缺货延续时间的比例
通过图2我们可以看到，商品缺货时间持续在一天以上的商品比例占到了55％，这说明大部分商品的补货需要在一天以上。
而在图表3中，有一项顾客对光临次数与购买替代品关系的调查，第一次商品缺货的时候只有三成的顾客拒绝购买商品，而当第三次还出现商品缺货的时候，就将会有七成的顾客拒绝购买，这样将会对门店带来巨大的影响。
另外，据美国便利店信息的一项调查反应，如果顾客光顾某家店铺2～4次都买不到自己想要的物品后，他就不会再来这家店铺消费。但大部分经常光顾某家便利店的顾客在受到2至3次打击后，就会转到别家店铺。而由于这些常客几乎每天都要到便利店买东西，所以零售商必须在一到两天内补足缺货，以避免丢掉一个忠实的顾客。
图表3：缺货时间对购买行为的影响
缺货的7种表象
与周波的交流让林迈对缺货有了更具体的概念，也激起了更大的兴趣。他拍了拍王轩的肩膀：“老王，该你指点指点我了吧！”王轩乐呵呵地打开了电脑，调出一个文件。
“你看这个图表，和你遇到的那些缺货情况有什么不同么？”
图表4：缺货情况
林迈仔细研究了一番，乐了。
“这个好，这个好。全面！我能遇到的超市缺货情况也就是这些了。但我总觉得这只是卖场可能发生的商品缺货的表象。”
“是表象，挖掘这些表象后面的原因就是你要的一部分答案了。”王轩腰板一直，准备开侃。
“正常情况下的缺货，就是超市可以看到的，它的系统库存、货架库存、库房库存三者的数值都是呈现缺货现象。但在实际中，我们遇到更多的不是这种情况。”
“比如，A是正常缺货，从货架到库房，所有的地方都没有库存了，此时需要订货。订货这个环节最容易出现的问题就是我们上面讲的，这需要系统地解决。
B呢？是系统库存信息不准确造成的。这部分你要特别注意。一方面是零售企业盘点数据有误，导致系统数据不准确，另外一种是在卖场仓库中的商品可能是残损商品，这种商品要么属于供应商不负责退换货的商品，要么就是供应商已经给了退换货的补贴，超市已经把这部分商品作为系统数据报损处理，但由于实际工作还没有进行，导致卖场的仓库内还有部分残余。我想关于残损商品的处理方式你们之间一定是有过交涉的，至少有关于破损商品的处理办法吧？”
“对，有些破损不在我们负责之列。这种系统库存信息不准确的情况在采购临时向我们订货时也会发生，上次就是他们库房紧急验收，结果还没有及时将数据录入系统，就告诉我们缺货，害得我们瞎忙了大半天。”
“C是货架有库存而系统信息为零，这种情况也和系统库存信息不准确有关。原因大致如下：
第一，相邻商品条码混乱，系统记录有误（这种情况一般是多种规格之间顾客偷换包装或者条码，也可能是因为门店员工贴码有误造成的）。
第二，收货情况有差异，零售企业收货数据少录入，或者遗漏了供应商的送货商品，导致门店系统库存信息为零，而门店货架还有商品销售。你刚才说的存在残损商品和紧急验收入库商品以及收货差异等情况，也会导致库房有库存而系统信息显示为零。”
“D的情形是货架和库房都没有商品，但是系统库存信息显示还有存货。主要原因是：丢失、损坏与系统录入核销库存没有同步，或者商品退换已完成，而单据还没有及时录入。这时候要求供应商不仅要注意卖场中货架的情况，还要及时与卖场的储运部加强沟通，以确定商品在门店中的实际库存。”
“E我就更明白了，”林迈笑着说，“我刚刚遇到的就是这种情况。系统和库房有货，但货架没有。把我的商品弄到那旮旯里面去，卖场的人到里面去也找不到货，他们是怎么管的！？”
“这是各部门之间管理不规范造成的。这种情况通常发生在那些习惯使用‘拉排面’的企业，你也遇到了，就像广爱超市这样。因为这些企业一直教育员工，对于已经缺货的商品，要采取将周围商品或者其他商品填充这一陈列位置的方法。这样做的结果就是：理货员容易忘记上货，加长你的商品缺货时间。相比之下，这个损失应该是最大的了。可能还有一种情况，那就是库房的库存是残损商品，没有办法销售，但是又没有及时退换货，导致企业缺货，给理货员带来了‘真缺货、虚库存’的问题。”
“F是系统有库存，门店有库存，但库房没货。表面上看，门店没有缺货，但是整个零售企业已经缺货了，需要补给。供应商需要做的就是不要被门店的表象所误导，你进了超市多少货，从这里出了多少货，应该有一个跟踪记录。
这里有一种特殊情况不属于缺货，就是直送商品，例如牛奶、面包、生鲜食品等等，经销商直接面对门店或者柜组送货，不经过库房验收入库直接就上架，库房当然没有货。”
“最后一种情况我就不太明白了，都有库存，怎么还是缺货呢？”
“这也好理解。比如，是不是出现了断码和残损？产品有没有被预定了团购或者批发？作为供应商，这需要对你的每一个单品都予以关注，否则，漏过了大单都不知道。
比如，很多时候，超市里的店员对缺货并没有明确的概念，尤其在商品促销的时候，表现得更为明显。通常，促销品的排面不固定，而且同一品牌会有不同属性的产品，例如洗发水分为油、中、干三种不同属性的产品，无论对零售商还是供应商，其中任意一个单品缺货都会对销售造成很大影响，但是店员不认为货架上同一品牌中单品不全是货架缺货问题。”
“真没想到，缺货问题居然还有这么多死角！”林迈多少有点沮丧。
图表5：缺货的判断
“别着急，慢慢来。缺货问题集中体现了现代分销和零售业务的精细化程度。我们研究缺货，就是要向每一个细节要利润，不能让利润从我们的指缝里溜掉。这活儿没点耐性是做不成的！”王轩摆出一副前辈的样子，拍了拍林迈的肩膀。
按图索骥看缺货
王轩又调出一个文件，里面有张大表，标题是：哪个环节可能造成缺货？
这个图表使林迈一下子跳了起来：这可是个救命的流程图啊！
“这儿可能是我的原因造成的，那儿可能是他的原因造成的！哈哈！把这张图学明白了，就解决了大问题！”
“我们就以第一个环节为例来说说吧！”王轩喝了口茶，“一般来说，像广爱这样的企业在第一个环节上就容易出现问题，因为它目前采用的还多是手工订货。”
“手工订货不像系统订货那样具有很强的准确性？”
“对。缺货第一个环节可能就是订货不足造成的。手工订货是零售企业门店营运人员根据库存情况和销售趋势，订货周期，送货模式，订货要求（例如最小起定量，最小起定额），订货的季节、天气等等的外在因素条件估算订货数量。”
“那如果能用计算机系统订货，应该很准吧？”
“未必。”
系统自动订货是系统自动结合事先设置的各项指标，自动生成订单，并发送给配送中心或者供应商。用电脑处理的确很快很准确，但不代表不会出错。
比如，由于各种各样的原因，零售企业的实际库存与其电脑系统里的数据会有出入，而电脑不知道这一点，它总是严格地按照程序来工作。于是，可能实际库存由于破损或偷盗已经低于安全库存了，可电脑里的数据却没有相应的变化，这时缺货就不可避免了。
因此，零售企业需要经常校正系统里的库存信息。但目前很多企业的这项工作通常是通过定期和周期性盘点来调整的。由于现在国内零售企业的盘点周期是月甚至季度，而其使用的软件系统也与之相配合，因此只能在盘点时进行库存调整。这样，在盘点前和盘点后的那一段期间就没有办法调整库存数量，只能通过一些减少库存的方式来调整库存信息，比如销售、报损、退货、调拨、盘点调整等。”
“那不是盘点周期越长，缺货问题就越严重？”
“是的。”
“那缩短盘点周期，是否就能解决问题？”
图表6：库存变化的原因
“有这么简单就好了。”王轩喝了口茶。“可你见过哪个企业三天两头盘点？盘点可是个劳动力密集型的活儿，可零售企业哪里有那么多的人手？”
“那怎么办？”林迈有点急了。
“要解决库存信息不准确的问题，首要的问题是改变企业的管理模式和软件的设计模式，这样才能使得零售企业系统库存信息更接近于实际的库存信息，进而才能保证商品的订货准确率。只改变企业管理或只改变软件设计，都不能低成本地解决问题。”
“这可难了。我是想让零售商的订货更准确一点，可我也没能力去帮他们建这样一套管理模式和软件系统啊！”
“这倒不必，这只是其中的一个条件，而且以目前零售业的发展趋势，不用你帮，他们自己也必须更新管理模式和软件系统。”
“这只是其中的一些环节啊，那其他环节出现的缺货又如何解决呢？”
“那就复杂了。”王轩看了一下表，“不如我们先去吃饭，回头再慢慢聊。”
减少缺货的措施
缺货到底谁的错？
那天饭后，王轩、周波和林迈又聊了一晚上，讨论十分热烈。
“订货不足、商品漏订货或者供应商漏送货、顾客集中购买、供应商缺货不能提供商品……”林迈每天带着对这些问题的思考跑店，对于缺货，虽然还不能做什么，但心里已经有数了。
最近他发现，在超市中，促销品的缺货率与正常品有所不同。
对于正常品而言，其缺货率为4.2％：
供应商或者物流中心（DC）延迟交货占66％；
店面没有及时上货占12％；
店面/商品部订货数量不够占11％；
店面/商品部没有下订单占9％；
零售商系统错误占2％。
而促销品的缺货率要高，为7.7％，主要是因为：
没有及时上货的占60％；
供应商或者配送中心（DC）延迟交货占29％；
店面/商品部漏下订单占8％；
店面/商品部订货数量不够占4％。
由于促销通常是手工补货，所以在促销品缺货的问题上受店员主观影响很大，没有及时上货就成为最主要的原因，占到60％的比例。
“看来门店要负最大的责任。”林迈又参考了罗兰贝格2001年的一组调查数据，其结果也表明：缺货的主要原因其实是来自于门店。
由于供应商的运送延误只占13.6％，零售企业配送中心的不正确送货影响12.3％，其余包括销售预测不准确、门店没有新品信息、门店删除信息、零库存管理、产品处于冻结状态以及不准确的库存信息等都是超市门店造成的。
图表7：缺货的来源
林迈已隐隐感到：要想解决自己商品在超市中接二连三出现的缺货问题，必须先从零售终端入手。
下面，我们就按照缺货-补货的流程图，来看看在各个环节上，有什么地方有待改进。
第1个环节：商品存量低于安全库存产生需求
1.建立自动补货系统
问题：手工补货缺乏科学性，准确性也很差，你无法完全掌握所有商品的存量都在什么时候低于安全库存。
解决办法：建立一套优良的自动补货系统。当然，这不便宜。但它有能力预测每天的销售能力，能了解影响促销的因素，对空间变化和季节因素反应敏锐。省事，省心。
需要注意的是，门店的系统数据必须准确。以沃尔玛为代表的国外大型零售企业对于门店库存准确程度要求极高。理货人员周期性的盘点后，与系统库存进行核对，确认有误后立即调整库存，以保证门店自动补货系统的准确性。
图表8：商品的正常补货流程
2.每日对比门店销售与整体销售预测
问题：补货首先得从发现缺货开始，但发现缺货有时并不是一件容易的事。有的商品走货特别快，日常的巡视频率和周期性的盘点都不足以发现其缺货，而增加巡视频率、缩短盘点周期又不太现实。
解决办法：如果某一周转率高的商品连续两天没有销售额，这就意味着该种商品可能缺货了。这种方法对判别特价商品是否售空和周转快的商品的缺货状况最为有效。
通常情况下，零售企业都会有门店的销售计划和预测，将门店的销售情况和企业的采购计划逐步对比，检查是否存在缺货的问题，逐步调整以确保门店商品的正常供给和配送。
第2个环节：根据订货需求产生并发送订单
3.缩短发出订单的时间
问题：当我们好不容易发现商品库存量低于安全库存、需要发送订单，但订单往往要几个小时甚至两天后才会发出。
一是系统的库存存量信息迟延，导致无法实时反映系统库存。比如由于系统软件设计的问题，前台的POS机数据不能实时地进入后台的数据库，前台的东西都卖掉了，而系统还显示有存货。假如当天早上就已经低于安全库存或者断货，商品就面临一天的缺货。
二是订单产生后，通常需要企业的采购进行审核，控制采购数量，但采购要接待供货商，要谈判，要谈促销，因此，这一环节经常由于采购工作过于繁忙而拖延。
解决办法：缩短补货周期。对于因信息系统造成的信息迟延，需要超市改善自己的信息系统。当然，超市需要花些钱。不过这样还是值得的。因为门店就可根据补货的周期安排订货数量，商品订货配送周期越短，企业的商品存货压力就越小，商品周转也就越快。
如果是采用手工订货，流程会缩短，但手工订单往往订货估计数量不准确，填写失误多并且不便于管理，在大型综合超市更会出现这种问题，所以不提倡企业采用手工订货流程。
加快订单审批流程。对于订单的处理分为两个部分，一种是系统直接生成的自动补货订单，这种订单可以由一些采购助理直接处理，不必推到采购那里。而手工订单在数量和金额不超出一定的范围内，也可以交给采购助理专门处理订单。在超出一定范围的情况下，才由采购出面处理订单。
4.建立缺货商品业务持续流程，尤其是应急计划
问题：缺货发生了，门店向供货商下单，供货商也没货，门店一下傻了眼，只好等着。
解决办法：建立缺货商品业务持续流程。一旦发生缺货现象，便会快速启动，可以使门店从不利的缺货状况中恢复过来。该程序应该包括向谁求助、如何从常规供货商处获得特别供给、以及供货不足时的应急计划。
例如，有些店面在货源紧急的情况下，可以向缺货商品的第二供货商订货，或者临时从其他门店调拨商品，甚至可以不惜代价从批发市场或者其他零售渠道订货，目的是为了防止老顾客流失。
5.根据商品特性制定补货工作的优先级，分清轻重缓急
问题：当一系列产品都出现缺货的时候，采购部门一般都是按照先来后到来处理订单。因此，有时候缺货严重的订单反而排在后面，搞得卖场部和供货商的人直跳。
解决办法：并非每一种商品的缺货都会影响到销售额甚至顾客的忠诚度，所以可以采取特别策略。
供货商对自己生产的产品、超市对自己经营的产品进行调查和分析，对商品的订货和补货过程设定相应的优先级，不必对于每一种商品都采用特殊方式来解决缺货问题，按照轻重缓急来合理调节订货。
第3个环节：接收订单
6.改变双方的信息传输方式
问题：目前，连锁零售企业通过传真传输商品订单的比例还比较大，在一定程度上影响了供货商和配送中心的反应速度。
解决办法：逐渐减少以电话通知或者供货商上门取订单的情况。通过互联网、EDI、系统整合等方式来完成商品订单传输，一方面提高了速度，另一方面也避免由于重复录入而造成的延误和错误。
图表9：2001年～2002年全美零售商与供货商交流的方式调查情况（来源于毕博咨询）
第4个环节：根据订单备货
7.减少配送备货时间
问题：配送中心或供货商接受商品订单备货时，发生暂时的缺货或货源不足，延误配送。
图表10：抛弃商品订单与延续订单信息的到货差别
解决办法：当配送中心系统库存不足或者缺货时，有些系统是直接采取丢单的规则。当门店早上商品订货单不能满足后，可能要等到下午收货才能发现没有配送该商品，进而再次下达订单。这相当于门店在缺货当天没有下订单，而是在缺货的第二天下订单，延迟了一天。
对于系统处理订单不足的情况，大都保留其订货信息，这样就能保证给门店配送商品不会再次延误，同时避免订货信息的重复处理。
抛弃老订单的方式与延续订单的方式，其到货时间将会有一天的差别。这一天对供货商和零售商影响巨大。
第5个环节：配送商品到门店
8.尽量缩短配送等候时间
问题：备货结束，但配送到门店的时间较长。有可能是配送中心的车辆调度和厂商的配送距离问题造成的，如有些厂商异地配送或者第三方配送，就很容易延误时间。
解决办法：送货方常常要权衡配送车辆成本与配送物品收益，因此，不足整车的商品要等车辆装满，或是搭载多个门店的商品一起配送。这样做当然会减少很多的配送成本，但是这种等待是否有价值，对连锁超市的影响有多大，需要比较。
这是一个很专业的物流问题，目前很少有超市能顾得上这个问题，处理比较随意。平时都等凑满整车，而卖场要得急的时候，不足整车也会发货。这个问题还有待本土物流水平的提高。
9.接收和配送的问题
问题：供货商不能按时送货，其中固然有供货商的问题，但零售商只在几个固定的时间收货，也使得供货商没有回旋的余地。
解决办法：优化配送和收货的时间流程，通过高效而频繁的沟通来达到传递需求信息的目的。
第6个环节：门店验收入库
10.安排好门店的直送商品计划，减化商品验收环节
问题：目前，国内大部分企业还是厂商直接送货到门店。而很多零售终端缺乏关于直送商品的准确划分和合理安排，使得门店的收货情况变得无序而混乱，忙时厂商成群结队，闲时门可罗雀。
而谈判桌上针锋相对的对手来送货，那还不得好好查查？于是货配送到门店后，验收入库的过程拖沓冗长，复杂无比。这也难怪，不查怎么知道你送的什么货？
解决办法：
一是预约收货。配送中心向超市门店供货，由于是自己人，大部分都会采用抽查后直接入库的方式。而由厂商直接向超市供货，应该在送货前预约。这能节约大部分的送货和收货时间。尤其是某些大型供货商，收他们的货经常需要半天左右，如果没有预约，那么，可能会因为一个供货商而影响到后面所有的供货商收货。
有时，厂商在特殊时段送货，有了预约，门店就能安排专人来接收商品。例如某供货商凌晨配送某些紧急高档用品到超市，如果超市没有人接收，供货商不仅要等候，也会影响紧急用品的上货，更有可能给供货商带来盗窃、损坏等安全隐患。
图表11：降低配送效率和货架周转速度障碍
图表12：影响上架率提高的障碍
厂商应该严格按照门店的要求，根据预约的送货时间进行送货，例如一些门店的蔬菜、肉制品、牛奶等生鲜商品，必须要在早上开店前半小时以内验收入库并上架准备销售，否则将会影响门店正常商品的验收工作。
不少零售企业对此非常看重，厂商要小心这个细节，不要因为送货迟到被开除出供货商队伍。
另一种方法是：厂家将门店的订货包装和销售包装分开来设计。有些零售企业的订货单位就是销售单位，试想当用整车大规模送货的时候，若是以每个栈板为单位来收货，速度就会快很多。而如果用小包装为单位来验收商品，仅仅换算商品数量就是一件麻烦事，出错率也很高。
第7个环节：补货到货架
11.帮助理货员减少上货程序
问题：好不容易收货入库，可商品从门店的仓库到卖场上架，时间之长，可谓“长路漫漫”。
解决办法：别指望卖场部增添人手，或是让理货员多跑几趟。供货商应该把事情做在前头。
比如，对商品配送采取“货架式配送”，即每一个配送商品都依照商品在门店的陈列位置进行包装，门店的理货员就可以向相应的货架直接上货。
对于非配送商品，做到及时到货，及时上货，不能延误。比如牛奶直送到便利店，理货员应该放下手头的工作，立刻把产品上架，而不是让它们在门后躺上半天。
12.合理安排员工工作时间
问题：连锁零售企业经常为了降低企业的运营成本而大量减少雇员，导致门店在销售高峰时，货架断货却没有人能及时跟上补货。
解决办法：门店人员有限的情况下，可以在一些特殊时段雇佣临时雇员。同时，对于一些中小型零售门店，合理安排收货时间也能够减少卖场的营业压力。
13.整理好你的暂存商品
问题：有些门店的暂存商品存放在货架上面，有的是暂存库房，但是对于暂存商品的管理很多企业比较混乱。例如：库房新进商品和原有商品码放混乱，商品类别划分不清，入库商品不按规定存放，没有办法了解库存商品的存放地点和数量，导致货架缺货的时候没有办法及时上货。
解决办法：对于暂存商品的管理，其一，让门店里每一个区域的商品，在存货区内都有对应的存储位置，每次商品入库存放时，都要严格执行存货区的存放要求，“对号入座”。这样，当货架上某一个商品缺货时，理货员可以直接到门店相应的存货区寻找，如果没有，则表明已经缺货了。其二，对于所有的暂存商品，通过二级台账或系统代为进行实际的管理。
14.改善门店的不良工作习惯
问题：理货员在货架上“拉排面”，直接后果就是：当配送商品到货的时候，理货人员不知道该商品是否货架缺货而遗忘上货；当商品缺货的时候，在该种缺货商品的位置上进行陈列其他商品，给老顾客带来购物麻烦，降低顾客对产品的忠诚度，也影响门店的总体销售。这其实是在掩盖门店的缺货现实，表面看货架丰满，实际上却存在诸多销售隐患。
解决办法：教育门店的理货人员及时对缺货商品进行统计汇报，如果得知该种商品因为厂商制造或者其他原因暂时断货，就应该在商品标签上放置“抱歉，该商品缺货”的暂时缺货卡，同时让那个位置保持空置状态，以便后期上货。
暂时缺货卡可以用多种颜色表示缺货的时间，如红色表示缺货时间超过7天，绿色表示缺货时间在7天以内，等等。
××连锁超市
暂时缺货，敬请原谅。
需要注意的是：
1.所有处于缺货状态的正常销售商品都必须要用暂时缺货卡标识清楚，以便顾客了解商品的销售信息。
2.不同颜色的暂时缺货卡必须真实地进行放置，以便有效管理每一个缺货商品的缺货时间，不致混乱。
15.制定并及时更新门店货架空间管理计划
问题：商品陈列无序，空间浪费。
现在大部分门店的商品陈列是不固定的，也就是说某种商品的陈列排面多少，陈列量多少，以及在门店的陈列位置，都没有进行管理。所以，商品陈列无序、空间浪费的现象经常发生。
例如：沙萱、潘婷、海飞丝三种洗发水同时陈列在一块货架板上，即其所占空间均为33.33％。但由于海飞丝业绩突出，销售量远远超过潘婷和沙萱，则其货架空间显然应增加。所以新的货架空间分配可以高速周转的海飞丝66.66％的位置，而潘婷和沙萱的货架空间各削减一半。
这种根据商品的销售量进行陈列空间安排的方式有助于减少门店理货人员的上货次数，降低商品缺货率的产生，也有助于提高商品的销售总量。
图表13：货架空间占比（注意：货架占比=生意占比）
但是这样规划商品陈列的话，就会陷入某些大型供货商的品类管理陷阱之中，过不了多久，门店的货架就成了某些大型制造商的货架了。反过来说，大型制造商在争夺货架的时候，这可是个不错的理由。
解决办法：对待商品陈列的问题，我们要结合商品的特性进行相应的角色定义，然后根据其在门店的角色、消费者购物习惯、货架种类、走廊和客流动线、产品的相关性、品类规划等等因素定义门店商品的陈列计划。
同时，要结合商品的销售数量、销售额、销售毛利、周转率、市场销售走势、产品大小、物流包装等多个因素综合评估每一个商品的陈列排面。
另一个方面，对于货架空间陈列蓝图的管理要定时更新，否则就又变成了纸上谈兵。通常情况下，门店的陈列蓝图每月要更新一次。
贯穿所有环节的问题
16.缺货方面的绩效考核体系
问题：缺乏合理的考评体系，出现缺货问题。
解决办法：把门店、配送中心、采购部、供货商纳入一个绩效考核体系中，并且要分级逐项进行考核评估，将门店的缺货问题通过划分订单产生时间、订单审批时间、订单商品备货、订货配送准确率、订单到货率、订单验收上架等多个环节进行逐级考核，以积分卡的形式进行管理。
17.严格执行总部的管理计划
问题：门店私自调价进行促销，使得促销商品的周转突然提速，打乱了采购部的商品采购计划，造成缺货率上升。
解决办法：这是由于在配送和其他方面的管理信息不到位，零售企业总部不得不对门店开放一些管理权限，进而使得门店权力过大，可以不执行总部的管理计划。
这就要求总部对门店的管理权限进行详细的设定，包括实际管理权限和内部系统的管理权限；对门店的执行情况进行定期检查，并通过神秘顾客随机走访体验，以减少门店的违规现象。
此外，供货商和卖场都必须注意记录下每一次实际缺货情况，以避免再发生同样的问题。
18.合理安排门店的促销计划
问题：很多零售企业制定自己的促销计划时，大都不与供货商和制造商进行沟通，结果出现促销商品缺货问题，造成不良影响。
解决办法：零售企业在制定促销计划前一定要预估门店的促销目的、促销情况。可以在促销前与供货商或者生产厂家签订促销协议，要求供货商要保证零售企业的促销商品数量，保证商品不断货。
另一方面，要解决直送供货商与门店之间信息交流和合作不足的问题，需要零售终端改善供销双方的沟通现状，在双方商品订货信息和销售预测上，尤其是促销商品的预计销量上，要做到信息同步，避免供应链信息不对称，防止商品缺货。
19.零售商对供货商进行缺货处罚
问题：由于供货商的原因而产生缺货。
解决办法：在台湾的7—11便利店，有这样一个流程，叫做厂商缺货管理系统流程，即7—11的扣款流程。该系统一旦发现由于厂商供货问题而出现商品缺货，则直接记录《厂商缺货情况》中，并将资料上传到总部。
如果供货商在查询进货状态时发现商品缺货并持有异议，可以填写《厂商缺货不罚款联络单》传采购部，采购部经过审核后如果认同，则可以免去商品缺货的罚款。
如果缺货罚款确认，则会在下月10日将系统的缺货信息传输至财务系统，25日，将会对供货商的应付账款进行扣款。
因为商品缺货确实属于生产厂商的原因，并且在签订购销合同的时候也有过缺货处罚的协议的前提下，这样做无可厚非，但是如果擅自利用商品缺货作为借口来对供货商进行扣款，那就有问题了。
图表14：商品补给的理想状态
图表15：信息整合后双方态度变化情况
20.整合供应链上的信息
问题：整个体系看起来似乎天衣无缝了，但仍然无法达到缺货管理的理想状态。因为导致这一因素的变化的条件很多：天气、心情、流行趋势、季节变化、卖场氛围以及门店服务水平。
解决办法：任何一个零售企业和生产制造企业都会关心随时可能面临的缺货问题，要减少这样的事情发生，只能是通过增强供需双方的沟通来减少中间的损失。
商品补货的最佳方式是通过供应链的信息整合来完成。目前，在整合供应链的问题上，制造商与零售门店的关系正在逐步转变。
制造商与零售商在缺货的表现上是一致的，同时双方在商品销售、顾客服务等多个方面都是同在一条船上的伙伴。
图表16的情况正是反映了供销双方在系统信息沟通方面的发展，零售商与供货商在门店的销售信息、库存信息、客户服务信息以及产品的设计定位方面，都有很多可以沟通的地方。
图表16：传统型供销关系向伙伴型供应体系转变
图表17是零售商和制造商在订货过程中的双方合作情况，图中可以发现双方在资源整合下的发展情况。
图表17：战略的改善
尾声：
林迈很清楚，按照这个流程，广爱连锁15家门店的整改至少也需要两年左右的时间。在这个方案还没有完全落地的时候，他暂时还得忍受某些门店缺货的“痛苦”。不过他已开始明显地感觉到变化：当这些连锁门店的商品周转率、毛利率、配送准确率以及货架的利用程度都大大提升时，林迈的缺货率开始下降了！
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缺货时间的分布
通常情况下，一般门店的缺货率高于平均水平的天数集中在周三、周一和周日，而低于平均日缺货率水平的时间为周四、周五、周六、周二。
这是因为大部分的门店都会在周末迎来销售高峰，大部分企业都会在周末到来时做好迎接大规模销售前的补货工作，所以在缺货率的每周走势图上显示有两个高峰和两个低谷。两个高峰是周三和周日，主要是集中补货和集中购买引起的。周二的缺货率通常会高于周五。
同时，不同的商品配送方式（配送与直送）会对缺货产生不同的影响。一般说来，周末时，直送和配送的差距竟然将近6个百分点，配送缺货率提高，而直送缺货率有所下降。
这说明：对于商品直送还是配送问题选择上应当有所取舍，不能一概而论。要根据商品的特性，安排相应的商品送货方式。
日本7—11经过20多年才将每日的配送次数从70次减少到10次。对中国的连锁超市而言，直送模式只能是为了避免门店缺货和根据商品的特性进行的一种过渡，还不能完全取代正常的中心配送。虽然说门店缺货率高不是配送模式的错，但是连锁零售行业对于配送的发展态度需要三思后行，不能盲目追求商品的全方位配送。
缺货的商品类型
连锁超市中，顾客的日常消费只有一小部分是有计划来购买的，更多的是冲动型购物。
由调查可知，销售越好的商品，缺货的发生可能性越大，销售排名前10％的商品占据了整个缺货商品的45％的份额，而这10％的畅销商品为门店所贡献的销售额也将会达到40％以上。
从另外一个方面看，虽然说任何商品种类的缺货情况严重，都会影响到销售额和顾客的忠诚度，但相对而言，那些不经常纳入顾客计划购买范围的种类也许不会造成丢掉顾客的额外风险。有些商品种类缺货只会影响销售额，而有些商品的缺货却有影响销售额和丢掉顾客两种风险。譬如在便利店，香烟、啤酒、牛奶一类的快速消费品是便利店的主打商品，一般断货率都比较低。
因此，各个零售企业在改善存货的行动上，首先应当有一个先后顺序，将其商品种类的销售拉动力和缺货程度结合起来考虑，这样才有助于减少因为缺货而带来的诸多影响和损失。
其次，我们在判断缺货商品和门店经营的商品组合问题上要做到有所取舍。没有一个门店能够经营世界上的所有商品，企业也不能满足所有的顾客需求，所以我们在做商品组合的时候，不要因为少数非目标客户的需求而影响到企业的整体商品定位，对于自己的商品品类组合定义以及经营策略要有所调整。虽然在顾客看来，商家舍弃了某些商品的经营会给自己的购物带来一定的影响，并只要不影响到其购物的全过程，那就是对的。
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