中国企业经营者在为什么苦恼？，本文主要内容关键词为：中国论文,苦恼论文,企业经营者论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国的内资、外资企业合计共有几百万家，经营者正为不计其数的问题而苦恼。从日常琐碎的操作问题到大的战略问题，很难一一说尽。
我们作为企业战略管理的咨询人员，十几年来一直致力于解决中国国内企业及外资企业的经营问题。因此，对最近来咨询经营问题的企业经营者实际面临的问题进行了整理。即使不是全部，也可以从一定程度上看出中国企业所面临的重要问题。
几个背景因素
经营者所面临的各种问题，有着以下７个比较显著的环境因素做背景。
因素（１）：国有企业改革和金融改革。优良的国有企业要与经营业绩不佳的国有企业合并，以救活这些企业，同时又向优良企业提出极高的发展目标（比如进入世界５００强）和新的制度框架要求。
因素（２）：市场经济的深化。政府已经在很多产品领域放宽了限制，强有力的外资企业与有实力的国内企业之间已展开了激烈的“奥林匹克”竞争。将来中国的“入世”将会使这种趋势进一步加速。
因素（３）：国内企业实力的增强与迅速成长。很多国有企业不仅战胜了强有
力的外资企业，取得了最大的市场占有率，而且也在开始积极地向国际市场进军。新产品开发的能力也不断提高。
因素（４）：信息技术（ＩＴ）、电子商务等新经济浪潮涌来，以往的贸易方式也正发生着巨大的变化。
因素（５）：在国内外股票市场上市和发行债券等，使企业和金融机构的资金筹措途径变得多样化，另一方面以投资信托公司（ＩＴＩＣ）的破产与经营危机、贪污或国有企业的债转股等为契机，企业的支配与控制、对经营的监督变得极其重要。
因素（６）：由于政府的财政紧张，除一部分重点领域以外，企业和员工自身的生存与发展已经不能再依靠政府。
因素（７）：企业的经营者正从原来的老干部向年轻的专业经营者及富有进取精神的企业家转变。
经营者向外部求援的主要问题
在我们的顾客中有几种类型。首先是国有大企业、国有金融机构；其次是国有或者私营的中型企业或中外合资企业。多数都很成功，发展很快。还有刚刚创立的新企业，以及向成长企业投资或援助它们在股票市场上的国内外投资银行、投资基金等。看起来客户层的范围很广，而且表面上他们所面临的问题有很大的差异。但是整理一下就会发现因产生问题的背景因素有共同之处，所以这些问题可以分为以下７个主要领域。
问题１：对中国市场进化过程的评价———未来的中国市场将如何发展？在这期间自己公司将面临什么样的机会或威胁？机会与威胁的优先顺序是什么？现在到底该做什么样的准备？
从市场规模和发展来看，２１世纪初中国将成为世界最大的市场。但是，在发展的具体过程中还有很多不确定因素，很多企业很难决定应该采取怎样的对策。例如，“入世”的影响、政府放宽限制的速度……互联网和电子商务普及的宏观方向性已经很明确，但是什么时候、怎么样、有多大的概率发生，发生时对自己公司的业务会有什么样的影响，将产生什么样的风险等等，对于这些具体问题很多经营者还不能做出明确的预测。而且预测的基础———市场和产业分析的信息以及分析技术还不完善。对这些进行系统的分析，定量地把握风险与机会，是制定出令人信服的经营战略的第一步。
问题２：成长持续／加速的战略———该如何使企业的成长持续／加速，并使其成为世界性的企业集团？该如何使潜在的机会最大限度地暴露出来？企业集团的经营者正在摸索持续成长的道路。现有的国内市场已经饱和，消费者在减少购物，现有市场的收益率在降低。另一方面，高科技、生物工程、互联网和通信等新的机会在产生。新产业领域和国际市场无疑仍在不断成长。那么，自己公司到底该优先选择哪些领域，具体来说该如何向这些领域进攻，该按照什么样的优先级集中资源，该如何将业务结构由现有的业务转向新的领域等，在涉及到这些具体问题时，只靠自己公司的经营战略人员很难满足要求。
问题３：企业集团的调整／重组———合并／吸收后该如何谋求企业集团的最大价值？该如何重新构筑企业集团？
出于自己的战略考虑也好，很多时候是由于政府的要求不得已也好，吸收／合并其它公司的例子在增多。亏损企业的整顿，过剩人的安排等，政治因素很多，我们咨询人员也很难插手。但是，对于新获得的企业能力和潜在的可能性该如何评价，如何使其充分创造价值，如何实现与现有业务之间的综合协同效应等问题需要来自外部的客观评估。
问题４：顾客的争取和稳定———如何寻找新的顾客？如何稳定已争取到的顾客？
即使想出新的办法，也马上会被竞争对手模仿。消费者会因为很少的价差就马上转为其它公司的顾客。广告宣传等市场营销费用在不断地上升。在这种严峻的市场竞争中如何争取顾客，而且如何将争取到的顾客拴住，使其稳定，这是许多经营者头疼的问题。不易模仿的竞争差别化、顾客忠诚度的提高、巩固的公司品牌的确立等，极其需要一种全新的思考方法。
问题５：建立利于成长的体制———为实现成长战略该如何建立企业的内部体制？为了持续成长该形成一种什么样的新企业能力？
以往的经营管理方法和组织已经不能实现新的成长战略。市场范围由地方向全国扩展，产品由单一产品向跨越多个业务部门的产品扩大，业务范围由依赖于引进技术／贸易向公司自身的技术开发／制造扩大，业务部／子公司／支店／与外资的合资等不同企业形式的企业集团化，企业集团本部机构作用的增大，员工、机构的庞大与复杂化等等。总而言之，业务经营的复杂程度与难度正以几何级数增大。需要从根本上重新研究内部管理制度和组织机构。而且有了信息技术（ＩＴ）、ＥＲＰ等新的管理技术和方法。以前的经营者当然没有这些经验，需要外部专家的支援。
问题６：企业经营的控制支配———如何保护企业股东的利益，适当地控制经营者，达到目标？
股东与市场正在考虑提高中国企业经营的透明度，防止贪污和滥用职权。重新研究董事会的构成与作用、对经营的监督、设置防止违法乱纪的安全措施等，这些不是经营者自身能够解决的问题。同时，不介入经营，使经营者做最大努力的机制也很重要。员工持股制度、管理人才股票购入权（ＳｔｏｃｋＯｐｔｉｏｎ）等新制度也在出台。使经营干部的业绩目标和评价制度、评价和奖励明确挂钩等奖励机制要大幅度地改变。而且风险的评价、管理制度的修改也是极其重要的问题。
问题７：领导人的培养———如何发现、培养能够领导新企业的人才？成功的国内企业的大多数领导人是冒险型的天才领导。没有特别受过高等教育，主要是以天生的第六感觉和领
导才能带领了企业的成长和发展。但是，企业在发展到一定规模以后，无论是什么样的天才，光靠一个人都不能进行管理，需要专业的管理人员和组织。现在，在很多企业中，企业集团本部的管理者、子公司的经营者、国际业务的负责人、产品开发的负责人等对这些主要领域的经营人才的培养很不及时，人才不足。而且，也为如何建立一种有效地利用这些人才，并能使他们安心在自己公司工作的机制而苦恼。
这些问题意味着什么？
我们看一下这些问题的清单就会发现，即使将“中国”的部分改为“美国”、“韩国”，也有很多部分照样通用。这说明中国的市场环境越来越向世界市场接轨。几年以前经常听到“中国比美国落后１５年”这样的说法，但是现在很多领域的差别已经在缩小。例如在计算机和通讯部门，使用的硬件与美国相比几乎没有什么差别，只是软件与普及率不同。在不远的将来，中国无线互联网的普及恐怕会比美国更早。这意味着中国经营者要从原来经营计划经济型企业一口气转为经营最先进的企业，企业经营要有一个很大的飞跃。其跨跃的高度和挑战的巨大是以前任何一个国家的企业经营者都未曾经历过的，他们对咨询公司的需求必将随之强烈凸显。