国有大型企业组织结构变革研究，本文主要内容关键词为：大型企业论文,组织结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
面对日趋激烈的国内国有大型企业同业竞争，面对我国加入世界贸易组织后国外各种大型企业的进入，我国国有大型企业现在多层次管理的组织结构模式已不能适应生存和发展的需要，进行组织结构的变革势在必行。目前，在网络经济环境下，全球经济逐渐联为一体，企业管理在管理重心、管理手段、管理方式以及管理目标等方面都要做出新的变革，以适应环境的变化。就我国国有大型企业组织结构变革而言，结构的日益扁平化将是一个大的趋势。
一、国内外研究现状
自80年代中期以来，经济的全球化发展极大地改变了企业的内外部经营环境。而对快速变化的市场条件和不断增加的竞争压力，企业的管理人员以及管理界的学者积极探索能够适应不断变化的内外部经营环境的组织结构形式。目前，国内外关于企业组织系统优化与创新方面有很多的研究，取得了很大的成果，因此出现了一系列具有创新性质的组织结构形式。如通过建立数学模式来分析企业内部的不合理之处从而提出改进方案，提出了管理的理论，说明了组织内管理效率递减的规律并相应提出了提高组织管理效率的数学模式，建立了管理散耗式结构。所谓管理散耗结构是指企业满足下述条件：组织必须是远离平衡态的开放系统；组织内部各要素之间存在非线性的相互作用；组织外部环境条件变化达到一定阀值；组织内部同环境不断地进行物质、钱量、信息的交换，从而使组织总的为负。
在我国，对组织结构理论的研究也很多。张玉利《管理学》认为组织发展处于不同的阶段，需要不同的组织结构、管理方式；金光熙《管理变革》认为随着组织环境的变化，一个组织也需要调整自己的目标、结构形式，以获得生存与持续发展的能力。所以，组织变革被认为是组织管理的一项基本内容，是组织生存与发展的永恒主题。程静在《浅议合理有效的组织结构》中认为没有永恒不变的组织结构，只有减少管理层次、减少管理职能部门才能使组织效率提高。张文泉、吴春卿在《论组织理论》中认为组织理论的发展趋势是理论集成化、结构低化、功能智能化。顾卫东《管理组织结构理论与实践的新发展》中认为管理组织结构变革的基本趋势是：由传统的层级组织类式走向非层级组织类式。而思议在《企业组织结构变革的五大趋势》中总结国内外企业组织结构变革的主要趋势是：扁平化、小式化、弹性化、虚拟化、网络化。
虽然这些研究成果为我国企业进行组织结构变革提供了大量的可借鉴经验，但是，由于各国的市场存在不同的特点，现有的研究内容并没有提出一个全新的、能够从各个方面适应新市场环境要求的组织结构进行深入的探讨，还有必要进行针对性的分析。在现阶段，我国对于国有大型企业的组织结构变革的探讨还处于初级阶段。在此，笔者就我国国有大型企业的组织结构进行深入的探讨，为国有大型企业的发展提供参考，以期能够指导我国国有大型企业的发展。
二、层级组织在我国国有大型企业中的不适应性
我国国有大型企业组织结构在经历了十多年的变革后，已经从高度集权的职能式结构（U式结构）逐步转向分权式的事业部制（M式）结构，这场变革无疑是我国国有大型企业发展史上的一个重要阶段[1]。当前21世纪初期，我国国有大型企业正快步进人全新经营环境之中：一是成熟的市场经济体制逐步形成，我国将完全走出计划经济时代；二是信息化正大步走来，我国也将像西方国家一样，发生一场改变人们思维方式和行为方式的信息革命；三是买方市场条件下销售市场的相对饱和将不可避免地出现，竞争日益激烈：四是为了与世界经济发展保持协调，我国已加入世贸组织，企业“国际化”进程将大大加快。面对这样的经营环境，我国国有大型企业普遍认同并采用的金字塔式层级组织结构已不再适应新的市场环境，相反，在很大程度上制约了企业未来的发展。概括起来有以下几点：[2]
（一）我国国有大型企业的金字塔式层级组织阻碍了组织内外信息沟通
在层级组织中，我国国有大型企业的高层管理者凭借“一对多式”的信息传递方式对中下层管理者发号施令，而中下层管理者则逐级向上层管理者请示报告。这种逐级纵向控制体制终因管理幅度的限制而无一例外地变成了高高耸立的金字塔式组织形式。这在过去有利于信息的有效传递，但在今天“多对多式”的现代信息传递技术条件下，联网后的信息处理主体间不再是纵向的主从关系，而是水平的或纵横交错的对等关系。在这种情况下，传统的金字塔式层级组织形态及其严格的等级观念，最终导致管理障碍（阻碍信息在不同管理层间自由流动）、职能障碍（阻碍信息在不同职能部门间自由流动）和运作隔离（各个组织单元间更深的分割和隔离），而且这些障碍将会日益明显。具体表现为：信息向上多层过滤而失真，决策向下多层传递而失真；对环境变化反应迟钝；对问题的识别和处理能力低下。从某种意义上看，层级组织具有信息独占特权，而且层级越高，其拥有的独占信息量就越大，形成人为的信息高度不对称状态。
（二）组织结构层次过多、效率低下
被誉为“古典管理理论之父”的法约尔将管理的基本职能划分为计划、组织、指挥、调节、控制等五大要素。我国企业以此为依据，结合自身情况，形成了一个由上到下的多部门、多层次的组织结构。通常企业在公司一级设三至五名管理副总经理，此外，还有被授权交叉指挥的“三总师”（总设计师、总工程师、总会计师）等若干人，由这些人共同完成法约尔提出的管理职能。这种管理职能上多层次、多部门的“特色”，使层次间和部门间的协调变得更加困难，结果管理费用升高，管理水平和管理效率下降。一般来说，现代工业社会的分工日趋细密，管理任务日趋复杂和多变，正在进入的信息社会更是变幻莫测。按照经典组织管理理论和原则建立起来的管理组织层级制，在既定的管理幅度和管理职能下，为应对这样的环境和管理要求，只能不断增加管理层级。组织代理链条越长，其结果必然是组织效率日益低下。
（三）我国国有大型企业组织结构带有较浓厚的集权色彩
我国国有大型企业普遍采用的层级组织结构本身虽然包含着一定的分权思想，但这种分权是以集中控制为前提的，本质上讲仍是一种“命令——控制式”组织结构。相应地，其管理权力也是高度集中的，许多企业内部还出现了总部职能政府化、内部管理行政化的严重倾向，导致企业集团经济效益严重下滑。可见，高度集权产生着不可忽视的负面效应，它不仅不利于合理决策和调动下属的积极性，而且阻碍了信息的自由流通，助长了组织中的官僚主义。企业若不尽快分权，其普遍采用的层级组织结构将成为一种交易成本极高、组织效率极低的组织形式。
（四）我国国有大型企业组织结构是一种较刚性的组织形式
所谓组织结构的刚性，是指企业组织一经设立，就会在相当一段时间内保持不变，表现出叠床架屋、相互制衡、整体联动等特征。在我国，国有大型企业采用的层级组织结构便是如此，它象征着一种权威的裁定，是一种投入很大且极富神圣色彩的结构，不会轻易改变。这在当时比较稳定的外部环境下是有其合理性的（被视为企业规范化管理和高效率的保障），然而在今天，这种刚性在很大程度上成为组织僵化与迟钝、组织交易成本增加、难以顺应环境等弊病的根源所在，如组织成员懒于进取和变革，一切按部就班，缺乏革新意识，对外部环境变化的发展趋势及竞争态势反应迟钝，甚至无动于衷等。长此以往，企业将难以长期存续。
三、扁平式组织的特征
所谓扁平式组织就是管理层次减少而管理幅度大的结构；组织结构扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性的目的。
纵观国内外一些公司所建的扁平式组织，尽管其各有特点，但总的来说是大同小异，它们具有以下共同的特征：[3]
第一，企业组织规模的小式化，并分立出许多“原子式的组织”，这是一种高度分权化了的职能部门，公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心工序”建立起来的，而不再是围绕职能部门，职能部门的职责也随之逐渐淡化。
第二，在扁平式组织中，公司的工作由原子式组织来完成，此种小式生产团队改变了中间管理者的角色。在一种亲密的、相对简单的工作状态中，完成复杂任务的机会将构成动力的源泉。因为其成员不必花费时间和精力去盘算如何往上爬的事情，绝大部分的中间管理层将会被社会影响力机制，特别是文化所替代。这种“无老板的工作状态”成为原子式组织的本质特征。
第三，每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，员工之间以及与上级之间通过计算机和通信联络进行交流，且每一个成员都负有信息交流的任务。
第四，由于管理幅度的增加，在扁平式组织中，要求员工进行自主管理，员工可自行做出自己工作中的决策，这样每一个员工都变成了“企业家”。
第五，扁平式组织上至最高主管，下至第一线员工都同原材料与供应商以及顾客建立直接的、固定的联系，并吸收供应商和顾客的代表作为公司团队的成员，以便更好地面向顾客，快速地响应市场的变化。
从以上这些特征可以看出扁平式组织与传统的金字塔式层级组织有许多不同之处，层级组织的形成是建立在传统组织形态成立的假设的基础之上的：专业分工，经济规模，序性观念，以及各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然是垂直的，僵硬而没有弹性的，难以适应环境的变化。
四、扁平式组织的优点
扁平式组织的优点主要有以下几个方面：[4]
第一，扁平式组织由于管理层次少，使得管理人员减少，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。
第二，扁平式组织通过管理层次的减少，缩短了上级与基层之间的互动距离与心理距离，密切了上下级关系，改善和加强了纵向的沟通联络，使上下级之间接触增多，感情加深，共识增多，更加容易达到默契和协调。
第三，有利于促进基层管理人员的成长。因为随着管理幅度的加大，上级对下级的指导与监督减少，下层不能期望从他的上司那里得到很多帮助，下属要有效地行使指挥，就必须努力提高自己的管理能力和管理水平。同时这也加重了下属的管理职责，使下属更多地需要自己做出决策。有迅速提升承担重要职责的机会，对地位较低的下属人员会起到有力的激励作用，这会加速下属的成长和成熟。
第四，有利于提高决策的民主化程度。下属在决策中的作用增强，发言机会增多，同时也由于上级把主要的作业责任授权给了下级，这就使得高层领导有更多的时间和精力精心决策。
第五，由于管理层次减少，使上下信息流通加快，决策更加迅速，经营机会把握得更好。通过对我国国有大型企业组织结构存在的问题进行的分析，针对现存层级组织的弊端本文提出了我国国有大型企业组织结构变革的模式，即扁平式组织模式。
五、扁平式组织——我国国有大型企业组织变革的新方向
近些年来，我国国有大型企业正在着手对这种金字塔式的层级组织模式进行变革，来克服层级组织的缺陷，总的变革趋势就是削减层次，增加管理幅度，采用扁平式的组织模式。在目前的经营管理环境下，企业遇到了二方面的强大挑战：一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化。通过上面的对比，扁平型组织结构能较好克服层级组织结构的缺陷，因而，扁平化管理是组织变革新的方向。[5]
在扁平式组织中，中层管理人员的信息传递、中继以及监督的功能，现在在很大程度上可以依靠大容量的通讯和数据处理技术来实现。在信息技术的帮助下，过去管理人员一多半工作已经变得毫无必要，还有一少半的工作会比过去完成得更快更经济。过去限制组织扁平化的有效管理幅度和管理跨度原则，已被新的信息沟通技术修正，管理者的信息沟通能力和管理跨度已有成倍，甚至数十倍地增长。删除、减少管理层，缩短企业内部上下级之间的距离，实现组织结构扁平化的工作不但在技术上可行，而且已在一些企业中实践。例如，一些企业将过去由自己承担的生产和配送环节剥离出去，交由新成立的市场主体或其他市场主体来承担，而自己变成只从事产品研究与开发和市场销售工作的“哑铃型”组织。这种哑铃组织里，企业员工之间、领导和员工之间的信息交流，主要是通过横向交流和跨级交流来实现。
目前大量基于网络的管理软件，如并行工程（Concurrent Engineering,CE）、供应链管理（Supply Chain Management,ions Management,CRM）等，已经在软件设计中实现了企业组织结构的扁平化。扁平化是在先进的计算机信息技术和网络技术基础上开展经营管理活动的必然要求。同时，网络技术的应用，要求企业建立高效决策机制。传统的直线制组织结构、职能制组织结构，将被网络技术所冲击，扁平式组织结构将能更好地适应市场多元化和消费个性化的需要。国有大型企业是以脑力劳动为主的公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，国有大型企业有的技术专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了国有大型企业组织结构更宜于采取扁平式组织模式。
六、研究结论
面对复杂快变的经济环境，国有大型企业要保持优势，获得生存发展，必须增强持续的创新能力。通过对企业组织结构变革的理论及模式的分析，得出企业组织变革模式的选择必须结合企业的内外环境、发展战略、经营策略等方面，选择适合本企业发展的组织结构变革模式。其中扁平式组织作为一种组织结构，扁平化管理可以加快信息传递速度，使决策更快更有效率。