关系管理的真义，本文主要内容关键词为：关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近颇多新闻是某某官员又被查处，往往一个官员被查处后，"拔出萝卜带出泥"，还有不少人会被牵扯出来。权力滋生了腐败，关系连带又增加了对腐败的遮掩乃至加剧了腐败的泛滥。中国这个典型的"关系社会"，因为权力的贪腐，让"关系"变成了如洪水猛兽一般让人避之不及的词儿。 人们普遍对充斥着"关系""人情"的社会逆反情绪很高，提出了很多的新的观念，比如主张法治取代德治，或者是主张去"关系化"，用契约道德取代传统道德等等看法。法制建设的强化确实是应该的，但是却不能矫枉过正，因为"关系"存在的合理性需要我们正视。 一、治理机制与关系 在原来的文章谈到自组织的运行之道的时候，我们谈到了市场、层级和自组织这三种治理机制。美国斯坦福大学教授格兰诺维特指出，无论是哪一种治理结构，信任都是必须的。 首先，信任的存在是必要的。任何交易都必须要有"最小信任"的存在；人与人之间具备起码的信任，交易才可能发生。在这个基础上，才能运用制度的设计来降低不确定性，减少交易成本；没有信任，不管有多少制度存在都无法让人敢于进行交易。 其次，信任的关系在一定程度上是可以替代制度的。当交易双方高度信任对方、保持善意，在交易中过多地遵循制度的流程、检查就变得不那么必要，可以降低交易成本。在交易后，即使一方有违约行为，另一方也多半会保持善意，尽量用私下协商的方式来解决问题，以替代昂贵的诉讼费用，从而也达到了减少交易成本的目的。 当我们将信任也加入到治理机制选择的前提条件中，便形成了"交易成本-镶嵌架构下之治理机制选择"的新模型。在环境行为风险、交易频率、资产专属性三个要素导致的不确定性高的时候，只要信任够高，治理机制就可以选择自组织的方式，运用信任的关系和协商的机制来降低我们的交易成本。 中国社会的差序格局使中国人以自己为中心划分出不同关系、运用不同的处理方式。杨国枢将中国人的关系自内而外地划分为三种类型：家人连带、熟人连带、生人连带。本土社会学家黄光国也将关系划分为情感型关系、工具型关系以及两者之间的混合型关系。综合起来可以这样表述：在以"我"为中心的家人连带的这个范围里面（或者说"拟家人连带"--在真正意义的家人之外，结拜、联姻、认养等可以等同于家人的也可纳入这个"拟家人连带"中），是情感型的关系，适用的是"需求法则"，是有了好处坏处都一定均分的集体主义；在生人连带也就是仅仅认识的人这个范围里面，是工具型的关系，适用的是公平法则，公平交易，互不拖欠；在熟人连带这个范围里面则是混合型关系，适用的是人情交换的法则。 从处理好治理机制、降低交易成本的角度而言，人与人之间需要建立起信任。在差序格局的中国社会，信任的建立，就是中国人在自我与具有不同连带关系的人之间进行关系管理的过程。中国人的聪明智慧是如何运用在关系管理之上的，我们来一一探讨。 二、关系管理之初：信任的构建与维持 信任的构建，就是从陌生人到认识之人的跨越。在中国，将生人变成认识的人，一般是靠的"九同"和介绍人。"九同"，是指九种能引发认同感的因素，包括同姓、同乡、同宗、同袍、同年、同行、同侪、同好等。与西方对比可以发现，西方人的认同感一般建立在一些原生的、难以改变的因素上，比如说种族、宗教、地域、阶级、年龄等等。而中国的"九同"中，有的是不能改变的，比如地域、血缘，更多的是后天结缘来的，比如同年、同行、同侪、同好等。中国人如此广泛地寻找认同感，也是为了"广结善缘"，通过各种"关联"拉近人与人之间的关系。 在九同之外，还可以算上一个"第十同"，也就是共同认识的朋友。他们往往以中间介绍人的角色来帮忙建立两个互不认识的人的关系。《仪礼·士相见礼》曰："某也愿见，无由达。某子以命命某见。"贾公彦解释说："新升为士，欲见旧为士者，谓久无绍介中闲之人达彼此之意，虽愿见，无由得与主人通达相见也。'某子'是绍介中闲之人姓名，以主人之命命某，是宾之名命某来见主人也。"可见自古以来，两个陌生人想要建立关系，必须由一个中间人来进行绍介，不然就是无礼的行为。中间人除了是两人认识的桥梁，还担负着其他的重要角色。他可以是"调解人"--双方争执时，中间人作为双方共同信任的人，可以出来评评理；他还可能是担保人--双方关系破裂之后，中间人有时要用声誉来担保一方的损失，并且表明自己与失信方一刀两断的立场。 之所以要从陌生人变成认识之人，是因为从陌生人发展到认识之人后，初步的信任建立起来了，双方的行为规则才能改变。按照不同的圈子采用不同的法则，这个时候，才能用到人情交换的公平法则。 从某种程度上来说，中国人对待真正的陌生人确实有些冷漠，"各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜"是这一传统的真实写照。对于商场上的人来说，拉关系、找人脉就变成更加重要的事情了。有很多生意，如果是以陌生人的立场来处理，免不得就会僵硬许多；如果是以认识之人的立场来处理，些微的信任感会成为良好合作的润滑剂。 从陌生人发展成为认识之人只是信任的初建。根据哈丁（Hardin）的"互相为利信任"理论，认识之人双方开展交易行为，双方都展现了可信赖的行为，这个时候的信任仍然是基于算计的信任，还不是真正的信任；只有等到双方在交易中博弈的次数增加，比如到10次、20次的时候，双方行为一直都是可信赖的，双方可能会逐渐产生惰性心理，就会开始相信对方不会做出欺骗自己的行为，这个时候才开始产生真实的信任。 事实上，从上面开始描述的信任的产生过程我们可以明白，要使信任产生，关键在于经营自己的可依赖性。米什拉（Mishra）指出，可依赖行为包括四个关键因素：能力、诚实、一致和互惠。"能力"是指一个人具备的能够完成某事的能力；"诚实"是指一个人不会欺哄和隐瞒；"一致"指这个人的态度、表现、行为具有一致性和持续性，不能前后不一、朝三暮四；"互惠"是指相互之间合作共赢而不做出有损对方的事情。 维系信任，上面四个要素缺一不可。也许一时的权谋可以得到短暂的信任，但是总有被拆穿的那一天。信任的构建是缓慢的，维持也需要时时审慎，长期保持诚实和一致。一而再再而三的欺骗与背叛，信任会非常迅速地崩塌下来，而且一旦失去，再难重获。 三、人情交换与人情困境 信任是关系建立的基础，人情交换则是维系关系最普遍的法则。 面对拟似家人和熟人，关系的管理带有非常浓重的情感因素。拟似家人的范围很小，而且由于非常多的原因，是不可能断绝关系的。拟似家人共同处在一个非常小的团体内，彼此之间有很强的行为规范，密切监督。在格兰诺维特看来，真正的信任是指在有选择的情况下承担一定程度的风险做出的选择。没有选择或者是没有风险，都不叫信任。拟似家人这个小团体之间的行为并不是真实信任，而是一种保证关系。比如父亲明明知道儿子在做生意上没有天赋，却还是只能指定他来接手自己的生意，因为儿子是自己的家人，父亲从感情的角度来看没有别的选择，只会选择自己的儿子。 人处理的关系面临的更广泛的对象是熟人连带的关系。熟人之间，既有类似于拟似家人之间的情感关系，又因为不那么密切而不会形成保证关系。熟人之间首先还是以长期的资源交换为核心的，需要双方展现可信赖的行为；如果不展现可信赖行为，关系依旧会破裂。但熟人之间交换的内容常常会是一些专属性高的带有人情特质的行为或物品，具有情感的性质。熟人之间的关系本质上是理性的工具交换，但由于"情感行为"的存在，非理性的情感性的信任会逐渐产生。人情交换是熟人连带最常采用的维系关系的方式。这种人情交换规则有着明显的私人烙印。双方的利益交换并非出于法律规则、市场契约规则或是公益法则，而仅仅是因为两人之间"私人感情"好。其私人化的表现在于，施惠者是以自己个人名义施惠于人的，其仅仅是对某些与自己"感情好"的有限个体会额外地施惠，对其他人则遵守一般社会法则。这种额外的施惠从利益分配的角度看，就是在分蛋糕时给自己人更大的一块，而给其他人的会小一些。 因此，这种规则在某些时候会显现出其狭隘性。因为无论是企业经营还是行政管理，一个个体所能经营的"关系"是有限的，而作为一个管理者所面对的交往对象往往是众多的。一家大型企业，可能有数千乃至数万员工，管理者能够叫出每个员工的名字都不容易；一个官员面对的部下和普通民众数目则更加庞大。毫无疑问，企业规模越是庞大，官员层级越高，其私人"关系"所覆盖到的人数在自己管辖范围中的比例就会越小。 于是人情交换就会带来一个人情困境。作为一个企业经营者，或是一个政府领导，如果过于重视人情交换的原则，则会对在他拟似家人、熟人连带的圈子里的人进行过多的照顾，从而让其他众多的普通职工产生不公平感。如果他内外不分，将所有的成果让亲信与圈外的人完全均分，则圈内的人就会觉得自己的付出与得到太不对等；如果其只对自己及自己家人进行过多照顾，那么组织内所有的人都会对他不满。 我们曾经在江苏的某个民营企业做过调研。该企业老总B，上世纪90年代初从一家地方国营企业离职后，自行创办了一家化工企业，与他一起创业的还有过去厂里的几个老同事。不几年，企业就成为国内该领域市场占有率最大的企业之一，于是老总B开始向金融、机械、外贸等领域拓展。这个时候问题出现了，他的这些老伙计并不熟悉这些领域，随着年龄的增大，也失去了继续学习的兴趣与能力，也不理解老总对未来战略的思考；这种情况下必须注入新的血液，才能给企业带来活力。 于是老总B引进了一个新人S。S能力很强，2006年从采购做起，逐渐赢得了老总的信任，最后老总的金融理财方面的业务均由S负责，根据对该企业其他人的访谈，我们了解到这一业务只有老总与S能够理解与操作，而且公司大部分的利润也来自金融领域，公司上上下下也都很佩服S。但是S还是在2012年离开了这家企业，他在私下里说的理由最重要的一条就是收入低，年薪只有七八万元，看不到未来的希望。而同时，我们知道，B的五个老伙计每年不管绩效如何，年终都会给三十万左右。老总B在与我们聊天时很不理解，觉得自己给了S这么大的权力和这么大的信任，结果他还是走掉。而S走掉也给他带来了相当大的损失，一方面自己的金融方面的业务只能自己操刀，另一方面S出去自行创业与他构成了一定的竞争关系。 此外，在机械领域，老总B也引进了一个湖南籍技术人员C，让他担任机械子公司的副总，总经理则由B的老伙计之一，他过去的上司Z担任。而Z对机械领域完全不懂，同时还与B合股了另一家化工企业并担任老总，将该机械子公司的事务几乎完全放手给C管理，自己只管理财务审批。这一权力格局的形成，该子公司员工给我们的解释是，老总B只信任本地人，不信任外地人。这种任命最终带来的结果是，C在公司管理的过程中受到了很多掣肘，很多流程的审批链过长导致他的很多经营计划无法实现，该公司年年亏损；反过来老总B却认为亏损的责任都应由C承担，对我们埋怨说手下人能力不行。 了解了上面两个例子，我们以为，老总B的老伙计们应该对B很满意才是，结果经过一轮访谈，我们发现他们对B也是满口怨言。理由也很明白，就是"老总控股80%多，口头答应的不执行，到现在没分红过，不审计"。 如何平衡不同关系连带的人的利益，的确是个让人伤神的问题。这个问题处理不好，比如说小团体的领导如果不额外照顾自己圈子内的人，就会因为违反了人情交换的规则出现"亲离"的局面；但是如果无法充分平衡圈子内和圈子外的人的利益分配，保持一定的公正，由于"民不患寡而患不均"的心理，将会容易招致圈子外的人的反对，出现"众叛"的情形。 面对这个人情困境，本土心理学家翟学伟提出了名为"均分"原则的解决方式：领导者需要尽量让一个圈子内的成员平等地分享他（或她）们一起奋斗所得到的资源。另一方面，这个领导者也会有差序格局的关系网，所以也要与一些成员保持"亲人"般的关系。因此，领导者要对全体圈内人有责任感，采取均分原则，人人有份，但同时又要对其中的部分人实行差别待遇以奖励特殊亲密的关系，进行特殊的人情交换，用人情法则。 更重要的是，一个领导者还要维持好圈内与圈外的平衡。因为一个小团体的核心人物，从更大的范围来讲，也可能是一个更大的网络的核心人物。在这种情况下就不能只想到小圈子里面的人的权利，而应该把均分的原则运用到更大的层面上去。好的关系管理要随时动态平衡情感性动机与工具性动机，平衡人情法则与均分法则，平衡圈内利益与圈外利益，但它绝不是固定的三七分、四六分，而是时而三七分，时而五五分，时而六四分，在底线要求之上动态调整；这正是中庸之道的智慧，需要领导者不断体悟与实践。 四、关系管理的真义 人不是脱离于社会而存在的，人也不是无情的。人的成长过程中，总会有一部分人与自己更亲近，为自己付出了更多。重感情的人总是顾念旧情的，有良心的人也总是知恩图报的。因此，对于那些与自己青梅竹马的，或是为自己付出得更多的，人们往往很难简单地用对待陌生人的方式对待他们。每个管理者与这些家人、熟人的"关系"总是无法割断的。要求管理者将蛋糕简单地平均分也是不近人情的。或许，对于行政管理者而言必须要绝对地公平，因为公权力是属于每一个人的，任何一个执政者不应将公权力用于为自己的小圈子谋取私利。但是对于企业管理者而言，特别是对于企业的董事、创造者而言，这个企业是他们的私产，他们有权决定蛋糕做大以后如何分配。事实上，即便是在行政管理中也存在广泛的人情、关系；即便有严格的法律规范，人情规则却依然是众所周知的"潜规则"，在官场无处不在，并时时冲击着法律的底线。中国古代尚且有"忠孝难以两全"的认识，如果我们用过于理想化的标准去要求人，往往会削足适履，适得其反。我们应当充分地尊重历史和现实，认真地考量人情与公义，通过综合平衡趋于"善治"。 作为一个管理者，无论是在企业还是政府之中，关系管理的关键就是要妥善地经营好家人（拟似家人）、熟人的关系，使自己和大家能够保持长期的互信互惠互利，同时平衡好圈内人与圈外普通管理对象的关系。其本质，还是一个"切蛋糕"的问题。如果有一块蛋糕，管理者应该怎样分配？是给自己的家人、熟人更多，给陌生人更少，还是应该统统平均分？这一问题的终极归宿，还是孔子、苏格拉底等古圣先贤早在两千多年前就开始探讨的"何谓仁义"、"什么是公平和正义"。这些问题，也许再过一千年依然值得人们思考。在此，我们仅就关系管理的问题作一个初步的探讨。 应该说，关系管理的层次大体上有以下几种： 最低下的一种，就是"拉关系"。短期之内谁对我有好处，我就把大量的资源送给谁以谋得利益；好处都自己占尽，坏事都让别人顶上。分配的时候重私人情谊而忽视公义。切蛋糕时，给自己有"关系"的人蛋糕切得多一点，给其他人蛋糕切得相对少一些。当下不少官员为了让家人享受更好的物质生活条件，不惜接受贿赂；为了回报贿赂者，而不惜违法违纪，以权谋私。还有些官员，为了与更高级领导"搞关系"，不惜重金行贿，触犯党纪法规。这些都是例证。这种短线的行为是引起人们对"关系"社会产生反感的最大因素。长期的信任无法由此而建立，而最终也只能让个人走向毁灭。 较好一级的关系管理，大概是能将各方面的利益都摆平，看起来似乎做到了"均分"。但实际上有可能在摆平的过程当中存在拆东墙补西墙的行为，或是承诺了未来的利益以达到现今的让步。这些操作的漏洞一旦显现，关系可能会随之破裂。 再好一些的关系管理，是能够建立起长期的人情交换。广泛地建立起熟人连带，在对方未发迹之时就建立起信任关系。正如很多历史故事中写的那样，相识于草莽之际，当发达之后，渐次有人情账的慢慢偿还。 更高一些的关系管理是缘于双方拥有共同的价值和目标，并且采取了双赢的战略。双方有着共同的价值观、分配原则，能够朝着共同的愿景努力。 而更高的境界的关系管理则是常人可望不可即的。最高境界的关系管理暗含了"无为而无不为"的精神气质。一个人常年执著于一件事情，坚持自己的价值观，爱惜自己的羽毛，不用他去特意建立关系，很多关系自然而然就会找上门来。 关系管理的真义，是营造信任与和谐的环境；是在对可信赖行为的经营、人情交换的维持中，守住公平底线，解决人情困境带来的"以权谋私"问题；是基于社会一般道德标准建立起小圈子内的良好规范，形成良好的互相监督的环境。 把关系管理全都看作最低下的层级的"搞关系"，是近年来国人对关系的最大的误解。愿大家能拨开迷雾，运用管理的智慧管理好"关系"。标签：熟人社会论文;