乡镇企业集团应当高度重视体制建设，本文主要内容关键词为：高度重视论文,乡镇论文,企业集团论文,体制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放以来，乡镇企业异军突起，一大批乡镇企业集团得到了迅速发展。目前，乡镇企业发展面临一系列问题，特别是在产权制度、治理机制、组织管理体制等方面，存在许多不尽如人意之处，非常不利于其进一步健康发展。要在今后激烈的国内外市场上保持和强化竞争优势，进而成为21世纪具有国际竞争力的大企业，乡镇企业集团必须高度重视体制建设。
一、乡镇企业集团体制建设存在的主要问题
乡镇企业集团是在改革开放后取得迅速发展的，从一开始，乡镇企业就因其贴近市场、机制灵活赢得了市场。进入90年代以来，一些企业集团从工厂制向公司制迅速转变，进入国家120 家试点企业集团行列的3家乡镇企业集团正按照有关文件要求（注：1997 年国务院批转了国家计委、国家经贸委、国家体改委《关于深化大型企业集团试点工作的意见》，明确国家试点企业集团由过去的57家增加到120家，万向集团、 万杰集团、红豆集团三家乡镇企业集团第一次进入“国家队”。国家经贸委企改[1998]520 号文件《关于国家大型企业集团公司制定试点方案有关问题的通知》，要求各试点企业集团制定有关发展战略与现代企业制度建设的试点方案。），理顺内部产权关系，建立以资本为主要纽带的母子公司体制。但同时应当看到，不少集团是在公司制度尚未确立时出现的，在公司治理结构、集团公司功能建设、母子公司关系等方面也很不规范，缺乏合理的组织基础和法律基础。
首先，缺乏一套科学的决策与监督执行体系。从股本结构及股权行使方式方面看，我国乡镇企业集团的母公司（集团公司）大多数没有经过公司制改造，有些尽管进行了公司化改造，但产权行使主体的责权利并未很好地结合在一起，产权不明晰、“所有者缺位”的弊端没有得到根本解决。从董事会的构成和运作看，集团公司的董事会成员绝大多数是本公司的经理人员（内部人）。董事会普遍缺乏一些辅助机构，如财务审计委员会、报酬与提名委员会等。有一些企业集团虽然在董事会下设立了投资委员会、审计委员会等机构，但投资委员会的作用很有限，在很大程度上是一个专家议事机构；审计委员会几乎全由内部人组成，是集团公司审计子公司等成员企业的机构，对集团公司的高层经理很难起到有效的监督作用。因此，整体而言，乡镇企业集团产权不清晰、出资人不明确的问题没有得到根本解决，“内部人控制”的现象比较突出（注：参见卢文1998。另据笔者调查，也证实了这一点，出于可理解的原因，恕不公开有关集团的名称。）。应当看到，随着改制力度的加大，乡镇企业的所有权与经营权的分离将更加彻底。如果不建立有效的权力制衡机制，经营者的专断、渎职等行为就难以避免。要解决这类问题，仅靠经营者提高个人素质和觉悟、加强道德修养是不够的，必须改变目前企业发展过分依赖个人、因一人而兴衰的局面，高度重视企业内部的制度建设和机制转换。 其中， 建立权力有效制衡的公司法人治理结构对于企业经营和发展具有决定性的意义，对于企业家自身的健康成长，也非常必要。
其次，集团公司功能不健全，难以发挥在整个集团中的核心作用。乡镇企业从其诞生之日起就注意市场开拓，营销方式也灵活多样，但随着企业规模的扩大，特别是市场形势的变化，从卖方市场向买方市场转变，不少乡镇企业集团并没有及时调整营销战略，营销网络建设比较滞后，营销方式单调陈旧，不适应企业进一步发展和市场形势变化的需要。同时，企业的技术进步与创新功能普遍偏弱，难以适应科技进步加速和产品结构升级换代的要求。在资本经营功能、金融功能等方面，乡镇企业集团更是比较薄弱，不少企业几乎是一个空白。由于集团公司的功能不健全、不完善，制定和实施统一规划的能力很弱，形不成战略规划中心、决策中心、投融资中心，不少企业集团的战略管理能力较弱，缺乏制定、实施中长期战略规划的能力，陷于日常经营活动之中，难以有效协调成员企业的活动，集团内部盲目投资、乱上项目的现象比较突出。企业集团的财务控制普遍局限于报表统计、会计审计等日常活动，起不到当家理财的“大财务”的作用。
第三，集团公司与成员企业的集分权关系有待进一步完善。从集团公司与成员企业的关系即母子公司关系看，主要问题表现在：一是一些集团仍然沿用过去的工厂式管理办法，用管理单个企业的方式简单套用到管理集团，过分强调权力集中，集团公司对子公司的生产经营活动统得过死，不利于发挥子公司的积极性；二是一些集团实行多级法人、层层分权的体制，形成多个投资中心，分权过度，集团公司对子公司的重大经营活动，该管的没管住、没管好，集团公司与成员企业之间、成员企业相互之间争利、成为竞争对手的现象突出，整个集团没有形成合力，统一面向市场。目前，很多乡镇企业积极开展并购和资产重组活动，企业规模迅速增大，子公司迅速增多，特别是通过实施多元化经营战略，进入的产业也日渐增多。这就要求改变过去管理单个工厂、单个产业的管理方式，调整组织管理体制，建立与集团发展相适应的管理体制，理顺产业链条，提高管理效率。总之，尽管一些乡镇企业集团进行了初步的公司制改造，初步建立了母子公司体制，明确了产权，但主要由于股权行使方式不合理，董事会功能不健全，公司法人治理结构在很大程度上并没有发挥出权力制衡作用，普遍出现了“一言堂”、内部人控制现象，权责严重失衡，经营风险很大。同时，由于集团公司功能薄弱，集团公司与成员企业的集分权关系没有处理好，不能对整个集团的战略规划统一负责，起不到投资中心的作用，无法有效协调成员企业的经营活动，普遍“集而不团”，缺乏合力。企业的进一步发展，迫切要求清除这些体制方面的障碍。
二、对乡镇企业集团强化体制建设的建议
企业的组织体制建设主要从两个方面着手，一是公司法人治理结构，二是组织结构。公司法人治理结构指的是协调股东和其他利益相关者（stakeholder）关系的制度，涉及指挥、控制、激励等方面的内容， 针对的是公司治理，涉及的是在公司的边界之外董事如何全面指导企业，监察和控制管理部门的执行行动，满足公司边界之外利益集团对责任和规则的合法期望。组织结构则是协调公司内部资源配置的制度，主要研究集团总部（集团公司或母公司）的功能、集团总部与子公司、分公司的关系。组织结构针对的是公司的管理，即在公司边界内如何开展业务活动，如生产、开发、人事、投融资、营销，等等。
首先，建立权力有效制衡的公司法人治理结构，为集团高效运转奠定坚实的基础。
党的十五届四中全会明确指出，公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心。这既是国有企业的改革方向，也是大型乡镇企业集团的改革方向。必须摆脱地域限制和传统乡镇企业概念，充分认识到建立现代企业制度对于大型乡镇企业集团改革与发展的重要意义。
乡镇企业集团建立现代企业制度的关键是对集团公司进行公司化改造，寻求多元投资主体，形成股权多元化格局。除外部股东外，积极发展经理层持股和员工持股，也是推进股权多元化的一个重要内容。集团公司还可以通过利润分配、职工出资购买等方式，建立职工持股会，由集团公司聘请或由职工推荐有关管理人员。职工持股会的代表依照公司法向集团公司董事会派出代表，充分行使职工股东的权利。在推进公司制改造的过程中，乡镇企业还可以考虑通过交叉持股方式进行。具体而言，就是选择若干家实力比较雄厚的子公司，发展循环持股。这是日本企业集团的通常做法，韩国有的企业集团也采取了这种方式。在对集团公司和较大型骨干子公司进行股权多元化改造的同时，对于一些与公司主业关联不大、规模较小的成员企业，可通过股权转让、租赁、股份合作制等方式，从集团内部剥离出去。这既利于集团公司集中主要注意力抓好主营业务，也有利于减轻集团公司的管理负担，缩短管理链条，提高组织效率。
在公司制改造的基础上，应积极完善董事会的职能行使机制。作为集团公司和整个集团的最高决策机构，董事会的职责是实施股东大会决议，评估、批准和领导实施集团公司和整个集团的重大行动计划，选拔、评估和解聘高级经理人员，监察集团公司和集团的业务活动，以使集团内部的资源运用有利于增进股东的收益，并符合法律和道德规范。要有效地履行这些职能，需要做好两方面的工作，一是恰当选择董事，确定内部董事和外部董事的比例。董事要充分代表股东和其他利益相关者的利益。二是在董事会下设立一些专门委员会，辅助董事会开展活动。在董事会构成中，除股东派出董事、职工选举职工董事外，董事的选择还要考虑其它的利益相关者的利益。董事会成员可以考虑接纳来自债权人、主要是银行的代表，也可以考虑聘请与集团有重大交易活动的其他企业的高层经理作董事，以强化集团与关联企业的业务稳定性，改善管理，提高效率。另外，有管理经验的社会界专家也可以聘请为董事会成员。
为使董事会充分发挥职能，可以采取一些配套安排措施。例如可以设立一些专业委员会。参照国内外大企业的有关做法，可以设立财务审计委员会（主要负责公司财务活动的审查和监督，审核公司内部的财务报告，监督执行审计和会计程序，审核和评价外部会计师事务所的报告，使公司的经营活动符合股东利益和法律规范）、投融资委员会（主要任务是规划公司的中长期财务目标，对公司的重大投融资活动进行评议和审核，监查公司各部门的业绩）、报酬与提名委员会（负责确定主要执行人员的报酬额和报酬构成安排，向董事会推荐董事和主要执行人员名单）。根据需要，还可以设立其它一些有利于企业发展或树立企业形象的委员会，如技术委员会、环境保护委员会、公共关系委员会。
在建立健全董事会的基础上，明确划分董事会与经理会的责职，理顺两者的关系。这是公司治理结构有效运转的一个关键环节，也是企业高效运转的前提条件。董事会在作出战略决策后，由所聘任的经理人员实施，并授权经理人员一定范围的决定权。董事会要与经营者签证经营协议，对经营业绩进行审计、考核和评价。经理层要切实拥有公司日常经营指挥权，组织协调日常经营活动，以贯彻落实董事会的战略决策，在董事会议定的范围内经营指挥。经理是一个集合概念，包括公司高级管理人员组成的控制领导公司各业务部门及其分支机构日常事务的行政管理机构，这些机构的最高负责人称首席执行官（总经理），由此，经理层实行的是首席执行官负责制，即总经理负责制，而非经理集体领导，这有利于适应快速变化的国内外市场。
需要强调的是，董事会的决策议事遵循的是集体决策、少数服从多数和个人负责的原则，董事长作为董事会的成员，在决策地位上应是与其他董事平等的。因此，作为董事会的领导，董事长同样必须也只能在董事会的授权下来行使职权，不能因其是董事长，就自然享有谁也管不了的至高权力。在董事长与总经理的关系上，首先不是董事长管理总经理，而是董事长和总经理都要根据董事会的授权，来确定他们各自权力行使的边界。由此，董事长与总经理不存在谁大谁小的问题，关键是界定两者之间的权责边界。
其次，强化企业集团的功能建设，充分发挥集团公司在整个集团中的核心作用。
集团公司首先是一个投资中心，是一个战略决策中心，对整个公司的当期经济活动统一协调，并为长期的发展统一配置增量资源。集团公司的功能主要包括：（1）集团发展战略的制定和监督实施功能。 发展战略选择得当与否关系到整个集团的兴衰，通过制定和监督实施发展战略，选择恰当的投资投向，向高效业务领域倾斜配置资源，有利于提高效率。（2）营销和市场开拓功能。企业不仅要具备生产高质量、 多品种、适销对路产品的强大的生产能力，还要具有参与国内和国际市场的营销能力。整个集团应统一面向市场，以节约交易成本，提高效益。（3）资本经营功能。集团公司不仅要选择恰当的购并方式和策略， 而且要在购并后有能力进行系统整合，组成一个相互衔接的有机整体，形成合力。（4）技术创新功能。 集团公司要从整个集团的长期发展战略出发，确定并支持重大研发项目，推动产品结构和技术结构调整，培育新的经济增长点，提高整个集团的市场竞争力。（5）金融功能。 金融功能包括聚财、理财、生财等诸多方面，是一个完整的体系。集团公司要充分利用企业和社会两方面的资源，聚集资本，为集团发展提供可靠的金融资源。
第三，恰当处理集团公司与成员企业的关系，使整个集团形成强大的合力。
恰当处理集团公司与成员企业的关系，核心内容之一是确定集团中的投资中心、利润中心和成本中心的所在位置。投资中心的主要任务是制定整个集团的重大投资项目和投资计划，审核、批准和监督实施分公司和子公司的投资计划。由于集团公司针对整个集团进行管理，其功能不仅仅限于投资管理，还包括其他一些重要事务。利润中心的主要任务是购买投入品，组织生产，并出售产品，要进行核算和盈利。成本中心只负责生产经营，对生产经营过程中发生的成本负责。
从发达国家大公司（集团）的组织体制演进看，三个中心的具体定位与企业集团的生产规模和发展阶段密切相关。西方的大公司先后采取了三种组织形式：第一种是控股公司（Holding Company）结构，简称H 型结构； 第二种是集权的、按职能划部门的一元结构（UnitaryStructure ），简称U 型结构；第三种是多分支单位结构（Multidivisional Structure），简称M 型结构（参见Williamson ， 1975，1985）。
H型结构是一种几乎没有集中控制的体制， 类似于卡特尔或企业联盟形式。在H型结构中，一般设立一个总办事处， 负责指导整个公司（集团）的采购与销售活动，但基本不协调、评估成员企业的生产和技术开发活动。每个成员企业都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。这种形式多现于由横向合并而形成的企业。这种形式有利于对成员企业的采购和销售实行统一控制，避免价格战，避免过度竞争，也不侵犯企业既有的自主权和积极性。其缺点在于无法协调成员企业的生产，一些成员企业有可能为了自己的利益而破坏统一购销体系，破坏已经达成的价格协议，因而不太稳定。
U型结构是一种高度集权的组织。在这一体制中， 公司（集团）总部把成员企业之间的交易内部化，实行统一经营，由总部的按职能划分的部门（如生产部门、营销部门、财务部门等）集中管理。各部门的自主权很小，成员企业的自主权更小，决策高度集中在最高决策机构手中。在美国，到1917年，资产额在2000万美元以上的236 家大型工业企业中，80%以上都采用了U型结构（参见Chandler，1962，1975）。 这种体制的优点是，有利于使整个公司作为一个整体运转，强化公司生产的计划性、科研开发的整体性。其缺点在于，在U 型结构这种高度集权的体制中，处于决策地位的高层经理需要有足够的信息才能直接控制其许多单位的经营活动。产品多元化、分支机构增多对这种体制提出了严峻的挑战。以美国标准石油公司为例，该公司有油田、管道与船队、炼油厂、营销单位、研究试验室、金融机构、天然气企业，等等。在国外也有许多经营机构。经营单位如此之多、经营如此之多样和多变，即使经营单位的信息能够迅速而准时地传递到总部，总部决策者也没有能力处理如此大量而复杂的信息。总之，产品多元化及相应产品市场的不同，使高层经理既缺乏信息也没有时间对多种产品的生产、销售与研究开发既协调和监督日常经营，又制定和实施长期发展计划。解决这种日常经营与长期计划冲突的办法是设立公司总部（general office），由强有力的总执行人员、参谋人员和金融人员组成，设立若干职能部门，如总裁办公室、财务部门、人事部门、发展部门、研究机构，有的还设立营销与采购部门，用以管理整个公司。同时设立一些分支机构，把日常经营权力下放到分支机构。这种组织形式被称为多分支单位机构（multidivisional structure），即M型结构或事业部制。
M型结构是一种分权式的体制，在公司最高决策机构下， 设立按产品性质或市场特点（地区）成立的事业部，或设立大的子公司，这些分支机构具有一定的投资权限，基本是一个利润中心。事业部下的子公司，或大的子公司下的孙公司、分公司则是成本中心。这种组织形式的优点在于它把总执行人员从日常操作活动中分离出来，负责公司的战略性活动。公司总部的职责是从公司的整体利益出发，制定重大投资计划、公司合理化或资产重组计划，对分支机构实行集中化管理和协调。一般而言，公司总部管理层在三个领域保留最高权力：（1 ）协调几个部门的活动，主要是制定政策，确保关于市场、供应商、生产流程与研究开发的信息在部门之间流动。（2）系统地监督经营单位的业绩，聘用、 任免分支机构的高级经理人员。（3 ）在监督和对长期供求评价的基础上，决定向新的生产或市场领域的进入或从旧的生产或市场领域的退出。在决定在哪一种产业开发新产品、新市场后，就筹集资金，向实施此战略的部门配置资源。等等。高层经理的决策则由董事会批准。董事会几乎都由高层经理（内部董事）和所有者的兼职代表所组成。
值得指出的是，在事业部或大的分公司，它们对下属单位的管理采取U型结构，而不再强调分权。 这是与我们的一些企业强调的多级法人、层层分权体制是不同的。一些集团之所以采取多级法人、层层分权的体制，主要原因并不是因为中国的传统文化使经营者“宁做鸡头，不做牛尾”，而在于总部缺乏有效监督与评价生产经营单位业绩的信息和能力，从而无法行使有效的控制。总部对分支机构业绩的有效评价和监督，是整个企业（集团）顺利运转的基础。总部对成员企业的评价、监督和控制主要采用股权、财务、投资、人事和制度等手段。
第四，建立有效的财务控制体系，提高集团运行效率。
财务控制是公司控制的一种最重要形式，是核心企业控制成员企业的重要环节。财务控制主要包括对子公司的投资规模、产品及经营成本、利润率等方面的控制和管理。投资额超过一定限额要上报。为实现集团整体利益和总体战略，重大投资决策权要高度集中。财务管理主要体现三个原则：一是财务状况明晰化、透明化，二是资产控制价值化，如对资金回报实行严格考核，对费用支出实行预算控制等，三是金融运筹科学化，严格金融控制，银行贷款、资金调度、重要投资决策均归集团公司控制。
集团公司的财务管理应树立“大财务”观念，最大限度地发挥集团公司财务部门“融资中心、管理中心、投资决策中心、利润生产与结算中心”四大功能，形成“资金——控制——利润”良性循环的管理体系。财务部门应利用资金杠杆、准确及时的财务信息等有利条件，深入到公司经营管理的各个环节中去，积极发挥参与决策经营的作用。在集团开展资本经营活动、收购兼并过程中，加强购并对象的市场前景、经济可行性论证，财务成本真实性的审核，购并方案的优化，有效的资产剥离，协助搞好资产评估与审计，为总经理投资决策提供科学依据；在集团内部优化资本结构，盘活资本存量，提高资本运营效益的工作中，财务部门配合其他部门对一些效益差的项目进行清理，对一些前景不明朗的项目进行论证，把好资金投入关，监控投入资金的运转情况，按资金回报率严格考核。在流动资产方面，重点抓应收帐款、预付贷款、存货、其他应收款四大流动资金指标占用情况的考核，降低成本，加速资金周转。