“漏斗式”管理法在目标成本控制中的应用，本文主要内容关键词为：漏斗论文,管理法论文,成本控制论文,目标论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
几年来，我厂坚持运用系统论、成本控制论等理论指导企业管理创新，在实践中创造出一种独具特色的目标成本控制手段──“漏斗式”管理法。
“漏斗式”管理法的内涵，就是在成本目标管理中，首先把产品的工、料、费等核心指标，质量、劳效、工序岗位工作标准等相关指标以及材料采购储备，产品库存销售，资金占用周转，设备检修利用等综合指标一次性输入到每个部门、岗位和人头，形成漏斗厂口；然后实施单指标逐级包保，变动费用固定费用分项控制，转为由专化综、由宽及窄的流势，最后按照预期的目标成本由漏口输出。我们把这种目标成本控制的逆向手段，形象地称为“漏斗式”管理法（附图）。
一、目标成本的分解与控制
实施“漏斗式”管理法，目标成本的确定与分解是基础，要定准，要落实，分项目标的控制是核心，要从严，要过细。
1.目标成本的分解落实
我们根据上级下达的年利润计划，立足于保、力争于超，应用量本利分析方法分别确定出全厂八种主要产品和十五个品种的目标成本，然后进行逐项分析落实。以454克全脂袋装甜奶粉为例：
(1)确定单位目标成本为6810.23元／吨，主要构成为变动成本6299.97元／吨；固定成本510.26元／吨。
(2)把变动成本中的原材料、燃料动力、包装物消耗、人员工资、车间经费、企业管理费等六大类分项指标，逐项分解为696个小指标，直接落实到牛奶公司、制粉车间、包装车间、锅炉车间、机电车间、生产科、能源科等22个车间科室、56道工序岗位和524名干部职工头上；把固定费用中设备折旧费、贷款利息支出等21个分项指标划分为设备检修购置费，储备资金、生产资金、成品资金占用额度，定额流动资金周转天数，销售批置，储备期量等48个小指标，直接落实到财务科、设备科、销售科等6个部门和39个干部头上。从而形成指标对应下达，逐级层层包保的目标体系。
(3)建立相关指标体系，为了促进企业的降耗增收，我们还把每月的产品品种产量、鲜奶收购数量、班处理鲜奶进度，产品优质品率、原材料、燃料、辅助材料的平均采购价格，成品销售价格浮动比例以及销售费用，甚至汽车检修费，科室办公费等603个小指标纳入经济核算内容，形成相关指标体系，同可以直接进入变动成本和固定成本的“硬件”指标相辅相成，互为补充，以便更有效地控制生产总成本。
(4)按照各个岗位工序的特点，建立多种量值化的工作标准和责任体系，如对司炉工下达了平均供气气压6.5─7kg。煤灰含炭量8%的工作标准；对设备科与保全工下达了设备完好率的任务指标；对销售科提出了月销售量、月回款额、成品的库存量，象这种虽不进入单位成本，但具有保证性作用。可以影响单位成本的工作标准和责任目标，落实到各部门。岗位的就有449条，至此，总体成本目标分解完毕，形成漏斗式管理的基础，做为漏斗厂口，输入储存起来，转入控制实施阶段。
2.分项目标的控制实施
我们在分项目标的控制与实施中，主要采取了四项监控办法：
(1)全员性的点上自控。我们健全厂内经济责任制和岗位责任制，本着干啥控啥的原则，在各个工作和生产岗位建起了107个自我监控点，利用岗位原始记录薄如实记载每天的个人指标完成情况，从而确保两大成本之内的714个小指标，确保间接影响两大成本的603个相关指标以及对降耗增收起保证性作用的165条工作标准。
(2)全过程的横向互控。我们实行厂部、车间两级经济核算制，在供、产、销各个环节、生产和工作相互具有衔接关系的部门、车间、班组间，建立起经济买卖关系，明确目标立保的责任，先后组成32条指标互控制，力求全过程地提高质量、降低消耗、压缩费用、控制成本。例如制粉车间每用一吨合格鲜奶，就付给牛奶公司720元，而对不合格鲜奶一斤也不收，一元也不付，牛奶公司如果超过了中途损耗或误收了掺杂使假的坏奶，经济损失只好自负；又如包装车间对制粉车间的奶粉实施以质论价收购，每吨部优产品与工业奶粉的价差就是1400元，通过这种经济买卖，厂内支票流通的措施，使包装对制粉，制粉对牛奶公司联成了买质的互控线，使原材料成本和产品质量得到了有效控制。
(3)全方位的系统监控。我们本着领导分工、按口负责的原则，对每位副厂长下达了分管部门年增收节支计划和分管战线，分项成本目标，由他们组成生产、技术、经营、财务等四个系统监控面，实施对分项目标的高层次专业监控，他们的职能是发挥好参谋、办事、职能、指导服务四个作用，做到在保证实施全厂总目标的前提下，认真负责地把本系统的工作管理好，把好自己的关口，杜绝失误。比如财务系统认真实行了“三变”（变事后算帐为事先控制、变财务科独自掌管为全系统全方位把关、变有预算就开支为大额开支必须重新论证）和“三完善”（完善厂内银行制、完善三级核算制、完善占用资金考核办法）基本上保证了厂内资金需求，周转天数大大加快。二是在各项目标成本从上到下，一一展开的前提下，组织从下到上层层保证，上下结合认真考核。如生产系统规定，由班组控制个人岗位目标，由车间控制班组分管目标，生产系统全面综合地控制各个车间的品种、产量、生产、速度、产品质量、物料能源消耗、人员工资、车间经费等分项指标，形成以行政方法为主的纵向监控网，与以经济手段为主的横向互控线相辅相成，互为补充，达到全方位监控的目的。
(4)厂内银行中心总控。我们完善了厂内银行，形成统管全厂生产经营活动的中心监控网络。它的主体由企管科和财务科构成。按工作需要吸收厂办、生产科、化验室，以及厂工会的负责同志参加，各项数据由各级核算人员提供，它的主要职责是全面控制企业生产经营活动，掌握资金运动，建立部门之间的经济买卖关系，实施厂内支票的流通管理，指导厂内三级经济核算，分类控制变动成本和固定成本，准确结算实际成本兑现经济奖惩提供管理参谋。
二、实施与完善
实施漏斗式管理确保目标成本，关键在基层，决定的因素是人的主观能动性。为了把被动的受控变为主动的自控，调动基层和职工两个积极性，我们把激励机制引入企业内部，先后制定了六种奖励办法，完善了四种考核制度。
1.六种奖励办法
(1)以产计酬，多劳多得。为了鼓励乳制品车间增加产品产量，加快生产速度，我们采取产品计付加工费的办法，如果全月工资不动，消耗不亏，经费不超，那么产量越大，车间实际收入就越高；加工速度每加快一个小时，还加奖五元，可以相应节约煤电消耗总量。
(2)质量否决，优质优价。我们规定制粉车间每多生产一吨部优奶粉奖励六元，每多生产一吨工业奶粉罚款六元，增强了全员职工的质量意识，今年一至五月份制粉车间的产品优质达到99%，每人多得奖金一百五十六元。
(3)费用包干，节奖超罚。我们先后制定了九个车间的每月经费标准，制订34种原材料，541种辅助材料，34种包装材料，18种能源动力消耗定额；有的由车间或班组承包，有的按岗位人头承包，月末结算时，超耗部分按价自负，节约部分工厂“一九”分成。
(4)部门承包，增收分成。这种办法主要在能源科、供应科、销售科等部门实行。如供应科一包采购物资质量、二包供应时间、三包储备期量、四包材料厂内计划价格、五包全月旅差费支出、六包全年增收20万元大指标。去年一年他们坚持多渠道、少环节采购供应的原则，尽量多购质优价廉的物资材料。仅与厂内平均计划价格差价一项，全年就少支出23.6万元，从工厂分利4760元。
(5)履行责任，记分计奖。我们按相关指标、综合指标以及工作标准等方面规定，对各个岗位履行责任情况定期检查评议，打出总分与经济指标相呼应。进行局部的否决，加罚或加奖，促进了责权利的统一。
(6)额外贡献，单项重奖。主要设了三项重奖：一是合理化建议奖；二是双革四新成果奖；三是创全省同行业单项指标最佳奖。这三种奖的设立，不仅鼓励了职工争一流、创最佳、多贡献的建设精神，而且把积极性引导到科技进步、优化管理的轨道上来。
2.四种考核制度
(1)日报成果。我们对各生产经营环节都设专人考核，实施有效控制，向厂长日报六项成果：一是企管科日见成本表，包括日收奶到出成品过程中的生产速度、产品质量、物资消耗、费用支出、降耗节支日实现利润额情况等。二是厂办报资金使用和资金管理情况表，包括采购支出、销售加款、贷款额度、库存储备、企管费支出等。三是牛奶公司报收奶鲜奶情况表，包括班产、日产、品种的达标等情况。四是生产科报生产情况表包括当日收奶数量、质量、损耗情况等。五是技术科报产品质量抽查检验表。六是能源科报煤、电、油的消耗情况表。厂长收到这些报表后，次日召开有全体中层以上干部和车间核算员参加的班前早会，公布关键性指标，针对超耗超支以及减产减收的问题征集意见，当场研究落实相应的改进措施，起到了信息反馈，防微杜渐的作用。
(2)旬揭检查。每隔十天，我们都组织企管科、生产科、技术科、工会、厂办的负责同志对企业各个经营管理部门，特别是一线生产车间进行一次联合检查。一查上报的经济技术指标数据是否真实可靠；二查相关指标是否如期达标；三查工作标准和工艺操作规程是否严格履行；四查劳动竞赛、双增双节成果是否显著；五查文明生产和劳动纪律，然后进行工作会议逐项打分，发现问题当场提出改进意见，总分记录在案，作为经济奖惩的一项重要依据。一旬一检查的特点，一是数据求实，保证了每日六个报表的准确性；二是内容求全，促进了“软”“硬”指标的统一，约束了“一俊遮百丑”的行为；三是情况求活，有利于及时发现问题和解决问题，避免问题成堆，积重难返。
(3)半月分析。每个月的十六日，工厂和车间（科室）两级领导、两级核算人员都能坐下来，对全厂的生产经营工作进行一次“小会诊”，开展经济活动分析。分析的内容，一是分析全厂资金的占用情况，看是否有物资超储和产品积压的问题；二是分析两类成本的构成情况，看是否有费用超支、消耗突破定额的问题；三是分析产品品种、产量、产值、销售、利润计划的完成情况，看是否有经营决策失误和指挥调度不利的问题；四是分析原材料和产成品价格变动情况，看是否有采购信息不灵，触角不到以及产品结构不合理，质量不好的问题。通过经济活动分析，从数字上看问题，从工作上找原因，从部位上查责任，及时调整对象，改进工作，消除隐患，超前控制。
(4)月终兑现。这是一次全月目标成本的总考核、总核算，是一次对分管厂长、车间主任、科室领导工作的大评议、大检查，是一次车间和职工经济收入的细分配、细兑现，是一次下月计划措施的再分解、再落实。我们注意了以下几点：一是数据要准，原始记录、报表薄册，出入库实物、部门经济往来、三级核算帐目等，都要做到帐帐相符、帐物相符；二是事实要清，尤其是出现包保责任不清，经济发生纠纷问题时，都要经过“三堂会里、六头对面”，查出究竟，搞好仲裁；三是执“法”要严，要严格履行〈奖惩条件〉该奖则奖不失信于民，该罚则罚不姑息迁就；四是整改要快，对执行目标成本失控的车间和科室，我们当场提出改进意见，定出改进期限，帮助解决具体问题，变压力为动力，促进了问题的整改。
通过实施六种奖励办法和贯彻四项制度，使漏斗式管理法真正发挥了作用。
三、效果
通过全面推行“漏斗”管理模式，我们肇东市乳品厂近年经济效益和优质品率持续提高，资金周转不断加快。
推行“漏斗式”管理法效果对比表
项目＼年份
85 86
87
88 89 90 预计
利润（万元） 58 116 315 400415 440
部优质品率(%) 71 79.1 95
97.598.799
定额流动资168 58
36
19 15 9
金周转天数
单位成本7.050 6.9847.228
特别是90年前十个月在市场疲软，大多数企业出现较大滑坡，全省乳品行业呈现负增长的不利形势下，取得了“六高、五低、七快”的前所末有的好成效，为工厂增加利润十七万二千元。
1.六高
内容 与去年同期相比
收奶量提高4.72%
乳制品产量提高15.8%
乳制品部级优质品率提高1.2%
增产节约额提高25.1%
经济效益（利润） 提高10%
职工收入 提高9.5%
2.五低
奶耗 降低50kg/T
煤耗（标煤） 降低349kg/T
电耗 降度77度/T
两费 降低1.5%
成本 降低0.5%
3.七快
发货周期 加快5天
定额流动资金周转天数 加快18天
进货周期 加快12天
科技兴厂 加快3个品种
奶支发放 加快2个月
生产速度 加快0.6T/小时
信息反馈 加快2天