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作为国内唯一的全国性房地产知名品牌，万科有其独有的品牌和市场占有率。而在综合性房地产开发的共性方面、万科的土地储备量、职业经理人的培育、整合资源的能力、规模开发的能力，依然在国内房地产上市公司当中数一数二。
国内房地产上市公司，谁将有望成为第二个万科？
评判指标
寻找第二个万科，我们是从房地产开发的共性入手，抓住万科成功之所在。由此，评判有望成为第二个万科的国内房地产公司，有下面四个指标：
第一，土地储备量：土地储备直接关系到房地产公司每年的项目开发进度、销售计划。未来衡量一个房地产发展商的赢利能力，其土地储备量的多寡是一个主要的参照指标。而且，手中有了地就有了扮演市场整合角色的资格，这其实是众多地产公司挤破了头都想做的事。
第二，职业经理人的培育：人才、职业经理人是企业的核心资源。盘活企业资产，必须首先要盘活企业的人才。因为，企业的个人英雄主义很难使企业可持续发展，培育并打造一批优秀的职业经理队伍，企业才能做大、做强、做久。
第三，整合资源的能力：目前中国房地产门槛还很低，高投入高产出兼而有之，环节多且又很复杂，发展商除了具有一定的市场前瞻性与专业化水平以外，关键还在于内外资源的整合能力。
第四，规模开发能力：当今房地产市场的现实问题是，以开发成熟的住宅小区取代零星散盘的格局，这给房地产营销带来新的理念，也给开发企业提出了新的发展思路：住宅必须成片开发，规模建设。规模开发应当成为未来一个时期的房地产企业发展的方向。
值得注意的是，国内房地产公司当中，规模开发或其它方面的能力，比万科强的企业可能有，比如中海。鉴于此，我们将搜寻的范围，锁定在国内房地产上市公司当中。而在目前，国内房地产上市公司的老壮派与少壮派各有野心，典型的要算中华企业、中远发展、天鸿宝业及金地集团，它们明里暗里高喊要争做房地产板块龙头股，领跑房地产板块。
中华企业：打造上海地产旗舰
已经度过４６个春秋了，中华企业股份有限公司前进的步伐变得越发稳健与有力。２００１年４月，中华企业完成收购古北集团５０％股权交割的手续，加上原先持有的３７．５％，共持８７．５％的古北集团股份。５月中旬，又斥资２．９１６亿收购第一大股东上房集团下属上海房地产经营（集团）有限公司９０％的股权，从而实现对大股东旗下上海房地产经营（集团）、中华企业、上海古北（集团）３家国家一级资质开发公司控股地位。
优胜劣汰是市场竞争的规律，中华企业的收购重组为自身发展带来了质变。
土地储备方面：中华企业在拥有虹桥拱北新区８４．２７公倾土地储备，即１７０万平方米（包括商务社区）开发面积的基础上，又获得经营集团５６万平方米的大的土地储备。其中的可建面积在２００—２１０万平方米左右。这为中华企业立足主业发展处于常有源头活水来的佳境。职业经理人培育方面：中华企业人才的培育上采取的是一般企业惯用的手法———两手抓。一手抓内部员工的提升，一手抓外部引进，而且，紧紧围绕一个中心———资源的整合与重组。目前进入高层领导圈，年龄段在３０—４０岁的高层经理人，占５０％以上，他们被充分授权，并轻装上阵。
资源整合与规模开发能力方面：目前，控股古北集团、上房经营公司，使得中华企业通过低成本扩张，短期内利润迅速提升。但事实上，即便直接把两家房地产公司的优质项目注入中华企业，也能达到增加利润的效果。何况，把两块整体资产注入上市公司呢？不过，中华企业也有自己的理由：简单的项目叠加，不是重组意义所在。更大的战略目标，是要根据房产新一轮发展阶段特征和房地产行业结构深化的必然趋势，希望通过优化互补，资源整合，增强规模开发能力，打造具有持续发展能力的房地产蓝筹上市公司。
目前的中华企业的策略是，先做稳上海，然后确保重心放在上海的基础上，招兵买马，陆续走扩张之路。
中华企业很现实，单个企业的单兵作战能力肯定有限。房地产要大规模开发，必须要整资源。中华企业将原有的几家兄弟公司纳入自己的旗下，走强强联合之路。其实质是将房地产主业进行强化，形成公司地产核心竞争优势。中华企业的潜力值得看好。
中远发展：和政府联手
中远发展股份有限公司的历史并不长，但其前身却为上海老牌的地产企业之一的众城实业。１９９７年５月，中远置业入主众城实业后，上市公司易名为中远发展。如今的中远发展最大的兴奋点是，中远两湾城一路畅销，并将中远发展一炮打响。
中远两湾城是上海最大的旧城改造项目，规划的总建筑面积为１６０万平方米，总投资６７亿元。其中，中远发展占总投资的４７％。如此大的旧城改造，依靠市场机制的运作应该是绝对的，但中远发展似乎更善于借助政府的翅膀腾飞。
土地选择规划方式和政府合作：在中远发展看来，土地储备量一方面涉及到房地产开发的一个大规模开发理念；另一方面还要和政府总体规划相结合。原因是，既然中远发展涉及到住宅、土地、房地产开发，结合政府规划，与政府紧密合作也就是在情理之中了。
有两个例证可以说明，一是上海旧城改造中，中远两湾城开发占地面积５０万平方米，而中远发展掌握大头，占４７％；二是海南博鳌开发区，其总的面积是４１．８平方公里，显然这不是平方米的概念。不过，这里面仅有近３０万平方米已直接购买，其余的只是被中远发展锁定并掌握在手。
打造职业经理人：目前，中远发展在打造职业经理人方面，主要是以中远置业集团为靠山，借助中远置业集团人才储备和聘用方面的优势，从三个方面进行培养和打造：一是在房地产项目开发中，吸引专业人才；二是在房地产开发方面，对有经验的高素质人才，进一步调整和发挥他们的作用；三是引进和吸收人才。
整合与规模开发：“我们的方针是，尽快壮大实力，整合资源，优势互补；第二个是规模化。这两个结合起来，才能使得企业迅速做大。做大的概念一是综合资源的优势比较大；二是规模开发的实力比较大。这样，你会在市场上占有一定的制高点。”中远发展总经理邹之中的话并非空穴来风，中远两湾城其实就是明证。
同时，中远发展凭借控股股东置业集团综合优势，形成了一个住宅产业链。比如建材、绿化、装潢、建筑等一系列链接，各环节又相对独立。内部间又进行市场的联合，从而形成一个大整体的拳头。此其一；二是参加物业公司；三是组建销售公司。事实上，资源整合也好，规模开发也好，与政府联手，强调与政府双赢，是中远发展产品走好的关键：站在政府角度考虑问题，从市场角度来做，既解决了政府规划问题，又得到了政府支持，也就相当于降低了中远发展的综合成本，一举两得。中远发展值得关注。
天鸿宝业：打响上市第一炮
２００１年３月１２日是北京房地产天鸿宝业股份有限公司值得纪念的日子。这一天，天鸿宝业公司作为七年后开禁的第一只房地产股，而且又是全国房价最高的优质京股，国内房地产企业出现新秀了。虽然是新秀，却有着强大的依靠：财大气粗的天鸿集团，作为北京不折不扣的老将，就非常宠爱天鸿宝业，承诺支持天鸿宝业的发展。
土地储备方面：天鸿宝业房地产股份有限公司的董事长赵东杰的话很是直爽：从长期说，我们不仅要搞好房地产项目，还要储备土地，为公司长期发展加把后劲。而作为天鸿宝业的强大后盾，天鸿集团１０００万平方米的土地储备，无疑将为天鸿宝业的发展，提供强大的土地资源优势。
职业经理人的培育：１９９３年，天鸿宝业作为在北京创立的第一家专营房地产的股份制公司，其总经理当年２８岁，副手今年才２８岁。在天鸿宝业母公司———天鸿集团董事长兼总经理李发增看来，企业要善于培养职业经理人，要敢于用人。当然要用那些德才兼备的，德是基础，才是条件，缺一不可。在才能里面包含着的重要因素就是创造性。这种创造性体现在创新意识，还要体现在敢于冒风险与敢于承担责任。而且又要构建一种人才能够发挥作用的机制，用李发增的话说：“只要你有能耐，就给你搭舞台。”
整合资源与规模开发能力方面：“天鸿宝业能在全国率先上市，这离开市场和市长都是不行的。一个成功的企业要善于适应环境。”李发增的言外之意是，天鸿宝业是按市场的游戏规则运作，又通过遵循政府的规划，获得政府的信任，而整合政府资源。事实上，天鸿宝业在房地产解禁后第一个上市，表明了政府支持的力度。
当然，与政府合作，是天鸿宝业整合资源的一个方面。目前，天鸿宝业又整合了市场上优秀的设计、施工、物业管理等合作单位，对曙光二期近２０万平方米住宅工程设计、建设、管理。又计划投资２个亿，用在北京市规模最大的经济适用房———回龙观文化居住区后期Ｄ０５、Ｄ０６区近４０万平方米的经济适用住房建设。目前的天鸿宝业遇到了麻烦，中报显示的业绩很不理想。但母公司实力强大，天鸿集团是北京市最大的房地产公司之一，实力雄厚，土地储备丰富，这是一笔非常重要的资源优势；而天鸿集团及其下属的房地产公司，均已承诺在天鸿宝业上市后，将不再从事与天鸿宝业相同或类似的房地产项目开发，仅从事政府指定的工程，而此类工程天鸿宝业拥有优先开发权。预计天鸿宝业将很快走出低谷，激发出自身的潜力。
理科金地
深圳房地产界有这样一种说法颇为流行：文科万科，理科金地，工科中海。理科金地（集团）股份有限公司似一匹市场黑马，两年前，还是一个名不见经传的区域性品牌，并于２００１年４月１２日成功上市，成为七年后解禁的房地产上市公司又一新秀。
土地储备方面：金地集团董事长凌克认为，用地是从长远出发的，是一种战略，这要看机会，包括五年之后土地如何升值，而且，实际上，地产的最大收益来自长期土地升值机会。所以，金地远期的计划很明确，未来三年内，金地单单在北京的土地储备要超过７５万平方米，而在未来五年之内，金地全国性土地储备将达到２５０万平方米。
职业经理人的培育方面：金地的一大优势是团队精神，这一点很让金地人骄傲。很明显的例证是，金地在强调管理与秩序的同时，最大限度地激励出员工创造性的工作热情。股东大会，董事会负责专门决策，经理班子则被充分授权，专门从事决策的实施。这种分工与合作的决策程序，让金地多年来从来没有出现过重大的投资决策失误。而职业经理人培养方面，首创的“管理处主任职业化”的人才培养制度受到业内人士好评，并得到国家建设部的肯定。
资源整合与规模开发方面：金地最拿手的好戏是创新，这一点也是金地的核心竞争力。金地的核心创新能力，主要包括市场把握、产品研发（包含规划与设计）、营销、工程质量控制和物业管理服务五个方面。每个方面，都形成了自己独有强项。同时，注重整合，进行互补，又相互链接，形成一个有机整体。
规模开发上，在整合内部资源的基础上，又转向整合外部资源。铁的事实是，２００１年２月１８日，北京“金地国际花园”项目合作协议的正式签订，表明了与北京鸿远置业成功合作。这是利用北京当地发展商土地储备优势，同自己的市场化操作、人员培养和物业管理方面结合起来了。
在凌克看来，地产只有规模化才能求生存，图发展。“目前，我们的目标是，‘浇铸住宅品牌，打造地产航母’，经过３—５年的努力，使金地成为最优秀的地产公司之一，成为地产蓝筹股。金地除在北京、深圳扩大开发规模外，还将逐步向全国发展，在全国形成５个中心区域，年开发量达到１５０万平方米，销售额实现３２亿元。”实现这一目标的重要途径是强强合作。
金地在越做越大，金地的成功上市，当然为其资本运作扩张铺平了路。但如何打造一个优秀的职业经理人队伍，如
何确保合理的土地储备，都需要金地管理层深思。创新是一个企业的灵魂，金地在这方面独有一手，其创新能力的核心是，准确把握市场需求，从宏观角度、潜在需求、长远变化方面研究市场，保证公司的可持续发展。从这个方面来说，金地的发展十分强劲。
悬念
目前，国内房地产上市公司强手如云，中华企业、中远发展、金地集团、天鸿宝业应该是更具有实力与潜力。不过，其它如阳光股份、北京城建、世纪中天、陆家嘴、深长城Ａ等企业，其发展实力与潜力也不可小视。
其实，国内房地产上市公司在四个
指标评判当中，各有千秋，又各有潜力，谁将真正有望成为第二个万科？实际上可能是一个悬而未决的答案。但国内房地产企业，上市的也好，非上市的也好，我们希望不只是一、两个万科，而是有无数个万科，或多个万科的联合作战，以推动中国整个房地产业的发展。