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摘要：随着房地产市场的迅猛发展，消费者不再盲目投资，而刚性需求消费者越来越注重房地产项目的品质问题。因此，过去粗放式的工程项目管理模式办法已经无法满足现在时代发展的需求，从房地产管理模式的内涵入手，研究了制定管理模式的一般准则，并对我国房地产项目管理的现状及存在的问题进行了论述。
关键词：房地产开发；工程项目；管理模式
前言：
改革开放以来，我国房地产市场发生了翻天覆地的变化，自从我国决定将建筑业作为整个城市经济体制改革的突破口以后，施工项目管理的理论水平和实践水平都大大提高，取得了明显成效，然而随着改革的不断深入，许多工程项目的问题又暴露出来，过去粗放式的管理模式已经不能现代管理模式的需要，需要更加精细化的管理，注重细节。本文对目前工程项目管理中存在的问题进行分析并提出解决方案。
一、房地产开发项目管理概述
房地产开发项目是一个把各种资源应用于建设项目，以实现房地产项目开发目的，满足各方资源需求配置的综合性很强的复杂系统。房地产开发项目管理是一种围绕实现预定目标而进行的对工程项目投资、建设、交付及售后全过程开展的计划拟定、组织实施、指挥协调和全程控制等，目的是更有效地利用好人力、财力、物力、时间信息和空间，最终达到以最低消耗获得最佳社会效益、经济效益和环境效益的工作。项目的管理者只有实现对建设过程中各生产要素的优化配置，科学应对并妥善解决项目管理过程中存在的各类风险隐患，才能更好地推动房地产开发项目健康可持续地进行。
二、房地产开发项目管理模式存在的问题
2.1.项目管理构架不合理。国内大多数企业都采用职能型管理模式，但在项目管理中管理结构存在问题，建议项目管理结构图如下图1。
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图1
图1 建议项目管理构架国内好多企业在采用职能型管理模式的时候在项目管理构架方面设计不合理，财务部直接由项目总经理和项目副经理负责，一般项目的财务部应该由项目总经理来负责，如果副经理也参与其中会导致财务混乱，项目财务混乱直接会导致项目无法运作，还应该在项目总经理和副经理之间设定一个助理职位，保证两者之间信息的传递和沟通。职能型管理注重于管理者水平，对员工要求不严格，导致项目工作人员水平层次不齐，这是我们目前面临的一个非常严峻的问题，企业一定要加强人员的培训，不仅仅是专业知识的培训，还要对员工的职业素养，思想道德进行培训，确保员工不会在工作中和顾客产生摩擦，每隔一段时间就要进行培训才能适应市场的发展，我们的管理层往往只在意一个阶段的监控，人为其他的阶段可不是很重要，没有进行全方位的把控导致无法掌握项目具体情况，也没有达到项目管理的主要意义，因此导致我国的工程建设项目管理在理论和方法无法更上国外的步伐。要想让我国的房地产企业快速的走向成熟，我们需要提高从事管理层的人员要具备相应的素质及过硬的专业知识，企业一定要有与时俱进、不断创新的观念，才是长久发展之计。
2.2单一项目管理模式中部门太多，部门之间缺乏协调。管理层在成立小部门时要明确各个小部门的责任，确保部门之间责任不冲突，管理无死角，管理人员应该定时召开项目管理会议，有问题再回忆中解决，防止部门之间产生矛盾，增加各部门之间的沟通。
2.3项目管理型模式项目环境封闭，资源无法共享。项目在为了方便指挥的同时也应该加强沟通，可以成立数据分析组，专门进行同类型项目的分析，然后管理层通过对自己的项目对比来制定计划，解决“文盲”项目，确保项目与时俱进，拜托封闭管理。
2.4.项目管理模式缺乏创新。国内常用的三中管理模式都或多或少存在缺陷，单凭单一的管理模式很难在如今房地产市场存活下去，企业应该打破传统，在不同的管理层采用不同的管理模式，企业高层可以采用矩阵式管理模式，中层采用项目型管理模式，一线人员采用职能型管理模式，合理的搭配才能管理的完整性，可以借鉴和结合现代项目管理模式，通过运用各种知识与工具满足项目有关人员对工程项目的期望，员工心有所属才会一心一意的为公司服务。
三、房地产开发项目管理的主要模式及特点
3.1设计—招标—建设模式
设计—招标—建设模式是一种比较传统的房地产项目管理开发模式，目前国内对这种管理模式的使用比较普遍。这种模式是按照一般房地产项目开发的固有模式进行项目管理，即企业先委托专业的机构进行前期的项目设计工作，然后通过公开竞标选择合适的承包机构，最后选择专门的监理机构在建设实施过程中进行监理工作。
优势分析：这类模式不仅可以有效的节约工程资金，又能对施工工程进行控制；通过招标的方式来竞争价格，选择余地大，可挑选报价较低而资质较好的承包商；企业可根据自己的要求自由选择咨询机构、设计人员和监理单位，同时可对设计要求进行调整控制，如可在一定范围内更改施工范围；可采用制式合同。
存在问题：这类模式的不足是项目按设计、招标、建设顺序进行，必须上一个阶段完成后下一个阶段才能开始，因而工期长，工程进度慢，可能出现监理工程师对项目目标的控制能力不强、工程设计图纸的可施工性差等情形。这种模式容易造成相关责任落实不到位的情况，如出现工程事故，责任划分不明确。
3.2代理模式
即选择专业的代理人代替业主对设计方、施工方及监理方履行监督职责。代理人负责沟通协调承包商之间、施工环节和设计环节之间的关系，相当于是业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程服务。代理人的报酬一般是以固定酬金加管理费的办法计取。
优势分析：为房地产企业有效的缩短工期，节省资金；工作范围和项目原则在招标前即可确定；业主选择咨询人员的自由度增大；管理与技术支持比较完善。
存在问题：代理人不对进度和成本做出保证，存在项目进度风险和成本控制风险；有可能产生的索赔费用和代理人变更的费用较高，工程进度不确定性较大；业主风险加大等。
四、我国房地产开发项目管理解决的措施
4.1因地制宜，重视基础管理和动态管理每个房地产开发项目都会存在房地产开发的共性，同时又兼具其自身的特色，且房地产开发项目的建设与完成是一次性的整体工作，所以，项目管理既要适应项目所处的环境、时间、地点等条件，又要适合于施工企业所具备的经营管理水平和特点。每一个房地产开发项目都有其自身的优劣势和特殊属性，因此，要运用科学的项目管理方法，因地制宜，不可生搬硬套其他项目管理过程，应抓住管理中的薄弱环节，把握项目自身的特点，将科学高效的管理方法全面贯彻于项目管理中，用正确的管理模式来提高工作效率、管理水平和降低风险隐患。采用现代化项目管理方法完成项目管理工作的基础数据——“大数据”的收集、计算、汇总和监测，这些“大数据”是项目管理工作的基础，也是现代化管理方法发挥作用的数据支持。在实施现代化项目开发管理过程中，要合理运用基础数据管理，如 ERP 信息管理、效益系统测算、数据动态监测、计量管理、项目指标及数量分类汇总等。因此，必须积累多元化、全方位、动态更新的数据资料库，重视项目原始数据资料的积累与完备，在施工项目中更充分地发挥现代项目管理方法的作用。
4.2加强房地产行业法律法规建设，近年来，一些房地产开发商为追求利益最大化，无视法规体制，想方设法打法律“擦边球”，在房地产项目管理领域产生了恶劣影响。主要表现为：项目的立项、投资、设计、施工和监理全部在本行业内部完成，行业垄断现象严重；现场签证价量失实、无中生有；建设项目不报建、不招标，罔顾法律法规；在经济利益驱使下，随意将分包工程再分解，强行压价；工程项目的前期市场调研、定位、可行性分析形式化，数据失实、目的性强，以顺利通过审批为主要目的等等。这些都增加了房地产项目开发的整体风险，也成为推动项目管理健康可持续发展的阻力和障碍。所以，规范房地产行业发展必须加强房地产行业的法律法规建设。与国外相比，我国在房地产项目管理制度方面还不健全，缺乏比较完善的管理制度体系建设、监管及执行；从房地产行业内部来看，“行业垄断”的现象普遍存在、监管单位主体单一。因此，只有制定切实可行的政策措施，规范现有房地产项目管理规章制度中未涉及或界限模糊的“灰色地带”，才可能规避房地产项目管理中的各种隐性风险。
4.3引入培训及薪酬奖励等机制，提高项目管理人员素质与外企相比较，目前国内的小型而专业、大型而经验丰富的专门项目管理公司较少，许多项目公司都是临时拼凑起来的队伍，人员专业素质相对较低，对项目管理的认识不够全面，项目管理操作简单、片面、机械，缺乏专业化思维，与国外项目管理水平相比差距较大。因此，必须通过一定的公司机制或社会机制，提高项目管理管理人员的现代化管理水平，要与时俱进，与国际接轨。可通过增加培训资金投入、进行薪酬奖励等方式，提高项目管理队伍整体素质和专业性。许多项目公司对项目骨干缺乏定期、系统的培训，用于培训的经费不足、培训内容形式单一、缺乏专人组织培训、缺乏长远规划等。这种“重使用、轻开发”的弊端往往容易造成人才的快速流失，长此以往，项目管理公司可能将面临人才枯竭的尴尬局面。房地产行业是一个高风险、高投入的行业，长期存在着质量、安全、资金、管理等各方面的问题和隐患，只有做好专业人才的储备、培训和开发等工作，才能更好地规避问题和风险，使项目安全、高效、高质量地运行。
4.4建立、健全合同管理体制将房地产项目的风险分散在合同体系中，降低项目管理模式的风险系数。房地产项目管理模式中各个环节的推动实现，均会签订具体的合同，因此，整个项目在实施过程中会形成一套合同体系，通过责任分段细化，将项目管理风险分散在合同体系中。项目合同体系明确了各合同方在合同体系中的不同权利和义务，降低了建设工程实施过程中的风险系数，有力地提高了开发项目管理的效用。
4.4.1将项目风险分散在合同体系中，可以使房地产开发项目主体成员之间相互配合，有效识别、规避各阶段的风险，构建起项目风险控制的整体认知体系。比如在某学校建设项目中，可以将项目整体风险划分为调研市场阶段风险、规划设计阶段风险、实施建设阶段风险、销售回款阶段风险等几大类，同时还可继续将其分为阶段性的更小型的风险类别。
4.4.2根据项目自身特点，制定不同风险的详细分担方案，通过具体合同条款约定合同方权利和义务，明确约定合同单方因地制宜，根据项目特殊性，有针对性地制定风险规避措施。项目风险管理整体结束后，管理者有必要及时总结经验，逐步形成项目风险管理的业务理论体系和理论成果。
4.4.3合同管理中可以将合同性质相同或存在于同一建设程序中、能被同一合同方统一管理的风险因素组合成小风险类别，根据风险级别定义补偿级别。
4.4.4根据房地产开发项目各实施阶段的特点，将风险系统分解为不同的基本风险因素，如项目实施阶段风险可分解为项目进度风险、成本控制风险、技术风险、质量控制风险等。做好风险的系统分解工作有利于进行风险识别。
结束语
房地产开发项目管理是房地产开发项目有效实施和完成的基本保证和关键业务，只有对房地产开发项目的各个工作环节进行有效和全方位的管理，才能在设施房地产项目开发的过程中，以更加精确、合理的投入获得更好的收益，促进房地产事业的健康可持续发展。
参考文献：
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[2]王孟钧，晏胜波.我国工程项目管理服务的界定与探讨2016.5
[3]李静.建筑工程项目管理的成本、进度和质量监控案例分析2013.5
论文作者:陈文雅
论文发表刊物:《防护工程》2018年第35期
论文发表时间:2019/3/25
标签：项目管理论文; 项目论文; 风险论文; 管理模式论文; 房地产论文; 开发项目论文; 模式论文; 《防护工程》2018年第35期论文;