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人类发展的规律告诉我们：人们从失败和教训中学到的东西，往往要比从成功中学到的更多。
中式快餐业尚处初级阶段，在这个发展阶段，失误和挫折是不可避免的，问题的关键是：如何从中总结经验和教训，发现其一般规律。
本文旨在结合红高粱快餐公司三年实践中的心得体会及经验教训，发现和总结我国快餐业在这个发展阶段中普遍存在的问题及其对策。
反思一：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。
红高粱公司是1995年4月15日创建的。不足三年， 就从一间店发展到近50间店铺，从一个城市发展到二十几个城市。一开始，就选择了快速增长的全国性连锁发展模式。当时的想法是，中国快餐市场如此之大，都被洋快餐占领。中式快餐必须迅速崛起，很快做大，超越时空，超常发展。结果没有量力而行，花费了大量的人力、物力、财力，却效益不佳，徒劳无功，陷入财务运作危机。
三年的实践使我们认识到：无论什么企业必须依据自身的能力选择自己的成长策略。作为中式快餐企业，正确的做法是，在起步阶段，应采取稳步增长的区域性连锁模式，缩短战线，把有限的资源集中在一个地区，创造利润，建立体系，造就人才。待成熟后，再拓展新的连锁区域。其实，连锁业是充满风险的，不是越大越快越好，速度过快是失败之源。
反思二：对财务管理的错误认识及不正确的管理，必将导致企业危机。
作为中式快餐企业的经营管理者，无论你是经营一个快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是该不该懂一些财务管理的知识问题，而是必须精通财务管理。在某种意义上讲，一知半解，似懂非懂比一无所知更有害。尤其对总经理来说，一旦你自认为懂了一些财务管理知识，你就会指挥财会人员服从你，从而你就会欠缺正确及时的会计资讯，不能正确管理财务，改善企业的财务体制。
三年实践，由于财务管理上的失误，我吃了大苦头。比如，财务管理中有一个“金律”：不能把银行的短期借款用于企业的长期投资。尽可能用自有资本和长期负债作为固定资产投资和长期投资。然而，我们的固定资产大部分来自流动负债、短期借款。加之，四面投资，财务管理跟不上，总部现金流量（即营运资金）减少，利息负担又重，导致企业运转不灵。三年的实践使我们认识到：谁违背这个“金律”，谁就要吃苦头。轻者财务危机，重者破产倒闭。在某种意义上讲，亚洲金融危机的原因之一，也是国家财政管理上违背了这个“金律”。
正确的做法是：快餐企业一开始就要用财务管理的专业人才去管理财务。经营者要真正懂得财务管理而不是一知半解。设置合理的会计结构（如财务会计、税务会计、管理会计），建立严格的会计制度。应把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。
反思三：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。
红高粱公司第一年生意兴隆，效益可观，这时有位经济专家告诉我，红高粱前三年可以先不讲利润，迅速扩张，把企业做大，资本做大，不要怕负债，要造势，做出品牌。然后，卖股权，做上市公司。这叫“零利润”经营。我当时似乎“茅塞顿开”。于是就有了三年后的今天，通过三年实践，我个人认为：“零利润”经营观念，对初创时期的企业，对初级阶段的中式快餐是不适合的，甚至是有害的。不是专家的观点有问题，而是不适合中式快餐的发展。因为，我们是小企业，是初级阶段。所谓“小”，所谓“初级阶段”，就是缺少“功夫”。什么是“功夫”？就是抗风险的能力。
反思四：没有准备资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱当三分钱用。造成企业财务困难。
做快餐就要投资，没有钱就不能投资，这似乎是个真理。可投资专家们却说：“不要等有了钱才投资开业，可行的投资项目总是不会缺钱的。”的确，问题的关键不在于你是否有钱，只要看准市场没有钱也可以干起来。红高粱公司也是零点启动。我决定投资红高粱快餐店时，手头并没有钱，由于看准了市场，第一家店在郑州开业了，经营得很红火，投资半年就收回了。决定投资北京王府井分店时，手头只有10万现金，经过三个月的努力，王府井分店又开业了，并引起了各界关注，一年就有上百家中外媒体报道，给公司带来了良好的效益。于是，我就开始头脑膨胀了：在资金不足时，公司仍可以做全国连锁，提出了全国性连锁发展战略，迅速占领北京、深圳、上海、天津、大连、广州、海口等城市。结果，到处寻址，到处投资。由于资金和管理不足又分散使用，总是一分钱当三分钱用，有的店铺前期资金到位、后续资金不足，迟迟不能开业，每月房租一分不少，有的店铺付了房租押金，资金不足，为了保证重点，干脆解除合约，造成很大损失。致使店铺刚一开业就背上了沉重包袱，给总部带来了财务上的危机。
正确的做法是：投资前必须要有相当周密的计划，并有合适人员去操作。要集中投资，万不可分散使用。
反思五：过分追求“码头效应”，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工，店铺不赚钱，导致财务恶化。
无论是战场还是商场，天时不如地利，这的确是普遍的规律。做快餐、做大众生意需要选择好地方好地段，这些地方当然是寸土寸金。要做快餐，就要舍得在地皮上投资，但要量力而行，不能超出可承受的限度。红高粱公司在这方面的教训是深刻的。
正确的做法是，宁愿让别人说你吝啬，也得把算盘背在背上。有利润就干，没利润位置再好也要撤。
反思六：过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致使企业犯了名牌“速成论”和“万能论”的错误。
三年的实践，使我们懂得中式快餐的发展，需要创名牌企业，名牌产品。但名牌不能速成，它是质量、管理、效益的标志。没有效益是不能成为名牌企业的。即使你是名牌企业，品牌也不是万能的。生意就是生意，它需要突破一个又一个的“瓶颈”，稳步增长。中式快餐企业，不能靠传奇色彩的新闻炒作，迅速成为“名牌”，然后，就用品牌盲目扩张，迅速加盟连锁。其实，名牌背后是功夫，是从无数次失败中锻炼出来的功夫。无论麦当劳也好，可口可乐也罢，它们的品牌都是千锤百炼出来的。
反思七：过早否定厨师的“手艺”，忽视厨师在中式快餐企业中的地位和作用。结果，既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备，造成产品质量下降，销售额下滑。
机器与手艺是一对矛盾，它是相互对立的两种生产方式。对中式快餐的发展来讲，处理不好这对矛盾，就会影响快餐企业的健康发展。
红高粱快餐的三年实践，我们深深地体会到“适度工业化”是中式快餐业的主要特征。我们不能不搞工业化生产，又不能丢掉“手艺”生产，不搞工业化，中式快餐就没有出路，丢掉“手艺”生产就没有我们的优势，还是没有出路。把两种对立的生产方式有机地结合起来，不仅是中式快餐发展的主要特征，也是知识经济时代的全新生产方式。
我在实践中发现，只要不重视手艺生产的店效益就会明显下降。比如，深圳红高粱分店刚开业时，手艺生产和机器生产两者关系处理的比较好，销售额很高。后来我们招聘了一位在麦当劳做了5年的店经理，他要求店铺取消厨师的概念，每个工作人员都要在短时间内适应各个工作站的操作程序，结果销售额大幅度下降。刚三个月，他就提出了辞职。临走前，他说，看来中式快餐跟西式快餐有很大的不同，用西式快餐的管理办法来管理中式快餐是不灵的。
实践使我认识到，用麦当劳的快餐理念和用经营餐馆的理念去经营管理中式快餐，都同样有害。正确的做法是，既不能忽视工业化，又不能忽视手艺化。
反思八：忽视产品开发和产品组合，处理不好快餐品种“多”和“少”的关系，导致快餐企业发展缓慢、效益不好。
因为麦当劳的品种少、组合简单、标准化，他们的生意又兴隆，于是我们得出结论：中式快餐的品种也不能“多”，要“少”，要标准化、工业化。然而，中式快餐市场的现实是，走品种多样化道路的快餐店生意兴隆。如何处理这对矛盾也困扰着我们。刚开始，红高粱是走专业化品种的道路。实践中，我们发现这不能满足市场需求。可是走多样化品种的道路，又不利于连锁发展。怎么办？很显然，我们不能从西式快餐的概念出发，走麦当劳的品种单一化的道路。因为，高度专业化的工业经济时代已告结束，多元化时代已经到来，这也是知识经济时代的特征。中式快餐的发展面临着全新的时代、全新的市场、全新的消费者。单一化道路不符合今天的市场，多样化的道路不便于快餐业连锁发展。我们在实践中体会到，中式快餐企业的品种既不能太多，也不能太少，要适度多样化。要重视产品研发和产品的科学组合。不能认为，中国是美食大国，品种极其丰富，就忽视产品开发。只有这样，才能使企业可持续发展。
反思九：没有建立合理的结构就盲目发展，追求速度。有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限制地连锁，致使财务资源流失，企业受损。
通过实践，我们认识到，连锁业犹如一座大厦，它的发展遵循建筑学第一法则：地基的承载力决定层高。对连锁业来讲，结构（主要包括资本结构、技术结构和管理结构）决定连锁的规模和店数。这也是连锁业的第一法则。谁违背这个法则，谁就要失败，就要亏损。连锁企业的决策人一定要清醒地认识到自己的现有基础和结构能支撑多少家连锁店，不要因一家、两家乃至几家店的生意火爆，取得了成功，就认为这是个成功的体系，就开始无限制地扩张。就像建楼一样，不能因为5 层都很牢固，就误认为可以在此基础上建10层、20层大楼，结果大厦倒塌。因为，你的地基承载力决定只能建5层。要想建10层楼， 就要重新打好地基。同样道理，一个连锁企业要想扩张，就要建立合理的资本结构、技术结构和管理结构，认真评估到底能发展多大规模。
反思十：没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。由于企业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不高，缺少发展动力。
在某种意义上讲，麦当劳的成功，不是汉堡包的成功，而是训练体系的成功。麦当劳有一个理念：人才流失的主要原因是企业训练不足。
我发现，中式快餐与洋快餐比，并不是输在工业化、标准化上，而是输在店铺的管理和人员的培训上。训练不足或者没有把训练作为企业的经营战略来抓，则是中式快餐企业目前普遍存在的问题。
吃一堑，长一智。