新员工—企业人的转换“魔方”，本文主要内容关键词为：魔方论文,新员工论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前国内相当一部分企业，包括三资企业存在着新员工流动率居高不下的现象，造成企业大量的时间、人力和财力的浪费。从某种角度看，这一现象表明他们在将新员工转换成企业人的工作中存在失误。如何使新员工成为你的企业人，这是每一个企业都将面临的问题。
招聘：优化配置新员工
企业最大程度地降低新员工的消极工作因素并提高新员工长期工作绩效的有效途径之一就是，在招聘甄选时就应向应聘人员提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到企业来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题。在面试阶段，由于目的不同，企业和求职者往往都会向对方发出不真实的信息。这会影响新员工长期留在企业的比率。
在控制雇员流失方面，企业内部招聘渠道是否通畅也是一个十分重要的问题。内部晋升对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道。这一渠道通畅，表明企业向其雇员提供了开放空缺职位的机会，是给予雇员的一种资格、一种特殊权利，是对雇员的一种很好的激励手段，也是稳定雇员队伍的重要方法之一。因为这样能够使雇员从长远上预见自己职业生涯的发展。
为了在招聘、筛选和早期企业文化教育方面有效地控制雇员流失，企业的人力资源管理者可针对下列问题进行诊断：(1)招聘工作是否建立在科学分析（就业计划和职位分析）的基础上？(2)早期流失明显吗？(3)雇员与职位在能力上的不吻合是否很显著？(4)雇员进入企业时是否带着不现实的预期？(5)在招聘和筛选过程中有没有试图将真实的职位信息传递给雇员？(6)筛选技术是否按照控制流失的标准进行了有效化？(7)对雇员筛选技术的有效性进行过评估吗？(8)雇员进入企业的时候有没有进行角色预期的交流，有没有向雇员传授应对技巧，有没有让雇员知道企业是怎样进行奖励的？在企业中，有没有建立起对雇员的社会支持系统（即在雇员遇到职位和社会关系适应方面的问题时，有没有人能够很快向他提供帮助）？(9)企业有没有引进系统的，由评估、反馈、教练和咨询等阶段组成的雇员试用期制度？
接待：让新员工“宾至如归”
新员工报到的当天以及随后几天在企业内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工把目前选择的企业作为工作或发展场所的决定是否正确的信心。要做到这一点，企业有关部门，特别是人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。对新职员的热情接待本身就是一种有效的方法。最蹩脚的方法莫过于把新人单独留在办公室让他看关于介绍公司的小册子。
让员工对第一天印象深刻的办法：
——告知全体职员新同事的到来。在新同事到达的前一天，给全公司或全部门的工作人员发邮件宣布新同事的到来，并对他进行详细介绍。一个诀窍：将你发给同事的邮件打印一份放到他的办公桌上，这样他就会感觉他的到来受到了所有人的关注。
——举办一个招待会，备好咖啡或茶点。邀请公司的每一位员工前来与新员工见面。
——帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否齐备。最好是他能在第一天到达时就有自己的名片和邮箱地址。至少有一间办公室、一把椅子和一部电话。还应给他提供一台电脑，确保他能上因特网或公司局域网。
——在显著位置上放一个欢迎新员工的条幅。
——送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯、T恤衫、钢笔或小计算器等。给新员工准备一个救生包，里面放一些不落俗套的小玩意，从中也可以反映企业的文化特色。
——邀请新员工共进午餐。对一位新人来说心理上最难过的莫过于中午单独进餐。在进餐时，让他坐在你和一位较开朗的同事之间。避免谈论工作或办公室，因为他是新人了解较少，会感觉很受冷落的。
——用公司的“行话”写一封欢迎信送给新员工。当他们读信时，给他解释一下这些“行话”的意思。
——老员工自我介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点”来。例如，有人可能会谈到一位古怪的顾客，有人可能谈到星期五是可以身着便服的一天，也有人会说起每年圣诞节聚餐时的“杯盘狼藉”等。
——给他一份关于公司及他的工作内容的简介。在他到达后再给他一份关于公司的产品服务的简介，并给他一张详细介绍公司结构和各个部门及子公司的图表。别忘了告诉他公司老总的个性及管理风格，特别是要提醒他了解自己的工作目标以及你对他的期望值。
培训：将新员工融入团队
新员工或者从校园步入企业，或者从另外的企业加入到本企业，对于职业的理解、领导的概念、职业生活的“游戏规则”等有着各自不同的理解。为了使企业的使命得到贯彻，为了使企业的行动目标和品牌得到维持，企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念体系中，从而使员工成为本企业真正的“企业人”。
通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境。
通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中“制造”的假象会暴露，同时招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到校正，而且新员工也会充分地表现自己的全面形象，加深企业对员工的了解。
关于如何教育和引导加入微软的新雇员的这个问题，随着微软公司产品的多样性和复杂性而变得越来越棘手。微软试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程，或详细的产品记录上大量投资。微软还通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。
新员工培训的目的是明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，同时建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。一方面，可通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，让新员工明确自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，同时，可通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员工充分接触、相互交流，形成良好的人际关系。此外，还可通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人。
管理：给新员工足够的发展空间
美国惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，他们是企业发展与竞争力的主要源泉，被惠普视为公司最宝贵的财富。惠普能吸引、留住并激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中，帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业发展计划，是一个重要因素。例如，惠普公司的科罗拉罗泉城分部有一种职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个环节：让参加者用各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估；将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能多的帮助与支持。
如何给新员工足够的职业发展空间呢？
——为新员工提供一个富有意义或具有挑战性的最初工作。企业应尽可能避免安排新员工在受聘初期承担枯燥、繁杂却又遥遥无期的工作，也要避免安排新员工长时间承担一些简单的工作和任务。最好的办法是企业应为新员工提供一些让新员工感到有意义的或具有挑战性的最初工作，因为这样的工作是帮助新员工取得职业发展的最有力然而却不复杂的途径之一。
——对新员工要严格要求。最初表达的期望值对一个新员工的工作表现有决定性的效果。由于新员工和其主管之间往往存在一种“皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)，也就是说，主管的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，同时能用话语和行动表达出来，那么新员工就干得越好，工作质量就越高。
——为新员工提供阶段性的工作轮换使其工作丰富化。企业应为新员工提供尝试各种具有挑战性工作的机会。通过在不同的专业领域中进行工作轮换(Job Rotation)或通过对新员工的工作丰富化(JobEnrichment)，让新员工获得一个评价自己资质和爱好的良机。
——为新员工提供以职业发展为导向的工作绩效评价。主管对于新员工的工作绩效要及时作出评价，并将评价结果及时反馈给新员工。对新员工的工作偏差要及时作出调整。
——为新员工提供“师徒制”机会。所谓“师徒制”就是指企业利用一位在某一领域富有经验的员工（即师父）来培训和教导新员工（即徒弟），从而使新员工能在最短时间内掌握岗位和其他必要的信息。