摘要：上湾煤矿是国家能源集团神东煤炭集团公司所属的一座千万吨级特大型现代化矿井，地处内蒙古鄂尔多斯市伊金霍洛旗乌兰木伦镇境内，拥有井田面积61.8平方公里，资源储量14.17亿吨，可采储量10.20亿吨。主采1-2、2-2、3-1煤层。煤质具有低灰、低硫、低磷和中高发热量特点，属高挥发分长焰煤和不粘结煤，是优质动力、化工和冶金用煤。
关键词：环境；管理
1 外部环境
受国际形势以及国内经济新常态、供给侧结构性改革、“三去一降一补”等因素的影响，我国宏观经济全面增速放缓，导致煤炭下游需求疲软，煤炭市场2003－2005的风光难以再现，煤炭市场结束了“黄金十年”，进入“寒冬”，煤炭企业面临重大调整，并且煤炭市场供大于求的的态势在很长一段时间将难易改变，过剩产能难以消化、控制煤炭总量难度增加、国际能源价格下降等多重因素的影响下，煤炭经济运行形势急转直下，产销量下降，库存居高不下，市场价格再次出现持续下跌，利润大幅减少，煤炭行业跌入低谷，内蒙古煤炭价格进一步下滑，全行业面临整体调整格局中。
2 内部环境
神东煤炭集团公司面对这一轮的经济低谷，主动自我加压，强身健体、减少内耗抵御寒冬将是公司不二的选择。为此，加大了对各单位的成本考核力度，压缩成本，保证利润的可持续性。上湾煤矿面对成本带来的诸多压力，不得不开始转变经营管理思路，向管理要效益，向工作要效率。
3 内部市场化经营管理模式
3.1 内部市场化管理理念
上湾煤矿引入内部市场化管理机制，在单位内部实施模拟市场化管理，将生产过程中每道工序、每道工艺、每一种物品、材料，包括电费、办公用品费、人工费等都进行定额标价，并通过内部价格的结算，将市场主体间的业务工序或行政协调关系转化为以利益相关或经济往来为主，行政协调为辅的服务挂席，实现节支降耗和成本控制的一种经营管理方式。上湾煤矿建立矿井对区队、区队对班组、班组对岗位的三级市场，按照定额价格逐级结算。生产过程中，每有一项结余，将按照一定比例奖励兑现到工资总额中，浪费和超支则给予相应的处罚。实施内部市场化，转变了员工思想观念，强化了员工主人翁意识，树立了“人人都是经营者”的管理理念，调动了员工工作的积极性的主动性，降低了运营成本，提升了生产工效，实现了上湾煤矿的精益运营。
3.2 内部市场化管理思路
自2015年10月试行内部市场化以来，上湾煤矿提出了“思、准、细、严、实”的总体推进思想，经过2年多的不断探索和实践，构建了矿井对区队、区队对班组、班组对个人的三级内部市场化结算体系，形成辅助运输、管路防腐、锚索支护、砼底板工程等11个项目，17个结算体系，1216个结算标准，形成了富有上湾特色的内部市场化管理模式。
4、成立了组织机构，明确分工职责。明确了内部市场化为矿长为主的“一把手”工程，并建立以矿长为组长、分管领导为副组长，各分管业务部门负责人为成员的内部市场化领导小组，负责对内部市场化重大事项进行决策和实施；对矿内部市场化实施情况监督、检查；对内部市场运行方案、结算办法、运行规则进行制定；对市场交易纠纷的仲裁和运行质量的监控；不断组织修订和完善内部市场化各项管理制度。
5、确立了市场主体，形成横纵向交易体系。建立了内部市场化主体架构，形成了横向到边、纵向到底的模拟市场交易体系。根据机关职能部门和区队形成矿与区队、区队与班组、班组与个人的纵向三级市场体系；建立了矿与内部专业化、区队和区队、班组与班组之间的横向市场交易体系，形成了一套比较完善的横向和纵向的模拟市场交易体系。
6、以绩效考核为抓手，推进内部市场化有效运行。通过内部市场化价格结算与绩效管理考核相结合，形成横纵向的全员绩效及市场化考核模式。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆横向抓矿管理层考核，即公司对矿所有绩效考核指标按业务分工与部门负责人、机关业务主管挂钩考核；纵向抓矿对区队和部门按照同类平均分组考核。考核结果直接与工资挂钩兑现。
7 内部市场化管理成果
7.1 人工成本费用内部市场化
人工成本内部市场化结算分为一级结算市场、二级结算市场、三级结算市场三部分。一级结算市场即矿井对区队按照定额分块结算定额工资部分；二级结算市场即区队对班组按照区队内部制定的市场化定额结算；三级结算市场即班组对员工结合五型绩效考核结算。三个结算市场、四个市场主体形成了自上而下、相互独立的内部市场化体系。
7.2矿井对区队一级结算市场
以单车核算系统暴露的问题为导向，逐项封堵存在的管理风险，以定额单价为杠杆，坚持按劳分配，多劳多得的原则，对辅助运输业务实行内部市场化管理。
7.3核定用车计划、实行定额考核
业务部门根据各用车单位月度生产任务及运输物料的种类，核定自营、驻矿及外委施工单位使用车辆的运输量，确定各用车单位月度车辆次数定额标准（表3），月末按此标准进行考核，超罚节奖。
7.4严格执行“一票一签”“一事一批”制度
为了便于统一管理，由生产办专人负责车辆的使用计划及调配，并出台了《上湾煤矿工程用车计划管理规定及实施细则》，明确用车单位和派车单位的管理职责，要求各单位必须实行“一票一签”制度，用车单位严格根据单趟运料标准和趟数标准折算台班，给派车单位签票。
7.5区队对班组二级市场
为了充分发挥员工工作的主观能动性，激发每位员工的工作热情，优化工资分配，坚持按劳分配、多劳多得的原则，改变吃“大锅饭”的工资分配模式，影响工资的主导因素从考勤逐渐向月工作量转变，实现员工从“要我干”到“我要干”的转变。
7.6奖罚兑现标准
汽车队自管车辆燃油消耗实行节将超罚，超支据实处罚，不设下限，节余按阶梯式奖励，上限设置为50%。油料消耗节余10%，奖励节余额3%，油料消耗节余20%，奖励节余额5%，油料消耗节余30%，奖励节余额8%，油料消耗节余40%，奖励节余额10%，油料消耗节余50%，奖励节余额12%。每月以定额百公里油耗为基础，结合实际里程数进行奖罚兑现。
8、实施效果
8.1 压缩台班水分，节省燃油费用
内部市场化的成功实施逐项封堵了单车核算系统暴露出的车辆效率低、出工不出力等问题，由于限制了用车单位用车次数，虚假台票的水分彻底被榨干。据统计，2015年未实行内部市场化时，全年台班共计34530个，燃油费用达818.4万元。自2016年试运行内部市场化，经过一年的制度适应和管理磨合，在砼底板、零星矿务工程增加的前提下，2017年全年台班共计13973个，同比2015年减少20557个，降幅59.53%，若按2015年100元/台班计算，节省台班费用205.57万元，由于台班数量大幅减少，跑空车、跑慢车等现象彻底消失，保证了车辆的有效运行，2017年燃油费用为634.68万元，同比2015年减少183.72万元，降幅22.45%。
结束语：新时代需要新作为，要适应国企、央企改革的新潮流，上湾煤矿作为神东煤炭集团的主力样板矿井，时刻紧跟潮流，与时俱进，开拓进取。正视发现的问题，上湾煤矿在全面预算管理的基础上，引入内部市场化管理理念，弥补了全面预算执行力弱的缺陷，是确保全面预算目标实现的一个有效载体，是把全面预算指标分解落实到职工、班组、区队的有效手段，只有将全面预算管理工作与内部市场化相融合，才能深入推进全面预算管理，促进成本管控指标细化分解落实，是做精做细经营管理工作的充分体现。
论文作者:曾庆军
论文发表刊物:《基层建设》2019年第9期
论文发表时间:2019/6/20
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