战略联营：中国企业国际化经营的新思路，本文主要内容关键词为：中国企业论文,新思路论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
随着海尔、康佳、联想、春兰等一批我国著名企业在海外的投资设厂，我国企业的国际化经营也逐步迈向了一个新的阶段。据统计，截止1999年年底，我国已有海外投资企业近6000家，对外投资累计金额接近70亿美元。统计数据和企业的行为表明，我国的许多企业已经不再满足于国内市场的争夺，通过全球性的市场扩张和资源配置来寻求进一步的发展和壮大已经成为我国众多优秀企业的新的目标。
然而，与世界上真正的跨国公司相比，我国企业的国际化经营显然还处于“初级阶段”。在国内颇具竞争实力的企业，一旦走向世界，其管理水平、技术能力和资本规模便不再有明显的竞争优势；再加上经验不足，人才匮乏等劣势，我国企业的国际化进程仍然步履维艰。
如何迅速提高我国企业的跨国经营能力？如何尽快缩短与世界一流跨国公司的差距？如何制定符合当前实际情况的企业国际化成长战略？在学习和借鉴世界一流跨国公司的成功做法和先进经验的基础上，我们认为，在新的阶段，我国企业的国际化经营需要一种全新的战略思维。跨国战略联营可以成为我国企业走向世界的一座新的桥梁。
二、战略联营：世界一流跨国公司的成功经验
战略联营（Strategic Alliance,亦可译为“战略联盟”）的概念是由美国DEC公司前总裁简·霍普兰德(J·Hopland)和管理学家罗杰·奈格尔(R·Nigel)最早提出的，主要指两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定的事业部门）为达到共同拥有市场、共同使用资源的战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担的一种松散的合作模式。战略联营的主要特征是一种非股权式的联合，强调的是一种“以共同利益为核心、以协调一致为基础”的合作关系，而不是一国企业对另一国企业的控制和支配。可以说，战略联营超越了一般意义上的独资和合资经营，改变了跨国公司一贯追求独立控制和实体拥有的传统风格，将以往跨国公司间你死我活的激烈搏杀变成了一种以双赢为目标的协作型竞争。
世界上许多著名的跨国公司都通过战略联营在全球竞争中获取了巨大的竞争优势和市场利益。东芝和摩托罗拉公司的联营就是这方面最典型的例子：东芝为摩托罗拉带来了动态随机存储器方面的专门知识及进入日本市场的机会；而摩托罗拉则为东芝带来了微处理器方面的专门技术和进入美国市场的机会。后发先至的韩国三星公司也是在与美、日、欧企业结成战略联营关系之后成功地进入了世界半导体和通讯产品市场。当然，最成功的联营莫过于IBM公司的“多角合作”，据调查，IBM在不同领域拥有的战略伙伴最多时曾达到400个。凭借战略联营，IBM无论是在传统制造领域还是在新的网络产品方面都占据了领先的地位。
近几年，企业的跨国联营几乎成为一种潮流。据统计，1986年到1995年间，日本和欧洲在美国的联营企业数目递增了423%，跨国公司日益以协作而非单纯的竞争作为全球战略的依据。许多世界一流的公司如微软、西门子、索尼等公司均拥有众多的联营企业，通用汽车、戴姆勒——奔驰及丰田公司也是如此。仅在日本，荷兰皇家壳牌公司就有30余家合资和合作企业。战略联营不仅集中于半导体、信息技术、电子、生物工程等高科技领域，传统的制造业、食品饮料业以及服务性行业也都出现了不同程度的战略联营。例如最近伦敦证券交易所和法兰克福证券交易所的合并，就是金融服务领域跨国联营趋势的一种反映。
三、战略联营：推动我国企业国际化进程的有效手段
从表面上看，战略联营是西方发达国家一流跨国公司从事的“高级游戏”，中国的企业似乎尚不具备“与狼共舞”的实力。然而，从历史角度考察，日本、韩国及台湾省的一些企业之所以能够后来居上，在很大程度上却是得益于企业的跨国联营战略。事实上，中国企业也完全可以通过国际间的战略联营来加快自身的国际化经营进程。
（一）通过战略联营获取先进技术
改革开放以来，“引进”一直是中国企业获取国外先进技术的主要方式。然而，从全球范围看，“技术外取”已经成为国际企业学习新技术的一种主导潮流。“技术外取”的最核心方式就是通过跨国联营与拥有先进技术的企业建立紧密的合作关系，在不断的协作中学习和掌握优秀的技术和技能。帕拉哈拉德在其著名论著《企业核心能力》一文中曾不止一次地提到：正是通过战略联营，日本企业廉价地获取了美国一流企业大量的技术创新成果，并由此建立了日本企业强大的竞争优势。韩国著名的三星集团也是通过与日本和欧洲企业的联营，迅速掌握了动态存储器(DRAM)的生产技术。
表1 中国家电企业的技术外取方式
公司
年份技术外取国别
技术外取方式
海尔
1991日本（三菱）技术合作
熊猫
1991
美国收购一家通讯公司，转为技术信息收集
长虹
1992日本（东芝）
合作研究与设计
TCL
1995美国（洛杉矶） 独资设立研究机构
科龙
1996日本（神户） 独资设立技术开发机构
小天鹅 1997
美国、日本（东京）独资设立研究机构
康佳
1997美国（硅谷） 独资设立技术开发机构
海信
1998
美国
独资设立技术开发机构
资料来源：根据康荣平、柯银斌所著《中国企业评论—战略与实践》及相关资料编制。
其实，中国的家电企业的技术外取已经形成了一种热潮。上表1列出了90年代以来家电企业技术外取的方式，我们发现，除了海尔与三菱、长虹与东芝曾有过短期的技术合作外，大多数企业都采取了独资自设研发机构的方式。这表明中国企业尚缺乏通过战略联营方式获取国外先进技术的意识。当然，从另一方面来看，这也反映出了中国企业开展跨国联营的一种潜在能力。中国优秀的家电企业实际上已经具备了通过跨国联营实施“技术外取”战略的能力。
（二）通过战略联营拓展国际市场
如果中国企业有一种好的产品想打入美国市场，却缺乏足够的销售力量，这时企业可以寻找一家同样拥有卓越产品却缺乏中国市场销售能力的美国企业进行联营。中国企业可以利用在中国市场已有的营销网络销售两种优秀的产品，利润提高一倍；美国的联营伙伴亦是如此。双方通过战略联营不仅避免了销售网络的重复建设和不必要的销售竞争，而且还分担了彼此的固定成本，何乐而不为？中国优秀的企业大都拥有比较完善的国内销售网络，完全可以通过战略联营，利用国内过剩的销售能力来换取进入国际市场的机会。
中国的著名企业联想集团显然已经认识到了这种战略联营的好处。联想与Intel、微软、HP、东芝、IBM、CISCO、D-LINK等许多公司都有成绩卓著的合作。1999年，联想独家代理的东芝电脑笔记本占中国市场的25%，HP、联想激光打印机占中国市场销量的34%；代理的CISCO网络产品占厂家分销营业额的30%以上；新开展的软件代理分销年收入过亿元。同时，联想自己的主打产品联想电脑1999年销量达125万台，年增长80%，成为亚太第一，全球第13的电脑生产厂商。联想的成就已经很难说清是国内业绩还是国际业绩，但联想的联营战略表明，与国际大公司的合作过程，就是国内企业与国际市场逐步接轨的过程。
（三）通过战略联营分摊经营风险
IBM公司前总裁温赛特·利亚森在回顾其60年代研制开发IBM/360系列产品时仍常常感到心有余悸，因为该项目共耗资50亿美元，一旦失败，IBM公司将落入“万劫不复”的深渊。今天，世界一流企业已经极少采用如此孤注一掷、背水一战的研发策略了。跨国公司已经学会通过战略联营的方式共同分担耗资巨大的研发项目。2000年4月，著名的依星公司宣告破产，超过50亿美元的投入付之一炬；然而，其主要出资者摩托罗拉公司并未因此大伤元气，除了企业本身实力卓群的因素之外，其通过联营方式分担风险的策略是更为关键的原因。
中国企业在从事海外扩张的过程中，由于资金、资源、人才的匮乏，跨国经营常常显得捉襟见肘。再加上海外经营的经验不足，跨国投资项目的失败率非常高。许多企业为了尽快打开局面，不惜一切力量，调动了企业所有可能的资源来拓展国际市场、开展跨国经营。这种做法在某种程度上是相当危险的，值得商榷。其实，中国的企业完全可以通过联营战略来获取外部资源、提高经验并分摊风险。特别是在进入一个比较陌生的市场时，通过与当地一些著名的、有实力的企业的合作，不仅可以获得有力的帮助和提携，还可以弥补自身实力和经验的不足，降低经营风险，从而提高海外投资成功的可能性。
四、战略联营：中国企业应予注重的一些问题
从理论角度分析，跨国战略联营将有力地推动中国企业的国际化进程；然而，从实践操作角度看，中国企业若想获取战略联营的成功，还应注意以下一些重要的问题：
（一）注重企业自身的实力和条件
中国企业可以先开展跨国联营，待跨国经营达到一定程度之后再从事跨国战略联营；中国企业也可以先从事战略联营，通过跨国联营来促进企业的国际化进程。无论选择何种方式，企业自身的实力是从事跨国联营的前提条件。但是，由于跨国经营常常可以给国内企业带来许多市场以外的好处，如优惠的政策、企业的知名度、企业家的“政绩”、出国的机会等，国内企业往往容易受这些好处的诱惑，在条件积累不够的情况下匆忙发展跨国联营。如果企业在自身规模、技术优势、人才素质以及组织形态等条件尚不完备时，冒然从事跨国联营将是比较危险的。这在实际操作中应予以充分的重视和防范。
（二）注重战略联营伙伴的选择
战略联营能否获得成功，联营伙伴的选择是关键因素。按联营伙伴实力强弱来划分，战略联营可以包括强强联营、强弱联营和弱弱联营3种方式。由于中国企业在国际市场相对属实力较弱企业，中国企业往往愿意寻求强大的合作伙伴，以增强自己的技能。但是，麦肯锡公司的研究表明，强、弱联营的成功率一般只有30%左右，而弱弱软营的成功率却接近40%，强强联营的成功率则高达67%。麦肯锡公司据此得出结论：实力相当，业务互补是战略联营成功的必要保障。因此，中国企业在选择战略联营的伙伴时，并不一定非要寻求与国际一流跨国公司的合作。实力相当的战略联营伙伴亦是一种较佳的选择，关键在于联营能否产生优势互补或优势相长的效应。
（三）注重企业核心能力的培育
建立合作伙伴关系并非战略联营的主要目的。企业，尤其是中国企业，从事跨国战略联营的最根本目的应在于通过学习与合作，迅速培育起企业的核心能力，提高企业自身国际经营水平，以应付已经到来的全球化竞争。日本企业在80年代能够迅速崛起，关键原因就在于日本企业在国际合作中培育起了自己的核心能力。中国企业的国际化经营和跨国战略联营不应该只注重于最终产品的销售，通过在研发、生产、品牌等方面的合作联营，培育并建立起从核心技术到核心产品到最终产品的一整套企业竞争能力体系，才是中国企业跨国联营的最终目标。
（四）注重战略联营的长远规划
从事战略联营的企业还必须认识到灵活性的重要性。许多能够持久的成功联营都超越了最初的设计和预期。有的联营扩展到了新的地理市场或产品市场，有的则需要追加巨额的投资。据统计，经过发展和调整过的联营企业，79%取得了成功，89%仍在运行；而规模未发生变化的联营企业只有33%获得成功，半数以上停止了营业。另外，战略联营并非永续行为，大多数的联营包括成功的联营（如Wintel联营），最后都终止了。因此，从长远角度规划和调整战略联营是必要的。即将或已经进行跨国联营的中国企业必须为此作好准备，防止战略联营在发生变化时感到措手不及。
五、结语
综上所述，战略联营本质上是一种基于优势互补、资源共享思维的经营方式。在全球市场日趋统一而消费者需求却日趋多样化的今天，战略联营的思维可以有效地降低公司营运成本、提高产品和服务的质量，从而为企业在全球市场的拓展创造良好的条件。
从实践角度看，世界著名跨国公司的战略联营非常成功；从理论角度分析，战略联营对中国企业亦是十分有益：通过战略联营，中国企业可以学习并掌握当前全球竞争中最重要的3项要素：技能、资源和经验；通过战略联营，中国企业可以与世界一流企业共同拓展并分享全球市场；通过战略联营，中国企业还可以与其他国家的企业劣势互补，优势相长，分摊跨国经营的潜在风险。从国内一流企业到世界著名跨国公司，作为中间桥梁的跨国联营战略为中国企业的国际化经营提供了新的思路和途径。
中国已经出现了一批跨国联营的先行实践者。海尔与美国的朗讯、德国的迈兹和荷兰的飞利浦建立起了技术联盟；联想也与英特尔、微软、惠普、东芝、IBM、思科等公司进行了成绩卓著的合作。从竞争到合作，越来越多的企业已经在转变其经营理念。我们相信，在不久的未来，中国的企业必将后来居上，在国际市场上占据重要一席；当然，其成就将主要得益于成功的战略联营。