复杂技术创新中的整合能力研究，本文主要内容关键词为：技术创新论文,能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 研究背景
20世纪80年代以来，以Wernerfelt[1]的文章为新开端，发端于20世纪50年代的企业资源观[2]成为企业持续竞争优势来源研究的主流之一，Barney[3]提出的VRIN(valuable,rare,imperfectly imitable,no substitute，即有价值、稀缺、不可复制、不能替代)成为判断资源能否带来持续竞争优势的标准。在此之后，企业资源与持续竞争优势的关系得到更多讨论和发展[4]。企业资源观的一个重要贡献是，使学者们跳出聚焦于企业在本产业中的有利地位[5-6]的“优势外源”视角，更多地关注企业的异质性，特别是企业内部资源的异质性，即从“优势内源”视角研究持续竞争优势之源。企业资源观主张关注“优势内源”，直接加强了企业能力的理论研究界和管理实践界对企业能力的重视。Prahalad和Hamel明确指出，核心能力是企业持续竞争优势，并提出以核心能力为树根的“核心能力—核心产品—核心业务”的树形竞争优势模型[7]。以核心能力理论为主的企业能力研究从此得到快速发展，核心能力的内涵、测度和成长机理[8]等被深入探讨。核心能力的“内源”本质使得能力的长期持续作用和内核特性得到强调，存在于企业与环境间关系中的、由内而外的外向作用力得到充分肯定，但环境对企业和能力产生的、由外而内的作用却被忽视。然而，企业实际经营环境的动态性却在增强。那么，企业如何避免核心刚性[9]来适应环境变化呢？动态能力理论应运而生[10]。动态能力是企业整合、构建、重组内部与外部，以适应快速变化的环境的能力。动态能力反映了企业在给定路径依赖性和市场地位下获得新型、创造性竞争优势的能力。动态能力强调：①对快速变化的环境的适应性；②独特的组织过程或常规；③整合、学习、变革的重要性[11]。动态能力是一种高阶能力，强调通过重新配置资源、技能、专长，以抓住技术、管制、市场等方面的环境变化所带来的机会，包括感知机会与威胁、抓住机会应对威胁与转型等[12]。随着经营环境动态性的增强，动态能力得到越来越多的关注，成为企业能力理论的主流之一，学者们在企业动态能力的基础及其应用、与其他理论观点的关系、治理结构问题、转型和创业等研究领域已取得了很多成果[13]。动态能力理论考虑了环境对企业能力由外向内的作用，从而弥补了企业能力理论尤其是核心能力理论的纯内视倾向。
除了环境的动态变化更剧烈外，企业还面临更复杂的经营环境，且技术复杂性和社会复杂性都在提升。广义轨道[14]、复杂技术创新的多主体性、知识分布的广泛性[15]和自组织特性[16]给企业带来的一个重要挑战是，如何在涉及企业外部多个主体的复杂技术创新中跨越企业组织边界，不仅管理“内源”能力，同时对“外源”能力和外部环境进行管理。本文中的整合能力就是针对该问题而提出的。
整合能力的提出对于我国复杂技术产业的创新和追赶具有重要的现实意义。在最近10年，我国复杂技术产业追赶取得了明显进步，无论是从结构、总量来看，还是从贸易平衡来看，我国的复杂技术产业已具有重要地位，但我国复杂技术产业处于追赶地位的基本情况并没有改变[17]。培育复杂技术产业的创新能力尤为关键。我国大多数企业认为要把培养创新能力放在首位[18]，但目前其自主创新还处于初级阶段[19]，企业在实现创新能力成长的过程中需要克服的障碍还很多[20]，如企业的核心技术创新能力难以取得突破性进展、产业链创新能力的建立难以实现突破[21]。深入认识整合能力，有助于我国企业在复杂技术产业中朝正确的能力建设方向努力。
2 整合能力的内涵
复杂技术创新中的整合能力，是指企业配置内部和外部知识资源、针对复杂技术系统的用户需求变化持续提供解决方案的能力。整合能力除了具有可创造价值、难以模仿等企业独特能力的一般特性外，还具有以下特性：
(1)聚焦知识资源。整合的基本对象是复杂技术创新中多个参与主体拥有的知识，这些知识的单元价值和链接价值在创新中被发掘和实现，是各相关知识主体分享知识增加价值的整合。
(2)解决方案导向。复杂技术系统一般是可装配产品，包括两类：集团用户使用的资本品装备系统；个人用户使用的消费品装置。整合能力面向这些集团用户和个人用户提供满足其需求变化的解决方案，这些解决方案的实现是整合能力存在的价值依托。
(3)跨边界配置。知识拥有主体是边界分明的各个组织，但知识的流动、组合和创造是跨越组织边界的，整合者的知识意识和配置范围包括与复杂技术相关的知识单元。
(4)基于收益递增的可扩展性。整合能力不仅能带来范围经济和规模经济，还能带来以知识为基础的收益递增效果。整合能力的价值扩展性很强，既能较容易实现在支付能力不同的细分市场之间扩展，也能较容易实现在相关产品类别之间扩展。
(5)结构特性。整合能力更多体现为知识单元之间的连接知识，从这个意义上说，整合能力就是构架能力。
(6)动态变化。由于经营环境和客户需求是变化的，因此整合能力也是动态变化的，需要且能够克服内部—外部、元件—构架的矛盾对变化产生的阻力。这种动态变化的技术实现条件是柔性模块化，即在知识单元保持相对独立变化的情况下，通过连接知识的变化来实现灵活性，应对需求和环境变化。
3 整合能力的类型
复杂技术系统是由不同部件按照特定的联结规律组合而成的，有两类参与主体相对重要：一是系统集成商；二是核心部件供应商。核心技术一般以核心部件的形式被应用于一个系统中，在总体系统中集成什么样的核心部件、选择谁的核心部件的权利被称为核心技术搭载权。系统集成商并非天然具有核心技术搭载权，其权利的有无因情况不同而异。根据系统集成商的核心技术搭载权、核心部件供应商两个维度，复杂技术创新中存在四类整合能力——部件整合能力、系统弱整合能力、系统自整合能力、系统强整合能力(如图1所示)。
图1 整合能力分类
3.1 部件整合能力
部件整合能力是指依托核心部件的强势地位形成的整合能力。复杂技术系统用户需求的主要功能都是通过该核心部件来实现的，核心部件供应商具有很强的独特性，并在此基础上拥有复杂技术系统的知识配置能力。2G移动通信时代的联发科科技股份有限公司(以下简称为联发科)就是部件整合能力拥有者的典型代表。联发科于2006年推出“一站式解决方案”，将芯片、软件平台以及第三方应用软件整合在一起，向手机厂商提供高度集成的手机单芯片模块。这种模块配好了各种功能硬件的接口，插上摄像头就能拍视频，装上喇叭就能当音响。这种“即插即用”的模块化操作将复杂且进程难以控制的手机设计环节进行了整合和产品化，从而迅速降低了下游手机厂商针对细分市场的多样化需求进行产品创新的技术壁垒。除了提供模块化的设计以外，联发科的解决方案还包括一本手机生产指南，为下游手机厂商提供模块化的生产。联发科提供的手机生产指南详细记载了各种零组件的供应链，将屏幕、电路板、机构件、模具、键盘，电池等近300项手机零组件分门别类整理好，并注明哪些供应商可以供货，同时提供了BOM(bill of material，物料清单)表以供下游厂商直接勾选各项手机的规格与功能。联发科的芯片模块提供的一站式芯片方案，完成了手机产业链的80％～90％的研发任务，下游山寨机厂商几乎不需要投入研发费用，只要直接增加功能模块就能实现应用功能。联发科一家企业投入的研发成本可以分摊到每年出售的1.5亿颗手机芯片上，这样每部山寨机的研发成本就比较低。同时，山寨机的主板已比较成熟，通过套片加模块生产出来的山寨机几乎不需要调试，例如只要模块和接口没有问题，MP3功能就能够正常实现。在这种情况下，一些小手工作坊只要购买成熟的主板，靠手工就能每天组装成上千部山寨机。因此，以联发科集成芯片平台为中心的、高度发达的手机产业链结构，降低了手机的技术门槛和准入门槛，使得山寨机的迅猛发展成为可能。仅深圳一地的山寨机厂商就从2005年初的200家～300家增加到2006年的上千家，2007年10月国家取消手机牌照制度后，山寨机开始浮出水面并迅速兴起。[22]采用联发科手机芯片的山寨机以低价格、多性能的优势迅速成为农村市场和城市低端市场的手机消费品主体。联发科也藉此于2008年成为我国台湾地区上市公司中每股收益最高的公司。
3.2 系统弱整合能力
系统弱整合能力是指系统集成商在不需要核心技术搭载权的情况下，在系统中集成自己生产的零部件的能力。系统用户并不关心核心部件由谁生产，而是关心系统的总体性能，由系统集成商实现技术系统的无核化。CRT电视时代的长虹就是拥有系统弱整合能力的典型代表。长虹在发展之初就致力于规模扩张，力求获得规模优势。从1992年突破年产100万台彩电开始，长虹一年一个台阶，1997年已达年产667万台的生产规模。长虹依靠规模战略实现了CRT彩电系统的无核化。一方面，规模采购压低了彩管厂的利润空间，使彩管从高利润的核心部件成为低利润的一般部件。1997年长虹彩电的国内市场占有率已达35％，长虹实现了高度集约化。而彩电元器件厂商(主要是彩色显像管企业)的集约化程度要低得多，即使当时国内排名第一的上海永新彩管公司的市场占有率也只有15％，与长虹的35％的市场占有率无法相比。面对相对分散的供应厂家，长虹作为最大的客户，有足够的资本讨价还价，将元器件进价压到最低。事实上，四川长虹能够通过降价扩大其市场，很大一部分是靠牺牲彩管厂的利润实现的。另一方面，长虹的庞大齐全的产品纵向集成体系在全国是有名的，仅绵阳本部就有20多个专业配套分厂，它们形成了年产8000万件电子整件、200万平方米印刷电路、1000万支行输出、300万支高频头等系列产品的配套能力，产值已超过20亿元。产品纵向集成体系的建成和完善，不仅有效降低了彩电生产成本，而且保证了整机质量。长虹以低价高质赢得了CRT时代的产业领先位置。1995年长虹生产彩电305万台，实现销售收入67.64亿元，实现利润13.46亿元，分别比上年增长55.61％、58.26％和62.36％；1996年长虹生产彩电480万台，实现销售额125.5亿元，实现利税25.4亿元，净资产近60亿元，市场占有率达27％；1997年长虹生产彩电667万台，实现销售额160.7亿元，实现利润30.18亿元，市场占有率达35％。长虹以系统弱整合能力实现了短时间内的快速发展。但是，具有系统弱整合能力的技术系统所在产业的竞争会很快走向低价、同质、规模竞争，这种竞争是典型的红海中的竞争，整个产业中很难有赢家——这也是当彩电通过技术变革从CRT时代跃迁到平板时代后，我国彩电行业全部陷入了再次追赶的困境的一个重要原因。
3.3 系统自整合能力
系统自整合能力是系统集成商在拥有核心技术搭载权后，在总体系统中应用和集成自己的核心部件的能力。依托于系统集成能力而拥有的核心技术搭载权对于系统集成商提升核心技术能力非常关键。这是因为，企业如果没有应用核心部件的话语权，即使先行在技术上取得突破，也难以进行规模应用，从而不能形成持续的核心技术创新能力。并购英国丹尼克斯的中国南车是具有系统自整合能力的典型代表。中国南车是我国领先的高速列车等轨道交通设备的系统集成制造商，拥有多个核心部件的搭载权。中国南车株洲所是集团内部电力电子器件的主要提供者，虽然掌握了成熟的双极器件技术，但是却缺少更先进的IGBT设计和制造技术。作为现代轨道交通技术装备核心技术之一的交流传动技术，其核心器件——3300V至6500V电压等级的IGBT模块的市场需求量巨大，亟待通过各种方式予以大力发展。功率半导体技术是中国南车株洲所的十大核心技术之一，也是公司未来产业发展的重要支柱。但是，公司在IGBT技术方面的弱势直接制约着产业的发展和壮大。在功率半导体产业领域，论综合实力，三菱、英飞凌及ABB形成了“三足鼎立”之势，它们牢牢占据了行业第一梯队的位置；其他企业或因产品系列不全、或因器件技术侧重不同、或因不具备规模而仅位于第二梯队。近年来，中国南车株洲所虽然在双极器件技术方面有所成就，但远未被国外客户所接受，其最大的竞争短板是缺少IGBT技术。英国丹尼克斯公司是国际上位于第二梯队的公司，是电力电子器件的独立供应商，它因没有核心技术搭载权而很难挤进第一梯队。丹尼克斯公司的销售收入主要来自欧洲市场(占68％)，来自远东地区和北美地区市场的销售收入分别占11％和14％。虽然丹尼克斯公司在技术和人才方面独具优势，但其资本投入能力差、扩能技改压力大，欧洲市场潜力有限，且受经营亏损拖累。中国南车株洲所的半导体产品的销售收入主要来自国内(占78％)，来自北美和欧洲地区的销售收入分别占20％和2％。中国南车株洲所和丹尼克斯在技术、市场和资金方面形成有利的互补。2008年，在全球金融危机的剧烈冲击和影响下，中国南车株洲所从自身的优势及战略出发，经过前期对丹尼克斯公司的既有技术实力和运营状况的认真分析，认为收购丹尼克斯公司的时机已经成熟。当年10月31日，中国南车株洲所成功收购丹尼克斯公司75％的股权。整个项目历时8个月，投资1672万加元。并购后，中国南车株洲所采取“共同提高、分布实施”的策略。第一阶段，完成丹尼克斯公司的芯片能力的提升，以及在株洲建设IGBT模块封装线，实现模块封装产能及技术提升；第二阶段，根据市场需求，完成在株洲建设IGBT芯片线(高压8英寸IGBT生产线)，在实现产能提升的同时实现IGBT芯片的工艺和制造能力，从而拥有从芯片到模块封装的全套能力。2011年，丹尼克斯公司已迈入良性发展轨道，经营成效非常明显；2009年，丹尼克斯公司完成配股再融资；在2010年国外市场需求持续疲软的情况下，仍实现了2亿元的销售收入。并购后，丹尼克斯公司相继获得了英国政府颁发的两个极具分量的奖项——“中东部地区发展奖”和“英国女皇奖”。同时，中国南车株洲所的IGBT器件应用与封装线建设等工作顺利推进，产品模块在国内城轨地铁和机车上完成了装车考核。这对由三菱、英飞凌和ABB所形成的“三强鼎立”的格局产生了巨大影响，国外产品价格大幅下降，有力地削弱了国外企业的竞争优势。这次并购是中国南车株洲所实现“功率半导体行业世界前三强”目标的重要举措。[23]
3.4 系统强整合能力
系统强整合能力是指系统集成商掌握核心技术搭载权，可在全球任意选择核心部件供应商，既维持这些部件的核心地位，同时成为这些核心部件技术进步的重要推动力，与此同时还能控制整个价值链的利益分配的能力。苹果是拥有系统强整合能力的典型代表。2010年苹果公司的营业收入达到652亿美元，净利润达140亿美元，分别同比大幅增长了152％和170％。苹果公司经过多年的持续创新，已形成了iMac、iPod、iPhone、iPad四大产品系列和iTunes网上音乐商店、App Store在线零售商店等两大平台，具有了强大的系统强整合能力。苹果公司在资金、技术和利润方面均对技术系统有主导权。例如，当新的元件技术(触摸屏、芯片、发光二极管显示屏)首次出现时，制造这些元件的成本很高，建造能大规模量产这些元件的工厂的成本更高。通常情况下，前期的资本支出非常巨大，而利润率则非常小。随着这些元件快速地廉价商品化，生产利润率还将继续缩水。因此，希望建造这些工厂的公司很难获得充足的资金以弥补所需成本。苹果所做的是，动用所持现金来支付工厂或工厂中重要部分的建造成本，以换取工厂产品在某一时间段内的独家所有权——该时间段可能为6个月～36个月。随后，苹果还能以折扣价采购这些产品。这给苹果带来两方面的优势。相对于竞争对手，苹果能够提前数月或数年获得新的元件技术，从而可以推出突破性的产品，而这些产品是无法被复制的。例如，在iPhone推出后的一年内，没有一款模仿iPhone的产品能获得与iPhone同样性能的电容式触摸屏。这与软件无关，苹果只是比其他公司更早地大规模获得新元件，并应用到产品中。此外，苹果笔记本中使用的铝加工技术仍是一个商业机密，苹果目前独家使用这一技术，使笔记本外壳同时具有强度和重量方面的优势。在竞争对手获得同样的元件制造技术后，苹果使用这些技术的成本将会更低。这是苹果与行业内最专业厂商进行谈判的结果，而这些厂商通过向苹果的竞争对手高价出售产品来弥补与苹果合作发生的损失[24]。苹果对APP Store中应用程序供应商的主导更为大家所熟知，即便如此，愿意在APP Store上提供应用程序的公司数量非常多。在APP Store开通的短短两年半内，下载次数就突破了100亿次，到目前已突破250亿次。目前苹果公司拥有现金超过1000亿美元，市值超过5000亿美元。
4 创新链：整合能力的微观基础
整合能力的微观基础来自于对创新链的控制。本文将创新链定义为“与复杂技术系统相关的技术链和价值链的组合”。技术链是与复杂技术系统相关的、由知识单元和联结知识组成的知识链条。价值链是与复杂技术系统相关的价值实现及其在创新参与者之间的价值分配关系。技术链和价值链的分布并不完全重合，整合能力拥有者在技术链和价值链的控制权上的差异决定着其所属类型。
系统强整合能力的拥有者对复杂技术系统的技术链和价值链都有强控制。苹果公司就是如此。苹果拥有的系统设计能力不用赘述，它在硬件大规模量产方面也拥有丰富经验，这使得苹果拥有独一无二的先进技术供应链，从而使其产品领先竞争对手数年。苹果在价值链的控制方面更是如此。以iPhone4、iPad为例，美国苹果公司可分到58.5％的利润，美国的其他公司可分到30％的利润，虽然以鸿海为主的我国台湾制造商是苹果家族成功的背后推手，然而我国台湾制造商仅分到一部iPhone利润的0.5％，从iPad中分得利润比例为2％，韩国靠着三星、LG供应内存、处理器等关键零组件，则分别在iPhone、iPad上获取了4.7％和7％的利润[25]。虽然苹果如此强势，但是可以肯定地说，大规模销售和规模收益递增所带来的超额价值，给所有的复杂技术系统的参与者——既包括硬件供应商，也包括软件供应商，都带来了客观的价值收益，这是一个可以实现良性循环的创新链。
系统弱整合能力的拥有者恰恰相反，对创新链的控制力很弱，既不能控制技术链，也不能控制价值链。以长虹为例。长虹对彩电的技术链——如CRT技术的发展，是不能提供方向性指导的，其采取的压价策略甚至会给这些企业的核心部件创新带来压力，更多的资源会投向成本下降的创新。在价值链的控制上，整个价值链的增值点在于大规模，整个行业的激烈的价格战缩小了价值链的增值空间，从技术系统创新的角度来说，这是一个恶性循环的创新链。
部件整合能力的拥有者具有很强的技术链控制力，但其价值链控制力却很弱。以联发科为例，在技术链上，联发科几乎控制了用户所需解决方案的所有知识单元，但在价值链的控制上，众多小型山寨机厂商趋于同质竞争，从而减少了其参与创新和成长的可能性，如此难以形成良性循环的创新链。
系统自整合能力的拥有者具有很强的价值链控制力，但在技术链控制方面却偏弱。以中国南车为例，它在轨道交通价值链的增值空间及其分布方面是有控制力的，而对技术知识的分布及其创造的控制明显偏弱。但是，价值链控制权的存在会给技术链控制力的成长带来机会，从自整合体系累积的整合能力可能通过良性循环发展为系统强整合能力。
5 小结
复杂技术创新中的整合能力对于我国复杂技术产业在开放条件下进行创新和追赶具有重要意义。面向全球市场、利用全球资源的开放式创新成为我国企业创新的重要方式。那么，如何成为创新链的整合者，实现创新链参与者的共赢，就是我国复杂技术产业面临的一个重要挑战。本文提出的整合能力是一个可能的解决方案。希望本文能起到抛砖引玉的作用，今后有更多的研究继续探讨整合能力的起源和演化机理、整合能力视角下的企业边界和产业边界等问题。