开发“用户力”，本文主要内容关键词为：用户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当传统硬件厂商陷入困局——产品同质化，只能凭借价格血战赚取稀薄的利润时，近两三年来，一批跨界杀入的搅局者又使得全行业发生颠覆性的变化。
这些外来者带着互联网的基因，有着完全不一样的打法，可以被称作“互联网思维的硬件改造者”。
小米的社区营销，乐视电视硬件低价、服务收费的盈利模式，360随身WiFi的微创新……种种被冠以“互联网思维”的做法开始被认为是能在硬件王国称雄的利器。
传统硬件厂商在心理上受到重大冲击，但与此同时，对“互联网思维硬件改造者”的质疑乃至不屑却始终没有平息：它们没有硬件制造能力如何保证质量？能否把控住供应链，脱离了传统营销渠道所带来的种种问题又如何解决……
中国企业家研究院近期对小米、乐视、360等多家用互联网思维做硬件的企业进行调研，希望通过对它们逻辑和实操的梳理，对其它具有跨界雄心或者坚守在硬件领域的传统企业有所启示。
当顾客变成用户
传统硬件厂商和消费者的关系基本属于一次性的购买，但随着互联网、物联网的发展，手机、电视、冰箱、空调乃至汽车等硬件产品变得更为智能化，越来越多硬件开始成为互联网服务的载体，而这些服务正逐渐成为商家长久稳定的盈利点，与此相应，一次性的消费者变成了长期与厂家互动的用户，这是用互联网思维做硬件的逻辑起点。
硬件改造者的互联网思维包括几个核心内容：
1.产品低价，服务收费
2.以用户体验为导向
3.产品改进中充分发挥用户作用
4.构建用户导向型的组织
先通过免费服务获得海量用户，然后以广告或其他模式盈利，我们调研发现，硬件改造者开始尝试将这种互联网的免费思维移植到硬件领域。它们试着将硬件价格拉低，以极高的性价比圈住更多用户，然后再通过服务收费，对于依赖产品利润率的传统硬件盈利方式，这是革命性的突破。
更重要的是用户体验，他们认为“只有做出让用户尖叫的产品才可能带来长远价值”。超出用户预期，带给用户惊喜，是互联网思维的硬件改造者与以往硬件厂商不一样的追求。从细节入手，他们看重用户在产品和服务的整个过程（从购买，打开包装，使用，到维修与服务）所感受的一切。甚至像产品手感、开机声音，这些之前往往会被传统硬件厂商忽视的细节都被硬件改造者们看成是可以影响胜负的发力点。
如何衡量用户体验？对于硬件改造者们，他们不是简单地通过论坛、微博、微信等互联网平台与用户交流，了解用户反馈，而尝试着将包括设计、研发、生产、软件升级、物流等各个环节的改进都建立在用户反馈和建议基础之上，将用户变成了自己的合作伙伴，实际是和用户一起创造产品，这和之前听取用户意见是完全不同的深度。
同时，在用户需求的牵引下，他们重塑了自己的组织结构，为的是尽可能拉近与用户的距离。
最终，以满足用户需求、提升用户体验为核心的互联网思维帮助这些硬件改造者赢得了用户拥趸，在传统产业的既有格局中脱颖而出，让传统硬件制造商们羡慕、嫉妒、恨！
那么，硬件改造者们如何出招？
互联网思维做硬件打法一
产品低价+服务收费的组合拳
“超低价”、“同配置产品，价格更低”，我们经常可以在一些硬件改造者的广告中看到这样的宣传，和那些促销噱头不一样，这些产品在性价比方面确实让人惊讶。比如小米2手机的定价是1999元，而相似配置的谷歌Nexus手机定价约合人民币3550元。产品低价的逻辑很简单：先圈住用户，然后靠服务收费。小米的米聊，乐视嵌入乐视智能电视中的Letv Store和乐视网TV版都是可变现的后续服务。
在硬件产品利润已经很低的情况下，硬件改造者如何做到产品低价？答案是互联网的渠道优势和轻资产的运营模式，大大减低了产品成本。
1.电商渠道
小米有自己的小米商城，也在淘宝上销售，乐视则有自己的乐视商城，同时在易迅上销售，360随身WiFi在京东等平台上销售，它们大部分销售通过电商，远低于线下昂贵的店面渠道。
2.社会化营销
乐视通过拥有大量用户的乐视网为商城带来流量，小米利用以论坛为核心的社会化营销，通过“米粉”的口碑传播，带动线上购买，也省去了大部分线上营销成本。
通过这些方式，它们的营销成本和传统硬件制造商相比，几乎可以忽略不计。传统手机制造商的渠道费用一般占到手机售价的20%～30%，营销成本又占手机售价的10%～20%，而对于小米手机，这些成本比例很低。
3.轻库存
因为依托互联网渠道，硬件改造者大大减少了库存。传统硬件制造商一般按年度和季度预测和安排生产，准备充足库存，向代理商铺货，库存成本往往很大。而硬件改造者们普遍采用了预定、预约和抢购的模式，除了保留少量库存用于缓冲，其余都是按照消费者的订购、预约、抢购量安排采购和生产。乐视在预售模式下，收到订单后，一般会在4周左右发货，有相当比例是在此其间滚动生产与入库的。
4.良好的现金流
由于通过互联网渠道直接面对消费者，它们实现了非常好的现金流，而传统硬件制造商经常被应收账款所苦。
硬件改造者们普遍采用轻资产运营方式，在生产、物流配送、售后维修环节广泛采用外包，大大减少了固定成本的投入和摊销，甩开了最重、最积压资金的部分。
6.预售模式
2012年8月发布的小米2手机采用了当时具有极高性能的高通8064芯片，以1999元震撼价入市。由于高通8064芯片当时还未量产，价格较高，低售价的小米2处于亏损状态。但几个月后，随着高通8064芯片量产后成本不断降低，小米2逐渐达到盈亏平衡点。这样，采取预售模式销售的产品实际价格并不如想象中那么低。
但是，将硬件降到白菜价绝非硬件改造者们的初衷。对于他们，低价不意味着廉价，而是代表着卓越性价比，意味着令用户尖叫的体验，是攻陷用户的法宝。在产品生命周期中，它们会先用超值性价比的硬件产品体验，形成口碑传播，获得用户，继而用不断扩大的用户群摊低成本。依托成本降低，再不断地降低价格，辅以硬件升级，进一步强化用户所感受到的高性价比，继而进一步扩大用户群，降低成本，从而周而复始地形成良性循环。以小米2为例，发布时1999元，采用了28纳米四核处理器，配备2GB RAM和16GB机身内存等顶级配置，下一年4月，在价格不变的情况下，小米2升级到2S，处理器性能和摄像头像素都得到了提升，而价格在几个月后却降到1699元。
光是产品低价还不行，后面必须有服务收费。对于硬件改造者，产品低价只是获得用户的手段，服务收费才是低价背后的真正目的，才是盈利模式的归结点（见Tips：互联网思维做硬件如何通过服务盈利）。乐视TV智能电视每台每年收取490元服务费，如果有100万用户，每年就收入近5亿元，乐视TV高级副总裁梁军认为，这足够让乐视盈利。
互联网思维做硬件打法二
追求用户的极致体验
1.细节决定成败
传统硬件厂商也重视产品性能的改进，但互联网思维的硬件改造者对产品和服务流程中的每个细节追求极致。从产品的手感，到产品的外包装，每一个能够影响用户体验的细节都力求完美，针对用户体验中一个个痛点：产品发烫、外观瑕疵、操作界面不方便、货品配送不及时等进行持续改进。用户体验的改善成为整个价值链活动的驱动力。
2.重视微创新
互联网思维的硬件改造者喜欢进行微创新。360的随身WiFi，就是由于工程师发现用户无线上网的不便，希望做一个简单易用、无需太多设置的无线路由器。360的WiFi产品经理将用户看作小白，力图让他们无需任何软件经验，也能熟练使用WiFi产品。
值得一提的是，安卓系统为硬件改造者们的微创新带来了巨大的便利。以往电视、手机、汽车等硬件，其软件升级周期很长，手机往往一年或半年，而电视和汽车几乎不升级。而随着安卓系统逐渐成为智能硬件中的标配，由于其系统的开源性，硬件改造者们可以根据用户反馈，快速地改进系统，解决死机、流畅度不够、文字小、声音大、操作路径过长等各种体验问题，不断优化。如小米的MIUI系统，其智能美颜拍照、锁屏界面上的短信接收、一键查找联系人等功能都是系统通过每周一次的频率升级而实现的。
互联网思维做硬件如何通过服务盈利
包括预装在用户硬件系统内的开机广告，或者用户下载的应用所附带的广告。
乐视TV智能电视会在用户开机时，显示开机广告，开机广告与乐视网广告一起打包，向广告商销售。由于能够从乐视用户身上收集到精准的偏好信息和行为数据，开机广告深受广告商的青睐。根据2013年中报，凭借超级电视跟盒子的热销，乐视网广告投放量上半年激增124.74%至3.43亿元。
通过嵌入硬件操作系统中的内容或应用服务收费。小米手机的多看阅读就是一项收费服务。乐视TV智能电视中的乐视网TV版是每年收取电视服务费的依据之一。
包括分账收入、排行榜和上游服务费等。“一个底层操作系统，诸多应用组合”，由硬件改造者提供给消费者的硬件，已经成为了一个汇集广阔应用和内容服务的平台。通过这个平台，操作系统控制者可以向一些应用服务抽成。小米、乐视和盛大果壳电子等在安卓系统基础上，开发自己的操作系统，如MIUI、LetvUI等等，在掌握自己的硬件平台的主导权的同时，也获得了大量的平台分成收入。
不过要在未来获得更多平台收入，硬件改造者们还需要搭建更广阔的生态系统，吸引更多开发者，盛大果壳电子甚至通过资金扶持其智能手表平台上的开发者，果壳CEO顾晓斌认为，这是果壳在当前最有效、最实际的孵化生态系统的方法。乐视也启动了“电视应用开发者扶持计划”。另一方面，他们继续引导用户使用统一的账号进入平台上的各个应用，力争由自己把控用户入口。
3.软硬件一体
出于对用户体验的不懈追求，互联网思维的硬件改造者不约而同选择了软硬件一体化的道路。这些互联网企业之前往往只擅长价值链的某一个环节，但为了深度把控用户体验，毅然选择跨入陌生的领域。它们相信硬件、操作系统、UI等，必须在自己统一把控下，并强力介入到应用，才能提供无缝、流畅、顺滑的用户体验。
互联网企业乐视开发自己的操作系统后，又进入了硬件领域，在自己掌控一定硬件研发设计的前提下，选择富士康作为代工合作伙伴。如今，乐视TV智能电视上，可以流畅地调出乐视应用商店界面，体现出软硬一体化对于用户体验提升的效果。
那么，硬件改造者如何逐步建立软硬件一体化的生态？
●从路径看，他们依托自己的优势资源，撬动其它领域，形成新的能力和资源，再以新能力撬动开更多的领域，循环递升，最终成为生态链上的主导者。
从乐视网起家的乐视，掌握了10万集电视剧、5000部电影的版权，进而依靠对上游影视公司的投资和收购，控制了更多内容，同时，积累了大量的互联网用户、以及强大的视频存储和分发技术。凭借这些资源，2009年，乐视建立了自己的应用商店，汇集了一批开发者，进行智能电视硬件、操作系统的开发，开始做硬件领域的布局。接着，2012年，乐视推出乐视盒子，初步进入智能电视硬件领域，在此过程中，积累了硬件的设计和研发经验以及销售能力。2013年，乐视开始正式推出超级智能电视，并联合富士康作为紧密合作的代工厂，至此，乐视完成了操作系统、应用商店、硬件生产与设计的各个领域布局，初步形成软硬件一体化生态。
●借力合作伙伴，部分环节外包，同时牢牢抓住核心环节。
硬件改造者们有很强的互联网背景，软件开发也是强项，但硬件方面的能力却需要从无到有培养。面对硬件设计与研发能力的欠缺，互联网硬件改造者直接录用来自硬件制造企业的高管和人才，如小米负责硬件设计的副总刘德就是工业设计领域的资深人士。
同时，硬件改造者们对价值链进行拆分，选择部分环节外包，但将关键环节紧紧抓在自己手里。360随身WiFi侧重于与那些能够理解互联网模式的小工厂合作，其产品经理王铁军认为，与小工厂合作，更有利于360的统一控制。
硬件改造者价值链拆分的依据是各环节在用户体验中的权重。
王铁军称：“我们会根据情况，将一些对用户体验产生重大影响，依靠外力会带来体验短板的环节控制在自己的手里。”比如360随身WiFi团队将产品的设计与研发、包装、产品质量检查、软件升级、营销、售后客服、与用户的互动等直接影响用户对产品和服务感知的关键环节掌握在自己的手里，而将产品制造、维修服务和物流等环节外包，因为后者在销量合适的情况下，完全可以满足用户的体验需求，不形成瓶颈。
如果随着产品销售规模扩大，一些外包环节出现瓶颈，成为用户体验新的痛点，它们对这些环节的介入就会加深，小米已经开始深度介入供应链，在全国建立仓库，同时派驻工程师到高通等上游厂家进行合作开发，360也已经开始在WiFi代工厂设置质量检测人员。
互联网思维做硬件打法三
汇聚用户力量进行产品改进
传统硬件厂商也会进行市场调查，听取消费者的反馈和建议，但大多数情况下，消费者位于边缘，声音微弱，反馈和建议的动机也不强，而厂商所作所为对于消费者同样也是黑箱。
当消费者变成用户，为了在用户体验方面超越用户的期待，硬件改造者没有继续这样的暗箱操作，而是在从设计到销售各个环节中都纳入了用户力量，通过社区、论坛、微信、电子邮件和用户积极互动，倾听用户的声音，采纳用户建议，特别是在产品设计、研发、升级中，用户的声音已经成为主要的依据，小米手机每周更新最多上百个功能，三分之一由“米粉”提议。在乐视，用户体验团队会对用户反馈进行排序，按照优先级进行改进。正如小米科技董事长雷军所说，“小米就是要相信米粉、依靠米粉，从米粉中来，到米粉中去。”
如何利用用户力量改造价值链各个环节？
1.在筹资环节引入用户的力量
传统硬件企业主要依靠银行贷款，而一些互联网思维的硬件改造者，尤其是创业者，则采用众筹方式融资，把样品阶段、尚未量产的硬件，提前向用户预售，承诺产品投产后，按照预售价格卖给用户。众筹模式下，用户先期介入，解决了资金不足的情况，同时可以检验产品是否受用户欢迎，减少项目失败的风险。目前在国内有代表性的众筹平台——点名时间上，有8家筹资超过5万元的硬件项目。
2.与用户共同研发和设计
对于硬件改造者，用户是研发与设计思路的源头，它们会向用户开放产品和软件最初的原型，在设计和研发之初就纳入用户的想法，这个过程实际上已经变成商家和用户的共同创造。小米手机中MIUI推出时，就是先发放给了100个最初的用户，然后根据其试用后的建议进行改进。乐视TV智能电视从推出之初，就遵循“千万人不满、千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”的思路。青橙手机董事长王迅认为，在互联网时代，取胜的关键是“搭建让消费者参与的开放平台，让消费者能够根据自己的需求和喜好设计产品，并将‘我’设计的产品传播出去”。
硬件改造者们还会在论坛等互联网渠道上不断地与用户保持互动，并逐渐会形成一套流程。小米副总黎万强说，“小米手机会用两天来收集意见，两天来研发，两天来测试。要做什么功能会在论坛上讲，用户可通过投票来决定开发的功能。（完成后）用户还可以来打分。”青橙手机将每个用户都当作设计师，邀请他们设计手机的背面图案，上传到青橙手机的创意热点，还可以获得销售的提成。
3.让用户决定生产的规模和节奏
“先用最快的速度将最简单的产品做出来，然后根据用户是否喜欢决定是否投入生产，或者改进”，这是360在WiFi生产规划中的思路。
360随身WiFi团队将新产品先给忠实的粉丝试用，如果粉丝反馈正面，就扩大规模，反馈继续保持良好，就再继续扩大规模。这种快速试错，逐步量产的生产思路，缩短了产品开发时间，产品从创意到发布，只用了三个月，同时大大减少了试错的成本。
4.利用用户口碑进行社会化营销
今天，用户在营销中的作用无比强大。雷军认为，“小米手机卖的就是参与感”，硬件改造者让用户的参与感得到深度满足，当用户尤其是发烧友感受到自己在产品改进中所起到的价值时，会将其当作自己的产品加以传播，变成口碑营销的源动力。
小米最初的用户就是小米后来口碑营销的源头。小米各地同城会由粉丝自发组成，它们会经常在小米的支持下，组织线下活动。
乐视将这种用户参与的营销提升到战略层面，CEO贾跃亭提出了“CP2C”（Customer Planting to Customer）模式（“众筹营销”），力图让用户在深度参与中自发成为传播的源头。
硬件改造者们的用户越来越多地来自论坛、微信等构成的用户社区，而不是互联网上的销售平台，社区成了新的销售入口。
事实上，传统企业也希望在研发、营销中纳入用户力量。为此，他们也建立了论坛和社区，但用户活跃度很低，形同虚设。
而硬件改造者的用户活跃度却极高，2013年底，小米的论坛上每天新增50万个帖子，有将近1000万的用户，如此高的用户活跃度如何形成？
首先在于找准定位，硬件改造者最初瞄准的目标客户群往往是硬件发烧友，他们对于硬件配置、性价比等方面有极高的热情，而且乐于分享影响他人。选择从他们入手，就等于建立了一个活跃用户的核心群体。小米手机定义“为发烧而生”，盛大果壳电子的智能手表最初直接定位为面向极客的产品。
接下来，当越来越多的屌丝也成为了用户，就要注意到屌丝渴望归属感、渴望得到认可、渴望参与感，利用这一心理。
苹果所创造的限量供应模式被小米和乐视等硬件改造者采用，它们采用抢购、预约等方式放大了在用户心中的魅力，而产品稀缺性带给用户的荣誉感激活了用户的能量。
对于用户而言，参与感和荣誉感是他们活跃的动力。传统企业用户的活跃度、参与感会逐渐降低，是因为他们看不到反馈，看不到改变，感受不到自己的贡献，无法获得认可。如王铁军所说：“当用户提出意见时，如果得到反馈，甚至得到采纳，用户就会感觉太好了，下次还提意见，反之用户就不积极了。”
参与感的营造是个闭环，为了实现这个闭环，小米手机会对那些在论坛上得到采纳的建议加以标注。360的随身WiFi团队也会在采纳用户建议之后，在网上感谢相应的用户，甚至公布用户照片。被感谢的用户往往会对此加以炫耀，主动性被进一步激发。王铁军介绍，“有些用户会主动买十个送给他的朋友，说‘这是我帮360弄的，上面还有我照片呢’，这是人性底层的东西。”
为强化忠实用户的荣誉感，对那些贡献比较大的用户，要给予“特权”。小米在抢购时为忠实用户开辟绿色通道。小米论坛里设置了一个荣誉开发组，他们是最高级别的用户粉丝，可以提前试用开发版，也可以参与到一些秘密产品开发中，这种特权为核心的荣誉感，留住了活跃用户的心。
总之，互联网思维的硬件改造者相信，产品是用户和自己共同创造出来的，因此，从一开始就将权力授予用户，由用户投票，对产品进行评价和参与改进。
互联网思维做硬件打法四
让组织离用户近些、再近些
我们看到，用互联网思维做硬件的一些做法虽然被一些传统企业效仿，但往往最后流于形式，与此形成鲜明对比的是，小米的工程师每天都会泡在论坛上，乐视的产品经理每天都会回复用户的反馈。
为何如此？因为追求极致的用户体验，让用户参与到产品改进的每一个环节，整个企业围绕用户旋转，都需要与此相一致的组织保障。
传统企业中，员工“眼睛盯着领导，屁股对着顾客”。因为在层级分明的金字塔组织结构下，员工处于底层，习惯于被动地接受上层领导任务，满足绩效考核，加上部门分割带来的推诿扯皮，人员臃肿带来的低效，自然难以对用户的需求和建议做到快速响应。硬件改造者的对策是：
1.尽量减少层级
小米基本上是三级：七个核心创始人—部门—员工。在360，总裁齐向东认为，“公司不能有绝对的管理者，在360，公司所有部门分解为400个团队。”
2.小团队作战
比如360随身WiFi团队只有不到30个人。这些小团队还被赋予很大的自主权，有权根据用户的需求，迅速反应。360各个团队的产品能否上线完全由产品经理自己决定。解决用户投诉时，小米的客服团队有权根据自己的判断，自行赠送贴膜或其它小配件。
3.弱化部门分工，强化团队竞争力
仍以360随身WiFi为例，这个产品起初是由360手机助手项目的产品经理王铁军与一些工程师私下尝试的，董事长周鸿祎知道后鼓励他们继续做下去，于是360随身WiFi才开始正式组建项目团队，项目能否上线完全由产品经理自己决定，周鸿祎和总裁齐向东只提供指导。作为项目负责人，王铁军负责包括产品硬件的设计与研发，以及软件、制造环节等几乎所有价值链环节，王铁军认为，“减少了不必要的协调，加快了产品和服务改进的速度”。随着短短几个月产品销售达到几百万台，资源分配自动向团队倾斜，越来越多的人加入了项目团队。“创新的功能都是由小团队试，试成了再揉到更大的体系内。”
4.领导垂范，建立用户导向的企业文化
这些企业的领导者都信奉用户体验至上的原则，小米科技董事长雷军手机里有许多小米粉丝的电话，每天抽出一小时回复微博的评论。
硬件改造者还通过一些正式与非正式的制度规定，让“离用户更近一些”的价值观得到充分体现。小米内部设立了爆米花奖，颁给本周用户投票中最受欢迎的工程师。
乐视的产品部建立了一个用户体验团队，专门负责把用户反馈的问题汇总，并跟产品经理一起讨论，哪些最重要，根据急缓程度来调度工程师的资源。
产品低价、服务收费的盈利模式，以用户体验为核心，发挥用户在产品改进中的作用，以及建立用户导向的组织体系，使得那些以互联网思维做硬件的企业成为后起的黑马。由于自身的局限和积累，他们或许还无法在短时间取代这一领域传统的玩家，但这些苹果的模仿者颠覆行业游戏规则已经成为活生生的现实。
今天，用户在营销中的作用无比强大。应用互联网思维的硬件改造者让用户的参与感得到深度满足，当用户感受到自己在产品改进中的价值时，会将其当作自己的产品加以传播，变成口碑营销的源动力。
标签：小米论文; 小米系统论文; 乐视商城论文; 互联网思维论文; 用户体验设计论文; 乐视电视论文; 服务设计论文; 设计思维论文; 产品研发论文; 小米京东论文;