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ERP(Enterprise Resource Planning)，既是一种先进的管理软件，更是一种先进的管理思想，它的成功实施必将极大提高企业的竞争力。但由于ERP本身的一些特性，如投资大、收益慢、耗时长、复杂性高等，使得ERP的实施存在很大风险。国际上一些专业资料表明，实施ERP的成功率只有10％～20％，如Oracle公司的调查显示：“在发达国家实施ERP的成功率也只有20％，而中国的成功率更低。”据统计，目前我国近千家按计划成功实施ERP系统的企业，实现系统集成的只占10％～20％，没有实现系统集成或实现部分集成的占30％～40％，而失败的却占50％，并且在实施成功的10％～20％中大多为外资企业。因此，每一个引入ERP的企业，都应该做好全方面的准备工作，以应对实施过程中的各种风险。
企业引入ERP存在的风险及相应的影响因素
资料显示，在大部分实施ERP失败的案例中，因选择错误的软件占67％，因管理协调不够的占13％，因实施步骤过急、过快占9%，因人才流失占8％，因软件厂商服务支持不够占3％。因此，企业引入ERP主要面临以下几种风险：
★系统风险。源于ERP的高复杂性、耗时长、投资大等自身特性，企业在ERP系统的选择上面临着风险，这种风险对于企业的危害是巨大的，即如果在系统管理上麻痹大意，带来的影响不仅是资金的浪费，严重的还会导致企业混乱，乃至陷入瘫痪。系统风险的因素主要包括：合理的需求规划设计，合理的软件设计选型，软件适度的个性修改，软件、硬件自身的可维护性等。系统风险管理贯穿于ERP实施的全过程，属于基础内容。
★实施风险。计划实施对于ERP项目来说至关重要，它关系到整个ERP项目生命周期的始终。实施风险的因素主要包括：项目资源的充分投入，供应商的选择，咨询公司的选择，与各方签订有效合同，项目实施时机的选择，严格实施进度计划，实施进度控制和优化，严格进行质量控制，基础数据齐全、准确，实施方法、工具的选择，数据转换策略的制定等。
★转变风险。ERP项目的实施就是企业管理的变革，企业势必要丢弃掉或者改变以往许多传统的思想和旧的过于模式化的东西。转变风险因素主要包括两个方面的内容：业务运行方式的转变和人员思想的转变，即全员的理解和支持，管理理念的转变，按需求进行业务流程重组，市场营销环境的变化，企业的革新能力等等。
★组织管理风险。组织管理一定会给ERP的实施带来风险，ERP的实施总是伴随着深刻的组织变革。有关组织管理风险的因素主要有：企业文化建设，企业可持续发展战略的制定，合理的组织结构，现代企业制度的建设，有效的激励制度，文档的完整性、可理解性、安全性，协调部门之间、组织之间的各种关系，加强沟通等。这些风险因素对于ERP的成功实施具有潜移默化的影响。
★人员风险。理论界、实务界一致认为，实施ERP的关键因素有三点——技术、数据和人，其中人的因素是最重要的。高层管理人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及企业广大员工的态度，都不同程度地影响着ERP实施的效果。除此之外，人员的稳定性，各层项目人员的深度培训，激发项目团队的精神，项目经理和核心成员的经验、素质、能力等，也都是影响人员风险的主要因素。
企业引入ERP的风险防范
通过上述对企业引入ERP面临的风险主要因素的分析，可以将企业引入ERP的过程分为：项目前期工作、实施准备阶段和系统实施过程三个阶段，分别进行相应的风险管理与控制。在整个实施进程中，三个阶段是环环相扣的，企业在每个阶段要做到步步为营，切记不可操之过急。
★项目前期的工作。这是一个关系到项目成败而又往往被各企业忽视的阶段，可以从三个方面着手：领导层培训，需求分析和确立目标，以及软件选型。
1.领导层培训：培训的主要对象应该是企业高层领导、基层主要领导以及今后ERP项目组的人员，培训的内容主要是使他们掌握ERP的基本原理和管理思想，细致深入地了解ERP系统的运作方式、运行模式和最终结果。
2.需求分析及确立目标：要做到这点，ERP项目组必须对企业的需求作透彻的分析，包括了解企业目前的状况、适合使用什么样的软件、引入ERP后最迫切需要解决的问题等等。同时，通过对企业现行管理和业务流程存在问题的评估，明确预期目标，制定一份需求分析和投资效益报告，作为企业实施ERP的理论依据。
3.软件选型：软件选型时，最重要的是要从本行业或企业的特殊性来考察所选软件是否满足企业要求。必须在对行业特性、企业实际情况了然于心之后，选择的管理软件才能符合该企业，实现预期的目标。
★实施准备阶段。这个至关重要的阶段与前阶段可交叉进行，主要包括建立项目组织、业务流程重组和数据准备。
1.建立项目组织：项目组织应该由三层组成：1)由企业的总经理挂帅，并与系统相关的副总一起组成领导小组。他们站在企业战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求；同时，也起着人力资源的合理调配的作用，譬如项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。2)项目实施小组，负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。实施小组由项目经理(基层第一把手)来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。3)业务组，就是负责将ERP实施贯彻到基层，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。
另外，ERP的成功实施离不开软件公司的有力支持。通常，软件公司会成立针对实施ERP企业的项目组，负责与用户的实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。合理有效地借助软件公司项目组的帮助，可以起到事半功倍的效果，必须给予足够的重视。
2.业务流程重组：ERP的应用不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而提高企业的经营效率和效益。因此，企业应根据实际情况，以效率的提高和效益的提升为准绳，进行适合的业务流程重组，包括配套的制度和组织结构。
3.数据准备。ERP系统运行需要准备和录入大量、有效的基础数据，还包括了一些参数的设置。但是，ERP系统自身无法判断这些数据准确与否，这就需要企业必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和相应的数据处理，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性，从而为ERP的成功实施、提升系统运行质量奠定基础。
★系统实施过程。这是一个由理论转化为实践的阶段，所有的问题都会在此过程中暴露，此阶段主要由上线试运行及新系统正式运行构成。
1.上线试运行：首先要根据企业及实施小组和业务组自身的条件来决定应采取的步骤，既可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。如果平行实施做不好，或者有些隐藏的问题没有考虑到，可能会无头绪；比较来讲，后者相对内容少，可从容有序地进行，培训工作也好，出现的问题也易解决，但缺点是可能运行周期较长。上线运行能及时准确地发现问题，比如人员素质问题，操作规程及工作流程等问题。对于像操作规程和工作流程等问题，也只有在系统运行中才能发现。但是，切记试运行不宜过长，需要二次开发的部分应及早进行，以确保ERP的实施质量。
2.新系统正式运行：新系统被应用到企业后，实施工作并没有完全结束，而需要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上明确下一步的工作方向。另外，由于市场竞争形势的发展，将不断有新的需求提出，再加之系统的升级换代，总会对系统构成新的挑战，所以，必须在巩固的基础上，通过自身评价和理解，制定下一目标，进一步地改进、完善，不断地巩固和提高。
在上述两个过程中，相关培训工作贯穿始终，从对领导层ERP原理的培训到软硬件产品培训及系统员、程序员培训直至操作者的培训，每个环节缺一不可。因此，要想在企业中成功实施ERP，就必须尊重科学，讲究实效，切忌生搬硬套。否则，只能落下一个投入巨大而收效甚微的结果。