和平演变——访雀巢公司CEO彼得#183;布莱本克，本文主要内容关键词为：雀巢论文,彼得论文,布莱论文,和平论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
激进的变革有什么不好？怎样的变革才算是好的？
激进的变革不好，这是必然的。
假如在你当上CEO时，你面临严重的危机，那么进行一场规模巨大、富有戏剧性的变革是可以被理解的。这场变革可以使公司经营状况恢复良好，这么做是很必须的。同时在这种情况下，变革相对而言比较容易些，因为整个组织都对此表示理解——这样做是为了生存，整个公司从上至下都做好了变革的准备。
不过很幸运，不是所有的公司每时每刻都面临着危机。许多公司同我们一样——当然，我不是说它们和我们的规模一样大——经营状况运作良好，不断成长，不断创新，良好地向前发展着。为什么我们也要去进行激烈的、甚至有些夸张的变革？难道仅仅因为是要赶时髦吗？不！我们需要对我们所做的事进行逻辑分析。时尚有时候是好的，但不是所有的时尚都是好的。有的时候，别的公司的经营业务和我们不同，盲目追赶将是一种武断的行为。作为一个商业管理者，你必须一切从实际出发，你不能低估激烈的变革所带来的负面影响，它会使管理层分心，使员工畏缩，并会浪费公司大量宝贵的时间。
坦率地说，你可以发现那些一次性的、巨大的变革都是令人不安的——那是个坏信号，公司的领导层通常不得不做出这种决定。这就好比身体保健。如果你平时注意保护身体，经常定期做体检，那么你就不会某天一早醒来，发现自己病得非常严重。那就是为什么我们对环境的变化更为适应，并在不断前进的过程中不断调整自己的策略。我们每年都会从我们的营业额中——记住，是营业额，而不是利润中——拿出最多3亿美元，用于公司平时不断地改进。我们的大多数对手——大多数公司，事实上——会把这视为额外的开销。是不同的哲学观吗？不！
对于一个每过几年就来一次巨大变革的公司，你能相信它吗？所以，我们将避免剧烈的波动来改变我们的产品或业务模式。并且我们每天都尽全力使公司在各方面都得到良好的发展。但我们决不允许我们的价值体系，或我们对质量和安全的关注被削弱。赢得客户的信任是我们最重要的资产。我们必须时时护卫它。我认为作为一家公司的领导人，最重要的职责是决定公司哪方面值得继续发扬。你必须清楚地知道为什么公司会在过去取得成功，并且知道你是打算如何去维护它——是大刀阔斧，还是循序渐进。
听说公司首先不想改变的是技术，是否可以理解为技术对雀巢来说不够重要？
这些天来，关于技术的争论很多。每个人都谈论它，认为它应该成为战略发展的核心。但在雀巢，这种情况不会发生。雀巢关注消费者，关注产品，关注自己的品牌。我们不想把自己包装成什么IT公司。我们的体系和它们的不同。我们运用技术来创造更好的产品，从而使我们能更好地为客户服务。我们不能让技术来领导我们。
当然，这并不意味着我们忽略技术。我敢说，我们是最早开创虚拟购物的公司之一。早在1994年，我们就建立了虚拟商店，而那时并没有多少人知道电子商务的概念。事实上，这家虚拟商店至今仍然存在。我们帮助那些年轻的管理者，他们做得非常好。我们也很早就开展了B2B业务。我们是B2B的创立者之一。所以你不能说我们在技术上是落后的。我们把技术当作工具来使用，而不是什么战略目标。我们希望人们更多地谈论消费者和产品，以及我们如何来改进和发展我们的战略，给我们的客户提供更优质的服务。
看看你所处的这栋建筑物。三年前，这是一栋看上去很摩登的建筑，但它的内部有一种旧风格。每个人都有靠得很近又互相独立的办公室，穿过整个大堂，你不会看到任何东西，没有人，也没有产品，仿佛每个人都在玩捉迷藏的游戏。
但我希望透过这个透明的建筑物能反映出我们的经营理念——人和产品是最重要的。我希望每个人都能看见对方，并且谈论有关产品和消费者的话题。我们对这栋建筑做了些什么呢？我们使它透明，我们推倒了所有的墙，而代之以玻璃。每个人仍然有自己的办公室，但他们都能看见对方。我们还设立了一些休息室和会议室，人们可以在那里交流。在六楼，我们增加了一个永久性的产品陈列室，三个品尝室，一个咖啡吧。就在今天，在我们谈话之前，我在那里品尝了一些新研发出的汤料，这些新产品即将推向欧洲市场。
建筑物向人们传送了一个清楚的信号：我们不是为什么系统而工作，我们全心全意为消费者服务。
在如今的新经济时代，拒绝将焦点放在技术上是否会有风险？
首先，我们并没有不关注技术。我们只是把技术放在它应该呆的地方。其次，如果你暗示我们落伍于整个时代，我认为我们不是。我们的前进道路是不受什么时代的限制的。在未来的10年内，我们将拭目以待，关注那些所谓的“技术”公司是如何发展的。我现在能告诉你的是，雀巢仍将保持现在的风格。
是否可以说，公司注重营业额的增长，同时更希望看到它被控制在一定范围内？
是的。因为雀巢的另一个核心原则——也是我们不打算改变的，就是保持营业额和利润的持续稳定地增长。我们从不追求股东利益的短期最大化，那样做不合理。如果你既想不停地冲破上线，又想使自己的底线非常稳固，那你就不得不面临一次巨大的变革。我们不想那样做。千万不要把我引入歧途。我们负责使公司每年的利润增长率合理。我并不认为每年7%的销售净利润是一件好事。我们的主要目标是实现长期的、持续的、有利可图的业务。
当然，要挡住股市的压力可不是一件简单的事。你将处于一种焦虑的状态，因为你的长线策略，你会得到金融市场的处罚。但你不用在意，因为当所有一些都说过和做过之后，消费者和股东的利益还是首要的。并且我知道雀巢的大部分股东都更倾向于长期的、有利可图的发展，而不是短期的利润最大化。
如你所言，你已宣布抵制股市压力去追求股东价值的长期增长。此外，还有什么是你不想去改变的？
分权管理。我们坚信没有所谓的全球化的消费者。至少在饮食业方面没有。每个地方的人们都有当地自己独特的口味。比如说巴西人喜欢的糖果未必适合中国人的口味。因此，决策的权力应该尽可能地下放，让最靠近市场的部门来做出决策。否则的话，你怎么可能创立一个好的品牌呢？品牌是一些功能和感情因素所组成的东西。我们不可能在总部直接和越南的消费者建立情感联系。
当然，分权化管理也有它的局限性。如果过度的分权，整个组织就会变得非常复杂，你会有数不清的产品名录。我们离消费者越近，在品牌、价格、沟通及产品的适应性方面，我们就不得不越分权。我们希望通过杠杆作用，在分权与集权之间保持平衡。
有人说，选择激进的变革是为了可持续的发展。领导像雀巢这样成功的公司，你是怎样看待这个问题的？
自满永远是你最大的敌人。如果哪一天我要面临裁员10000人的话，那将是我生命中最黑暗的时刻。人们知道我们去年工作得非常努力，当我们出售或关闭了55家工厂时，我们将裁员率压缩在最低水平。我很奇怪人们为什么总要把自己逼上绝路？
想想一名水手吧。当我开始出任CEO时，我并不想对整条船做出变动，我只是想使船儿开得更快一些。通常当一名水手处于那样的情形下，他有两种选择：把围杆、帆和蓬修得更坚固或者裁员。两手准备我都做了。在我接管公司的当天，我就做了有关人事调动。执行董事会中的10名董事，不是被改换了工作内容，就是被劝退。在组成了新的执行层之后，我们开始对公司做一些修整，制定更合理的发展战略。
但即使在这之前，我已经为雀巢的未来画好了蓝图。我的前任们通常会就这一问题和有关人士进行探讨。而我则把它写下来，通过公司内部互联网让全公司的员工参与讨论。并且我们也向外部世界——我们的竞争者展示，比如我们将从哪里出发，白纸黑字地写下来。这样做的确吓坏了一些人。当然我管不了那么多。我只想让人们明白，我们的目标是什么，怎样实现它。就这样，我们出发了。
新的工作人员与以往相比有什么不同？
哦，他们是一些不能容忍自满的人。对于一家经营成功的企业来说，最大的问题在于，怎样从成功中学到更多的东西。
从失败中吸取教训是一件相对来说比较容易的事。所以我委任一些和我一样喜欢自我挑战的人。我经常外出，一年之中要和4000多人进行会晤。我一年呆在总部的时间或许只有一星期或一个月。我下工厂，和当地的管理层探讨，他们向我问问题，我则向他们解释公司的大局方针。
这样做是为什么？
为了改变他们的态度。我鼓励人们要更加富有扩张
性，有更多的勇气，要自我激励，那就是我所需要的。雀巢对它的经理人要求他们富有强烈的个人魅力。惟一一次我提出公司当年的发展目标是增长4%，那是一种衡量的准则，也是一种雄心壮志。我们会达到目标的。
一个达到目标的方法是通过革新。现在，在整个工业世界，基本的食品需求很容易被替代。消费者在寻找更好的东西。比如说，他们要既好看，又好吃，还富有营养的食品。如果我们不愿意增加研发投入的话，我们就没法儿满足消费者的需求。
我们还面对一些易受攻击、脆弱的消费者的特殊需要：比如婴儿、老年人、以及一些病人。我们也要满足他们的需求——事实上，我们希望能够为所有的消费者提供终身服务。总之，我们决不在质量和满意度方面妥协。为了实现这个目标。很明显，需要增加研发的投入。
但研发还只是一部分。我们的目的是每天都要寻找新的方法来为消费者服务。再重复一遍，这是一种持续发展的态度，一种永不自满的态度。让我给你讲个故事，在我刚接任CEO时，我们在黑西哥的表现很好。地区主管人也不错。在1997年，销售总量约为11亿美元。人们工作得很好，但他们缺乏一种激情，一种对胜利的渴求。
所以，我们改变了当地的管理层——当然只是最高管理层。我们安排了一位新的主管人，这是一位非常向往胜利的人。他带着一份新的计划去了。
今天我刚从墨西哥回来。我们和200多位员工一起庆祝我们的销售额突破了20亿美元。当时的场景很棒！
那儿到底发生了什么变化？
他们变得象老虎一样威力无比，每个人都是如此。这是整个系统性的变革。因为他们决定要赢得这个目标，而且他们充满了自信。为此他们制定了3年内将销售额翻一番的计划。结果他们成功了。而领导他们取得成功的这位主管将被委派以更重要的工作，新的继任者马上就会到达那里。并且我毫不怀疑他能干得和他的前任一样优秀。因为一种动力已经产生——这是一种追求胜利的动力，这种动力将把每个人都往前推，这种动力已经在整个组织内产生了，一旦动力开始运行，它就像滚雪球一样，越滚越大。
听起来这种支持持续改变的心态是在非正式的场合开始被灌输的。那么你又是怎样使之制度化的？
一个办法是看你如何来提升员工。每当我们提升某人，我就问道：“这个人所犯过的最大的错误是什么？”因为如果一个人没有犯过大错误，他也就没有做出重大决定的勇气。同时，他也失去了一次从错误中学习的机会。
所以，基本上这种提升的方法对员工放开手脚起到了鼓励作用。它使人们敢于尝试新的事物，进行新的开拓。
凭你过去的经历，在雀巢内部，犯过很多错误的人真的有可能得到提升吗？
当然不是很多错误，但我们要允许犯错误嘛。我们每个人都会犯错误，如果你能从中汲取教训，那么，当你爬起来之后，你会变得更强壮。
除了提升之外，在雀巢是否还有别的其他形式化的机制来创造可持续发展的氛围？
是的，有很多种。比如说，我们有一套系统，可以将员工分为几个等级。我们观察他们的行为，观察他们办事的结果，或者我们观察他们的家庭。这些人通常都提升很快，有些已经到了最高领导层。他们不知道我们正在系统地观察他们。我们只是给他们提供了一个舞台，让他们自由发挥。顺便提一句，那些勇于表现自己的人比那些比较害羞的人的机会要多。
雀巢在哪些经常变化的方面对员工有妨碍？
你也许会大吃一惊——协作。许多人喜欢在金字塔形的组织内工作，因为这种组织很清楚。每个人都知道自己现在在哪个阶层，领导层在哪里。但是，持续的进展不会出现在那种环境中。为了发展和学习，人们必须要相互协调。如果几个处在一起的人拥有同样的信息和权力，那他们都不会进步。
坦率地说，对于中层管理层而言，这是最难以让人接受的。在这里，我们遇到了强大的抵触情绪，我们不得不使用必要的行政手段。高层对于这一点相对来说比较容易接受。对于基层的员工来说，他们也比较容易接受。但对一个公司来说，管理中层是最重要的。这里的人觉得我们正在剥夺他们的权力。他们中的许多人不希望我们这样做，一些人甚至感到手足无措。对于那些缺乏技能的人，我们可以安排他们再接受培训。
对于那些非常顽固，不肯接受协调的人，我们只能采取最无情的手段——劝退（开除）。
你如何知道你的关于持续发展的信息已经融入了整个企业？
我经常在基层谈协调。我们可以在非正式场合下和员工探讨问题。通常一个月内，我会和12到14名员工谈话，我们共进午餐，边吃边聊。他们的顶头上司当然不会在场。我们很坦率地谈论基层的工作，员工是否得到了他们所需的一切信息，他们对公司的发展方向有没有自己的看法，等等。