战略联盟与企业组织创新，本文主要内容关键词为：战略联盟论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
战略联盟是现代企业组织制度创新中的一种，已经在国际上大量涌现，并已成为现代企业加强其国际竞争力的又一方式。已有专家预言，它将开创企业组织的新纪元。
一、商界新概念：战略联盟
所谓战略联盟，是指两个或两个以上的企业间或者特定事业和职能部门间，为实现某种共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。广义的战略联盟还包括合资等股权参与形式在内的任何形式的企业间正式和非正式的协议，这种协议既超出正常交易，又达不到合并的程度。
战略联盟的概念，首先由美国DEC 公司总裁简·霍普兰德和管理学泰斗罗杰·内格尔提出，随即越来越多的实业界人士表示赞同。美国、日本和欧洲一些大公司已经或正在利用这一概念来发展自己，且取得较大的商业性成功。如美国科宁公司1993年收入的13%来源于战略联盟公司。再如苹果电脑公司的雇员1992年人均收入43.71万美元， 几乎是竞争对手数字设备公司的4倍，是国际商用机器公司的两倍多， 其中关键原因便在于苹果公司把与其它企业结成伙伴关系当作自己的长期战略。
战略联盟的企业组织特征如下：
1.分野不明。这种新型的公司模式，使得传统公司责权概念有了新的定义，打破了传统公司组织机构的层次和界限。它一般由一些独立公司包括制造商、供应商等，有时甚至是往日的竞争对手组织临时网络，网络没有中央办公室和众多的组织层次。一家公司出于某种战略考虑，往往要同多个国家的大批企业同时结盟，从而形成“你中有我，我中有你”的网络合作关系。
2.技术先进。这类公司的发展，技术将起关键作用。该类公司相距遥远的成员公司，借助信息网络，彼此联系，共同工作。伙伴关系赖于“电子合同”以加速联络，可以使产品达到世界第一流的水平。
3.利用机会。这类公司伙伴关系并不持久，也不正式，但更注重抓住稍纵即逝的机会。若有具体机会来临，成员公司即聚兵会战，一旦需求解除，大家各奔前程。其后为了新的战略目标，上述公司可能又与新的合作者组成新的战略联盟公司。
4.发挥优势。每个伙伴公司均将自己的核心优势贡献出来，所以有可能创建一个“一切都最优秀”的机构。每项工作、每个环节都可能是世界一流——而这是任何一家单个公司都做不到的。
5.彼此依赖。这类公司使得成员公司之间彼此依赖更多，也就比往昔要求更多的相互信任。它们将分担一种“共同的使命”感，即每个伙伴的命运势将有赖于另一个。
6.强调协商。联盟可使相关企业根据自身需要选择适宜的方式或多种方式并用，因而具有以往从未有过的灵活性。尤其是非股权式联盟，其联盟协议看上去更象是“谅解备忘录”，一般只阐明共同拥有市场、合作开发技术等基本目标，强调协商，它创造了新时代企业“竞争中的合作”的弹性机制。
二、战略联盟组织创新的动因
究竟是什么力量驱使着现代企业从对抗、竞争而走向结盟呢？归纳起来，其动因主要有：
1.开拓市场。90年代以来，围绕全球市场，企业间的竞争日益激化，尤其是世界经济区域集团化以及新贸易保护主义的盛行，更使公司在开拓市场，巩固旧市场方面困难重重。一个企业要想在国际竞争中占有一席之地，仅仅依靠自身的力量已经远远不够，战略联盟自然也就成为适宜的对策。如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司，于1983年利用加州濒临废弃的旧厂址，合资成立了新汽车联合制造公司。就日本丰田汽车公司来说，最终目的就是进一步打开美国汽车市场和扩大市场份额。丰田通过这项战略联盟，提前三至五年在美国有了一个生产基地，同时也顺利冲破了美国对日本汽车的“自动限制”。丰田在此联盟中仅仅投入了一亿美元，就获得了在美国从事汽车制造所需要的全部信息，以及如何与工会、地方政府打交道的经验。
2.获取技术。随着技术创新和推广速度的加快，企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时，还必须拓展新的技术领域。先进的技术是其国际竞争的关键。而由于现代社会产品技术的分散化，已没有一家企业能长期垄断技术。IBM公司是世界上最大的计算机生产厂商， 但是当今流行的WINDOWS窗口操作系统以及1—2—3电子表格软件却都不是其产品，前者属于微软公司，后者则属于莲花公司。IBM 不可能单独研制所有的电脑技术，只能依靠和外部公司的合作。再者，对任何一个企业来说，研究和开发一个新的产品需要花去很高的费用，又由于新产品的开发和研制，会受到自身能力的限制以及信息的不完全性，消费者对新产品开发的态度等因素的影响，都使得技术的研究和开发有很大的风险性。在这种情形下，企业技术的获取已从技术自给转向技术合作和技术相互依赖。企业通过联盟，不仅可以避免风险，减少不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息，相互传递技术，加快研究与开发的发展。
3.有利竞争。传统的企业竞争方式就是采取一切可能的手段，以竞争对手的失败和消失为基础，“有你无我，势不两立”是市场通行的竞争规则。战略联盟的出现使传统的竞争方式有了一个根本的变化，即企业为了自身的生存和发展，除了必要的竞争，还必须从防御的角度同其它企业合作、联盟，为竞争而合作，靠合作来竞争。企业建立战略联盟不仅能增强竞争双方的实力，而且能够排挤第三者的介入，实施某种竞争策略。比如美国联合技术公司与道化学公司通过战略联盟实现多样化竞争战略是一个极好的案例。前者以航空技术而著称，后者以开发塑料制品而见长，二者各出资50%建立一家合资企业，专门设计生产和销售用于直升飞机上的塑料合成件。结果二者无需采取正式的合并或兼并，就都实现了经营的多元化。
三、战略联盟组织创新方式及关键策略
简而言之，全球战略联盟组织创新已形成四种形式：
1.合资。由二家或二家以上的公司共同出资、共担风险和共享利润而形成。如美国的PPG公司和日本的ASAHI公司在美国合资开办了两家生产汽车玻璃的工厂，以期把日本的营销方式与美国的生产技术结合起来。
2.研究与开发协议。联盟成员之间合作研究开发某一个新产品和项目，它不仅仅是分享现有的技术设备和生产能力，而且还包含着新产品开发的技术。同时也可以提高现有的技术水平。联盟各方将它们的资金、技术、设备以及各种优势加以联盟，开发出新的产品。一旦新产品开发出来，它们还共同开拓国际市场。
3.合作生产营销。通过达成一项协议，共同生产和营销某一种产品。这种协议并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化，仅仅通过协议来规定合作项目、完成时间等。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协定以外仍然保持竞争。如IBM 公司与理光合作销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，还与富士银行合作销售金融软件。
4.相互持股投资。以上三种都是比较松散的联盟方式，而相互持股投资则显得更为紧密一些。它是企业之间为了巩固它们现有的良好合作关系，通过购买彼此的少量股份而结成联盟。典型的做法就是让联盟成员双方相互持有彼此的少量股份。与合资、合作或兼并不同的是，相互持有股分不需要将彼此的设备和人员加以合并，而是通过交换彼此的股份来建立起一种长期的、互相合作的关系。
战略联盟是一种松散的企业组织形式，企业通常是联合某一竞争者去对付其它竞争者。与此同时，在联盟内部也存在着彼此竞争的关系。所有这些都会给企业间战略联盟的形成与发展带来一些障碍和困难。以下是发展战略联盟必须掌握的关键策略。
1.确定合适的联盟伙伴。建立战略联盟的目的是通过不同企业的优势互补和整合而达到一加一大于二的作用，合伙人必须具有某种专长才能成为联盟的成员。所以企业不应匆忙做出加入联盟的决定，应仔细分析在不同国家、地区和市场上与其它公司可能在哪些领域合作，在竞争与合作之间保持适当的平衡。否则可能导致联盟的失败。如佳能—贝尔、理光—三微的合作中，都是因为日方公司只想利用美方先进技术却不愿与美方分享市场而使联盟解散。
2.建立新型的组织设计关系。要减少联盟各方之间的矛盾，必须建立一种和谐平等的组织关系，并对各方的责任、义务、权利明确加以界定。经过精心雕琢的联盟组织设计将大大减少潜在冲突的发生。为了和美国波音及麦道公司竞争，欧州空中客车公司根据后勤工作的复杂性创立了自己独特的区位生产组织，A300和A310宽体客机在法国总装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼，而西班牙负责生产尾翼。这种把欧州各国飞机制造的智慧和优势结合在一起的组织安排迄今为止仍是最有效的。
3.联盟各方保持必要的弹性。战略联盟各方都必须随时能对市场和合伙各方的变化作出反应。原因很简单，市场变化，合作的双方也要变化；对方变化，自身也必须变化。当发生分歧和矛盾时，应按对方的观点去分析问题，而不是拿自己的观点和价值标准去判断。战略联盟需要明确的规则和目标，但也需要有足够的回旋余地，包括对改变方向的考虑。
4.创造合作的文化氛围。联盟成员之间只有设定共同的价值观、工作作风和文化观念才能顺利推进合作进程。造成联盟产生分歧的主要原因是文化的差异，所以任何公司都需要花更多的时间去了解其它联盟成员的组织结构、文化传统和个人动机等。诸如，公司的领导者风格和公司目标是什么？他们对雇员的期望和目标是什么？这些公司的权力是如何分配的？谁是他的决策者等等。法国艾尔卡和日本NEC 在生产卫星电视天线时由于语言不通，双方都误以为对方负责生产一个叫FEED HORN的部件，等到产品模子做好时才发现这一疏漏，幸亏及时补救，才避免重大损失。以后双方开始重视文化沟通，此类误会就很少发生了。
战略联盟对传统的公司所有权的国家特征提出了挑战，那种认为企业竞争力只能建立在国家基础上的理论已经被企业联盟的实际发展所否定。在这个转变过程中，观念上的转变十分重要，开放与合作，走向合作的竞争，将成为信息时代企业发展的基本策略和方式。对我国企业来说，了解国外企业战略联盟组织创新的动向，选择和发展一些国际战略联盟，将会使我国企业在国际市场竞争舞台上全方位、多层次地发展壮大。