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加强中小学校长队伍的建设是实现我国教育事业发展的目标、战略和指导方针的重要措施，也是把《中国教育改革和发展纲要》中具体政策与措施落实到基层的组织保障。特别是近年来许多学校正处于新老校长交替的时期。一大批新的校长走上了学校领导岗位，他们将如何继承、发扬办学的优良传统，并能适应新的历史条件下的新情况，解决新问题，使自己成为一名优秀的校长、一名成功的管理者，这是当前各级教育行政部门和广大中小学校长十分关心的课题。
成功的校长所具有的时代特点
我们每个人都生活在某一个时代、某一种社会环境之中。不同的时代、不同的社会环境培养出的人是不尽相同的。我国目前正在进行社会主义现代化建设，而建设社会主义必须发展经济，我国选择的是市场经济这一模式。尽管教育与经济具有不可替代性，也就是不能用经济的规律办教育。但是市场经济的环境对社会生活的方方面面都要发生影响，这种影响必然会涉及到学校的老师、学生，以及校长。
市场经济对于校长的影响也是多方面的，而最重要的一点就是如何使校长在心理上、人格上发生一种变化。智利的一位教育家曾说：“当今任何一个国家，如果它的国民不经历这样一种心理上、人格上的向现代化的转变，那么，仅仅是依靠外国的援助、先进的技术和民主制度的引进，都不可能成功地使其从一个落后的国家快步跨入自身拥有持续发展能力和现代化国家的行列。”这就是说，实现现代化，不仅是有物的现代化，更重要的是有人的现代化。而人的现代化最为重要的是在心理上、人格上的现代化。因此，要想成为一名成功的校长，首先必须重塑自我，重新认识自己。在新的历史条件下，校长应具有怎样的心理和人格呢？
（一）校长要善于在相互合作中发挥主体精神。
新时期成功的校长与过去年代校长最大的区别就在于他们主体意识、自主精神大于依赖性。在过去高度集中的计划经济体制下，校长们依赖性大于主动性，学校里发生的一切问题都要依靠上级组织解决，这种状况就形成了“等”、“靠”、“要”的思维定势与工作方式。而如今的校长有了较大自主权，他们在上级教育行政部门的宏观指导下自主经营、自我发展、自我约束。而主体性是与责任制紧密联在一起的，校长要对学校的目标、质量、效益、校产负责。
校长的主体性是指校长在学校管理中的主体地位。它表现在两个方面：一是自主，即校长就是学校主人，他必须以自信、自立、自强、自治的精神去完成各方面的工作；二是预见，即选择期望事件，并为其实现准备条件，同时防止不利事件发生，把矛盾与冲突消除在萌芽状态中。因此，校长要有意识进行“敏感性”训练，提高自己识别机遇、迎接挑战的能力，要相信自己是名成功的管理者，并利用自身优势和条件去创造、开拓新局面，攀登新台阶。对校长而言，丢掉“机遇”，没有“速度”都是过失。
主体意识强并不意味着独断专行，而是要在合作中发挥主体性。与谁合作？要与社会合作、与上级领导合作、与全体教职工合作、与家长合作。作为校长，必须要树立这种在合作中发挥主体意识的思想。
如今有一种“强人型”校长，他们对工作很热情、自主性很强，但就是不善于合作。论他们的知识、经验、能力都很强，成就也很突出。但他们身上存在一些问题，必须警惕：1.控制过度，校长越努力工作，就越忽视别人的工作；校长的干劲越大，越容易压抑别人的干劲。2.事业心、责任感强，把工作交给教师去办时，常爱说：“你们放手干吧，出了事我负责。”从表面看，他是相信部下，但实际会造成下属把一切责任、难题都推给校长而自己不负责任的现象。3.往往只注重看别人是否对自己尊敬，而忽视别人是否喜欢自己。假如一切荣誉、利益的光环落到他的头上，他会觉得是理所应当的，这样的校长往往很容易从成功者转为失败者。
（二）办学要强调开放与闭合的统一。
在计划经济体制下，学校与社会彼此分离，各部门之间是“自扫门前雪”，而校内一般都能实行严格管理，使学校秩序、质量都在有序、稳定、平衡中发展。因而基本上是“闭合”大于“开放”。而市场经济体制下，学校关起门来，仅靠自身力量办学是行不通的，因而必须加强与社会各界的横向联系，增进彼此理解、信任与沟通，扩大学校对社会的服务范围，提高服务质量。坚信“没有开放就没有发展”“没有闭合就没有有效”的思想，要做到在学校内办事有程序、过程要透明；考核有标准、赏罚要分明；联络有渠道、信息及时通；管理有制度、职责权利清。也就是说，校长必须坚持开放性与闭合性的统一。
目前，一些校长开放意识加强了，与社会各界广交朋友，然而忽视了加强闭合系统、苦练“内功”。而学校的质量与信誉是其开放的基础，没有这一基础，如何能赢得社会对学校的关心、理解与支持呢？
（三）校长必须讲求实效，而不要追求形式。
新时期成功的管理者必须讲求实效，即要注重最后效益，而不能只追求形式。从一个目标的提出到最后实现这个目标，也就是达到一定的“绩效”（成绩与效益），在这一过程中离不开工作的态度及工作的方式方法，因此，目标、绩效、工作的态度及方式方法这三者就成为一个整体。（如图所示）
这个整体的中心是什么？“目标绩效论”。因此，效益是放在首位的。传统的观念却把态度放在第一位。比如讲，上级领导给一位校长布置一项工作，这位校长马上表态：回去马上动员，立即行动。领导一定会表扬他，认为他态度很好。但是事情的结果呢？这项工作未取得绩效。这时，领导会原谅这位校长，他会讲，一个人能力有大小，只要有这种积极的态度就是可嘉的。目前，还有一种观念，即工作做得好坏，关键看工作的形式。譬如一所学校进行普法教育。他们请了法院的同志到学校作了报告；办了中层干部学习班；出了若干期黑板报；组织了若干期讨论会；带学生去参观少管所等等，作了一系列工作。上级领导一听汇报，大加赞扬，认为这所学校的领导真会动脑筋。可是这一系列活动最终达到的效果呢？成效一般，甚至毫无效果。因此，只注重工作的态度或方式方法是不行的，我们所应强调的是绩效，是一个目标最后达到的效果。
（四）校长要敢于承担风险，并具有创新精神。
改革就意味着有风险。是冒风险呢？还是保守点呢？有相当一部分校长在时时遵循汽车司机的格言：“一慢、二看、三通过”。遇到什么事情，先要慢，然后环顾四周看看别人，最后再行动。作为一名管理者，如果总是跟在别人后面，时时顾及自身安全，他就不可能获得成功。在市场经济条件下，校长有了自主权，当他在进行决策时，就意味着要承担风险。因此，作为校长就要有一种风险意识，要有承担风险的心理准备，同时要有一种创新精神，要敢于想别人不敢想的事，做别人不敢做的工作。
（五）校长要具有求实精神与权变意识。
从前我们当校长习惯于统一计划、统一指挥、统一行动。许多事情都是“一刀切”、“齐步走”，遇到问题不敢讲实话、办实事。而新时期的校长首先必须求实，即从实际出发，追求实效，也就是做正确的事，而在怎么做事上要有权变意识。所谓权变，即权宜应变，就是要选择正确的方式做事。也就是要因时、因地、因人制宜，选择效益或效率最高的方法。校长所遇到的许多事情，譬如设计一项教改方案、修订某项规章制度、举办某项教育活动，往往都是有利又有弊的，只不过可能在这种条件下，利大于弊；换了条件，就弊大于利。权变意识就是要在权衡利弊之后，创造条件，实现利大于弊。
如何成为一名成功的管理者
（一）成功的校长必须从单一角色向多重角色过渡。
“角色”是戏剧学的一个名词，指舞台上的生、旦、净、末、丑。社会学家把这个概念引用到现实生活中，把社会看成是一个大舞台，每个人都在扮演着一个角色。一个人角色意识越强，他的责任感就越强。作为校长，在学校里是一校之长，然而回到家中，就不再充当校长角色，而可能是父亲或母亲、儿子或女儿、儿媳或女婿，因此，在不同场合，要善于调整自己的角色。在传统观念中，校长扮演的是“教师的教师”这样一种角色。这一角色强调校长要以身作则，要成为教师的表率。在这种思想指导下，很容易进入一个误区，就是把校长看得比所有教师都高，这就成为教育家型校长；也有人认为，校长是搞学问的，要靠他学问上的权威性影响教师，这就是学者型校长；也有人把校长视为行政官员，国家不是按科级、处级待遇对待他们吗？这样教师有什么事，都需向校长请示、汇报，这就是官员型校长；还有人认为，学校处在一个社区之中，因而校长应是社会活动家；校长还应是经营管理者，如此等等。校长究竟扮演什么角色？我认为，在现代社会中，一名成功的校长，应该是一个多重角色的扮演者。
（二）成功的校长要善于向全校人员提出奋斗目标，并利用这一目标引导大家前进。
对于一名管理者而言，没有目标，就等于没有管理。任何一名校长在就任后，必须经过一番认真调查，提出一个引导全体教师为之奋斗的目标，这就称为目标管理。
为什么说没有目标就没有管理呢？
首先，学校的任务只有在转化为目标后才不会落空。学校有很多任务：育人的任务、科研的任务、财物管理的任务等等，每一项任务只有转化为具体的行动目标，才能得以落实。比如讲，学校提出每位教师在本学期都要搞科研，要研究教学、研究学生、研究教法。任务提出了，学期末一检查，什么事都没做。问题在于没有把科研任务转化为可以操作的目标。
其次，只有把组织的目标转化为个人的目标，每个人才会愿意为组织承担责任，组织才会具有凝聚力，个人才会有动力。作为校长就是要把组织的目标与个人的目标统一起来。
再次，任何一所学校，规模越大，人员就越多，人与人之间就可能发生冲突，资源的浪费也难以避免。怎么办？校长就要通过目标来协调关系，使人员之间的矛盾、资源的浪费与消耗减少到最小的程度。
校长又如何提出目标呢？
一方面要依据上级的指示，也就是组织希望学校办成什么水平来制定目标。
另一方面要从实际出发，做一些分析。目前国外流行的S、W、O、T模式就是帮助领导者分析情况的有效工具。它包括4个因素：S(STRENGTHS)表示实力。它要求找出学校的优势、强项。如队伍优势、质量优势、地理位置优势、学校结构与管理制度优势及历史传统优势等等。W(WEAKNESSES)表示缺陷。它要求分析出学校在组织结构、人员配置、行为习惯、工作效率与效益等方面存在的不足。O(OPPORTUNITIES)表示机遇。在现代社会中，处处都有机会和发展的条件，就看谁能及早发现并主动抓住。如北京的十一学校是抓住好政策开放所带来的机遇，提出了经营自主、用人自主、改革自主等“五个自主”，学校就办活了。现在有些地区提出搞一校两制，有的一校两制是指学校内一部分是公立的、一部分是私立的；的一校两制是指一所学校内既有普通教育，又有职业教育，或既有基础教育，又有成人教育。T(THREATS)表示威胁。随着社会的发展，原有的机制可能会被新的机制所代替，在这一过程中将出现新情况、新问题，如果不能适应它，就会对我们构成威胁。
校长通过使用S、W、O、T模式进行分析，就能对学校现状有比较清楚的了解，就可以找到一条比较符合本校办学的路子。
校长提出目标后，还要通过目标论证使之被广大教职工所接受，然后通过协商把总的目标分解到每一个部门、每一位教职工。一旦某一位教职工承担了某项目标，就赋予其相应的权力和责任，这就叫“定责授权”。这样，学校的整体目标就落实到每一位教职工身上。此时，校长的任务就是以咨询者的身份，帮助教职工解决难题，为他们提供相互间的信息交流，做一些协调平衡工作，最后考评成果。
因此，所谓管理就是向着预定目标步步逼近的过程，作为一校之长，必须树立目标意识，进行目标管理，才能成为一名成功的管理者。
（三）要善于合理开发利用学校的有限资源。
学校资源包括人、财、物、时间、空间等方面，这些资源对学校而言都是缺一不可的，但同时又都是有限的。我问过不少校长，他的学校怎么会办成这样一副样子呢？他会强调：一是师资队伍不行；二是生源不行；三是设备不好；四是财力不足等等，为此叫苦连天。其实这些问题在许多学校都存在，但为什么有的学校办学水平比较高呢？关键在于管理。
管理的第一步是对学校的资源进行分析，研究各种资源的差别、状态和水平。然后就是作合理地开发与利用。有一所外事职业高中，学校场地很小，设备也不好，但办学水平很高，培养出的毕业生质量很高。关键在于学校有好的专业教师队伍、有好的专业设备、有好的专业教材。然而每年该校培养出的毕业生远远不能满足社会的需求。于是，学校与省里的13个县建立了联系，在每个县建一所分校，总校解决各分校的专业课教师、专业课教材、专业实习以及毕业生分配问题，其他工作均由各分校自理。这样学校很快发展起来了，这就是对学校资源的合理开发与运用。
开发之后就要组合。组合方式不一样，效果就不同。譬如炊事员做菜，使用的原材料都一样，不外乎就是油、盐、酱、醋、糖以及鱼、鸡、菜、蛋等等，但做出的味道就是不一样，这就是组合的技术。而学校管理工作，就是要把学校的资源进行有效组合。
如何组合呢？首先要解决资源与学校任务如何配置的问题。学校承担的教育任务与现有的办学资源如何分配，才能做到消耗资源最少、效益最大呢？这就要找出适度规模的标准。如学校任务不饱满，存在闲置资源，就可以扩大学校功能；如果任务过重，资源紧缺，就要调整布局，推进联合。
其次要解决库存量的问题。每一所学校都有仓库。因为教学设备、教学仪器、教材等等都需要储存。仓库理论就是研究一所学校里，人力、物力、财力的储备量达到多少是最佳的，因为没有储存，难以保证学校工作的正常运行；但储量过大，就会造成损失。因此，要根据各种资源的特性、季节性、来源保障等因素采取不同的库存策略。再次，要解决不合理的排队问题，我们在生活中吃饭要排队、上车要排队，有时购物也需排队，这有其合理的一面，但同时也耽误了大家的时间，为什么不能尽快地解决问题呢？就需要研究服务设施与被服务人员之间的配套问题，即排队理论。再有更新问题，教师的知识、学校的设备及规章制度都有一个更新的问题，何时更新，用什么方式更新才是最佳的？这都是组合问题。
有人把管理比作下棋，校长就是一名棋手，学校中各种资源就是棋盘上的棋子。下棋有下棋的规则，学校管理也有其规则。校长必须按照规则统筹兼顾，全面安排，有进有退，有取有舍，去完成任务。
（四）成功的校长必须不断扩大自己的影响力。
校长的“领袖”地位能否得到全校大多数教职工的认同，并积极地支持其工作，这对学校管理者而言是十分重要的。而教职工是否接受校长的“指挥”，就取决于校长影响力的大小。校长与教职工之间发生着各种影响关系。校长为了实现既定目标，要对教职工的态度、情感、价值观、思维方式等方面施加影响；而教职工对校长也有影响力，双方影响力之间形成了一个空间，即“影响力场”。由于每个人的情况不同，其影响力的范围与力度也是不一样的。
校长要扩大自己的影响力，就要从分析形成影响力诸要素入手。其中职位权力、自身素养与干群关系最为重要。其他一些要素，如工作经历、年龄、民族、气质、兴趣爱好等也有一些作用，但不重要。
1.职位权力。
职位权力是指在行政权力系统中，不同的职位所拥有的不同权力。它是实现管理目标，组织管理过程不可缺少的条件。校长对职位权力要有一种正确的态度，即：尊重权力，绝不滥用权力。权力对行政管理而言是不可缺少的，它同校长的职务、责任形成一体。权力对任何人而言都是有限的，在使用时一定要慎重。正如日本企业家土光敏夫先生所言：“权力像一把传家宝刀，最好不要拔刀出鞘”。影响力较大的人从来不在别人面前炫耀自己是权力的拥有者。
2.校长的自身素养。
校长的自身素养是影响力的基础，它不同于权力，权力是外来的力量，而素养是自身的力量。它包括两个方面：一方面是校长的知识、经验与才能。学校是知识分子集中的地方。他们在诸多权威中最尊重的是学术权威。因此，校长的学术地位、文化修养、教学经验的影响力是最重要的。校长要扩大自己的影响力就必须从行政事务中解放出来，不断学习、研究，以扩大和丰富自己的知识视野。另一方面是校长的思想品德与行为。这是教职工群体中反映最敏感的要素。校长是学校的当家人，他是否具有强烈的事业心与责任感；他能否从全局出发，把整体利益、公众利益放在首位；他是否办事公道，不徇私情，不拉帮结派，都关系到他影响力的大小。因而，做校长的必须要有较高的思想品德与好的行为。
3.干群关系。
校长对每一位教职工都要同样的尊重、信任、支持与谅解。当遇到矛盾时，无论是认识上的分歧、利益上的不满、文化上的差异，还是工作的正误，校长都要冷静对待，切不可感情用事。原则性要有，灵活性也要有，无论矛盾出在哪一方，谁是主要责任的承担者，校长都要主动去解决问题。一定要把彼此间的“疙瘩”尽早解开，否则，年深日久就会成为“老大难”问题，也可能形成干群之间的“情感障碍”、“意义障碍”，势必会缩小校长的影响力。
教职工出于对学校的关心和爱护或是为了满足个人的某种需要或欲望，就会对校长施加影响。这种影响力有哪些表现呢？他们可能利用上级指示、中央文件或某次会议决议中适合自己需要的一部分影响校长；可能凭借个人的资历、社会地位、校内骨干地位以及在群众中的号召力向校长施加影响；可能利用自己社会关系网中权威者的作用或社会舆论影响校长；可能利用胡搅蛮缠、无理取闹的方式对校长施以影响；可能利用民主权力和正式渠道对校长施加影响。
校长如何对待来自教职工的影响力呢？首先要增强每一位教职工的主人翁意识和社会责任感；其次，要发扬民主，建立教职工参与学校管理的制度，为他们发表意见或建议提供条件和机会；再次，在诸多影响力中要区分积极的影响力与消极影响力。对于消极影响力要进行引导；最后，要开展公共关系活动，建立意见沟通和信息反馈系统，改进教职工之间的关系，增强教职工群体的凝聚力。
（五）成功的校长要善于调动教职工的积极性。
调动教职工工作的积极性是办好学校的关键。因为任何一所学校的质量、效益、目标都是通过教职工实现的。在当今时代，人们的民主意识、参与意识大大增强，自主精神大大提高。在这种情况下，如何调动教职工工作的积极性呢？
1.激励教职工的工作热情、责任感和成就欲。
一个人的工作热情从哪里来？来源于工作本身的目标价值。每一项工作都存在着目标价值，目标价值的大小、实现目标价值可能性的大小，与个人的能力有关。目标价值越大，实现目标价值的可能性越大的人，其工作热情越高。有这样一个公式：激发力量＝目标价值×期望概率，所谓期望概率是指想要得到的目标价值可能性大小。只有这两个因素都高，人的工作热情才会高。因此，激励教师的工作热情，首先要考虑目标价值要高。
2.要为每一位教职工知识与才能的发挥提供机会与条件。
任何一个人，即使德才兼备，但缺乏机会，其才能也难以发挥出来。小平同志讲：领导就是服务。校长为教职工服务什么？就是要为教师发挥知识与才能提供条件，创造条件。如教育界经常搞一些评优课活动、研讨会活动，目的都是为了推出新人。有些学校借口工作忙，不予组织，就是失去了机会。
3.消除人与人之间的矛盾与冲突。
人与人之间的矛盾与冲突是难以避免的。因为首先人与人之间存在角色冲突。不同的人扮演不同的角色，站在不同的角度去看问题，其结果就不会相同。当班主任的，会站在班主任的角度对校长提出问题，做任课教师的，往往从本学科角度提出看法。因此，每个人角色不同，考虑问题的方式也不同。解决角色冲突的方法要用心理上的位置互换。第二，人与人之间有利益冲突，利益是有份额的，这样在分配时就会造成某些教职工心态上的不平衡。对利益的分配通常有两种：一是平均主义，另一种是集中分给某一个人，这就会出现“马太效应”。“马太效应”来源于《马太福音》中的一句话：“凡是有的还要给予他，让他有余。没有的，连本应得到的那一份也被别人剥夺了。”生活中有许多这样的现象。因此，校长在进行利益分配时，既不能搞平均主义，也不能出现“马太效应”。第三，人与人之间有文化冲突，也就是观念上的冲突，行为习惯的冲突。城市人与乡村人之间、中国人与外国人之间都存在着文化差异。在同一个单位工作的人之间也往往会出现这种差异，随之带来矛盾。
作为校长就要想方设法消除这些矛盾，把消极行为转变为积极行为。要鼓励每位教职工取得成就，而成就的背后会有挫折。人在受到挫折后会有什么表现呢？一种是积极的表现，即激发出一种再生力，即“吃一堑、长一智”，把失败视为成功之母；另一种是消极行为，即从此改变目标，或放弃、或对抗、或破罐破摔。在这种情况下，校长要采取以下措施：
一是让他们发泄不满，通过渲泄缓解心中愤怒。二是归因，任何失败原因都可以归为4条：①个人努力程度不够；②个人能力不够；③工作任务艰巨；④运气、机遇不好。其中，第一条、第四条是不稳定因素，另外两条是稳定因素。校长帮助教师寻找失败的原因，要尽可能地归为第一条与第四条，以此，调动教职工积极性。
（六）成功的校长必须构建一个良好的工作环境和育人环境。
作为校长，必须创设一个良好的校园环境，即育人环境。它包括三个方面：首先是物质环境，即教学设备环境；二是精神环境，每一所学校都具有其个性，这种个性表现为校园精神，其形式就是校训，而校歌则是校训的具体化，要通过这种精神环境，使师生人人感到光荣；三是信息环境，学校是一个相对封闭的场所，教师埋头于教学，对外界事物缺乏了解，校长就要想办法，“请进来、走出去”，扩大教师的知识面，开阔其眼界，从而构建一种新的学校环境。
（根据陈教授今年7月在全国中小学教育管理研讨班上的讲话录音整理）