新阶段石油企业人力资源管理优化策略研究
魏超（陕西延长石油（集团）有限责任公司，陕西 西安 710075）
摘 要： 现今，中国经济发展进入新时代，国际油价动荡起伏，石油行业进入了全面开放、激烈竞争的新阶段。然而，经营管理粗放，质量效益不高，创新机制不足等问题一直影响着石油企业的高质量发展。面对新机遇和新挑战，本文以延长油田某采油厂为例，从人力资源改革出发，提出了人员优化、薪酬改革和人才培养等一体化人力资源管理优化策略，实现了百年老企人力资源管理的新突破，为企业高质量发展提供人才支撑。
关键词： 优化策略；全员竞聘；薪酬改革；人才特区
由于石油行业的长期垄断性质和艰苦的工作环境，造成了企业人力资源管理职能淡化、人员臃肿、效能低下等一些列矛盾和问题［1］。新阶段国家能源领域市场逐步开放，国际油价的动荡起伏，企业的经济效益越来越受到追捧的，以往的人力资源管理模式已不能适应企业的发展需要，尤其是我国迈入经济发展的关键时期和国企改革的攻坚阶段，各石油企业无不将人力资源改革作为企业转型升级的突破口和切入点。基于此，探索石油企业人力资源管理优化的具体策略，有很大的现实价值和实践意义。
1 人力资源现状与存在的问题
1.1 人力资源现状
石油企业大多经历几十年甚至上百年的发展历程，员工队伍庞大，工作环境闭塞，思想保守，劳动生产率低下，企业办社会职能突出，加之艰苦的工作环境和分散的工作场所使人力资源管理大多停留在传统的劳资管理阶段［2］。近年来，虽引进了一些新的人力资源管理手段，开展了一些管理改革措施，但普遍缺乏系统性、全面性和连续性，很多石油企业仍缺乏一套完善、长效且系统的人力资源管理体系。延长油田某采油厂经过二十多年的发展，已成长为拥有职工7000多人，60多个二级单位，年产原油240多万吨，利润超亿元的大型石油开采企业。近年来通过“四定”和减员增效等人力资源措施不断提高劳动生产率和管控水平，但人力资源管控难度和面临的问题依旧严峻。
中国石化是国民经济重要的能源产业、基础原材料产业和支柱产业。因此，在加强企业与外部环境和谐方面提出了创新型举措。这就是要加快转变发展方式，大力推行绿色低碳战略，即以现代新技术改造传统生产技术，生产清洁能源；以先进的生产管理控制技术代替传统的控制技术，进一步降低生产过程中的物耗、能耗和排放。在这方面，已经有许多企业实现循环利用，实现了“零排放”。
1.2 存在的问题
1.2.1 人力资源管理思路落后
综上所述，在慢性心理衰竭出院患者临床护理过程中，给予患者延续性护理模式联合中医辨证护理，对于改善患者生活质量和心理状态、降低不良事件及再住院发生率效果显著，具有着极高的临床推广及应用价值。
在传统计划经济和国有企业管理体制的长期影响下，石油企业虽然认识到了人才的重要性，但大多管理人员对人力资源管理内容和手段不太了解，缺少必备的技能，忽视对人力资源的关注程度和资金投入力度［3］，导致人力资源管理思路和制度落后，方式方法单一，人力资源管理大多停留在日常考勤、奖惩等基本初级管理阶段，使得员工工作缺乏积极性，对企业的发展造成一定程度的影响。
由于石油企业机关与生产一线工作环境、工作强度差异较大，加之人力资源管理体制机制的问题，虽开展阶段性“四定”工作，但由于缺乏长期有效的管理制度，导致各级机关人员臃肿，形成结构性缺员问题。此外，各级领导干部和机关人员选拔缺乏制度支撑，方式方法不完善。
3)“一张图”大数据可视化。煤矿GIS“一张图”的空间框架是大数据分析最优的展示平台。在“一张图”的可视化框架下进行“以图管矿、以图管量、以图防灾避灾”，在空间维度上直观地展示大数据分析、动态诊断和决策结论。
1.2.2 各级机关人员臃肿，选拔方式不完善
1.2.4 核心人才激励不足，离职率高
由于工作环境、薪酬、职业发展通道等多重因素的影响，石油企业对核心人才尤其是青年人才的激励手段匮乏，激励措施不足，进而导致青年人才离职率居高不下，某采油厂2015—2017年离职人员中本科以上青年员工占比在70%以上。
1.2.3 薪酬体系僵硬，激励效果不佳
一方面现阶段石油企业员工薪酬水平普遍低于行政单位、私企和外企，另一方面企业内部薪酬分配体系大多比较僵硬，重资历，轻能力，重职称，轻业绩，绩效考核流于形式，“大锅饭”问题尤为突出。近年来，虽提出了许多薪酬改革措施，但受到多方面因素的影响，落地效果欠佳，这在很大程度上降低了年轻员工的工作热情和参与度。
竹产业在其发展中，既要依靠先进的科技、创新的工艺、匹配的管理，更需注重竹文化对竹产业的渗透与带动[5]。近年来，四川省确立了以自贡、泸州、宜宾、乐山、雅安为核心的川南竹产业经济圈的战略构想，将制浆造纸作为产业重点，竹产品加工、竹林康养旅游同步跟进，形成服务范围广、辐射带动强、多元化的现代竹业发展格局。
2 人力资源优化策略
2.1 树立市场化人力资源管理理念
人力资源管理理念是先导，制度是保障。石油企业要坚持树立以市场为导向，以人为本的人力资源管理理念，通过培训等手段不断提升各级管理人员和员工的人力资源的认知和管理水平，让所有人意识到人力资源管理对企业、对自身的重要性。同时，石油企业应以理念为指导，不断修订和完善人力资源管理制度，建立健全薪酬分配、职业发展通道、人才选拔、培养等方面的规章制度，保障管理理念的落地和实施。
2.2 开展全员竞聘上岗
石油企业应以全员竞聘上岗为抓手，稳步推进劳动用工改革，打破“铁饭碗”，建立市场化的选人用人机制。全员竞聘上岗以打破机关与基层界限，实现人员“换血”为目的；以定编定岗为基础；建立三年的周期性全员竞聘机制，打造“全员竞聘—末尾分流待岗—转岗培训—重新竞聘上岗”的良性循环，形成员工“能进能出、能上能下”的选人用人机制，实现人力资源优化配置和“人适其岗、人尽其才、人尽其用”的新局面；通过全员竞聘上岗层层传递压力，增强广大员工的紧迫感、使命感，进一步适应当前企业发展步伐的需要，促进各项工作健康蓬勃发展，在实行全员竞聘上岗的同时，推进转岗培训、持证上岗、人才选拔、停薪待岗、内部退养等政策手段，实现员工能力的整体提升和员工队伍的持续优化。某采油厂2018年推进全员竞聘上岗以来，机关人员重回“四定”编制，机关“换血”比例18.94%，选拔了一大批优秀青年骨干充实关键岗位；操作岗3150人通过岗位能力确认实现持证上岗，493人经转岗培训上岗工作，157人经待岗培训后重新竞聘上岗，实现229人的冗员消化。通过全员竞聘上岗等劳动用工改革使企业内部结构性矛盾得到有效缓解，人力资源配置更加优化，人岗匹配度不断提高。
2.3 持续推进薪酬改革
薪酬是人力资源管理的“牛鼻子”，油田企业人力资源优化策略要紧密围绕薪酬改革做文章，深入实行差异化薪酬分配制度，优化薪酬分配体系，提高薪酬分配的激励性和导向性，充分调动员工的积极性和主观能动性。但薪酬改革关乎每位员工利益，关乎企业稳定大局，因此薪酬改革应缓慢推进，平稳运行。现阶段通过改革薪酬结构，提高绩效工资比例，加大绩效考核力度，考核结果实行强制分布等手段，做活绩效工资分配体系，按照“定员配置、总额下达、自主分配”的模式进行管控，树立“能增能减、奖罚分明”的分配理念，打破以往“平均主义大锅饭、工资只能增不能减”的传统观念；长远要实行岗位绩效工资制改革，构建综合体现岗位价值、智力劳动价值和工作绩效的薪酬体系和收入增长机制，使员工收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密结合。某采油厂自2017年起推进薪酬改革，不断优化绩效工资分配模式，通过实行五档九类绩效工资分配制度、定员总额测算模式、成本薪酬一体化通道、艰苦岗位定点激励等具体手段，实现员工间月平均绩效工资差距800元以上，在一定程度上提高可员工工作绩效和积极性，倒逼人员向艰苦岗位流动。
2.4 打造“人才特区”
企业发展人才是根，激烈的市场竞争归根到底是人才的竞争。新时期随着国家能源领域开放程度越来越高，石油企业也将面临愈加严峻的竞争局面，新阶段石油企业比任何时候都更加需要优秀的人才。因此应大力实施“人才优先”战略，打造“人才特区”，畅通专业技术人员职业发展通道，逐步建立管理、技术、技能人员职业管理体系，全面提升专业技术人员素质，搭建人才成长舞台，更大限度的激发人才潜力。某采油厂自2017年起打造“人才特区”，一方面构建人才成长通道，建立三大类九个关键专业领域的内部职业管理体系，优化岗位级别设置，实行技术先行策略，配套给予薪酬激励，组建后备人才库，完善人才梯队建设；另一方面打通管理和技术通道，坚持“学而优则仕”原则，提拔青年技术骨干9人，主管工程师享受科级待遇，工程师享受副科级待遇，调动广大专业技术人员工作积极性，
3 结语
综上所述，石油企业的人力资源管理因各种因素的影响而面临诸多问题和不足，而现如今又处于石油企业大变革的关键阶段，机遇与挑战并存。石油企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就应该更加重视人力资源管理，更加重视核心人才的选育用留。在新阶段石油企业要坚持用工和薪酬“两条腿”走路，通过全员竞聘上岗优化人员配置，通过薪酬改革激发员工活力，通过人才特区加快核心人才成长，配套实施员工培训，合理开展绩效考核等管理手段，最大程度的激发员工工作积极性和热情，为油田企业高质量发展提供人才支撑。
参考文献：
[1]张硕洋.石油企业人力资源管理中存在的问题及对策[J].化工管理,2016(1):104.
[2]徐豪.浅谈国有企业人力资源管理方式方法的探讨[J].企业管理,2016(11):46.
[3]潘朋.油田企业人力资源管理中存在的问题及对策研究[J].人力资源管理,2016(5):73-74.
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