接班人计划困扰国际化的中国企业，本文主要内容关键词为：中国企业论文,接班人论文,困扰论文,计划论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近日柳传志以联想董事会非执行董事的身份向众人表示：“我向关心联想的人说一声再见。”柳传志的正式卸任，似乎是国际化的中国企业接班人计划的缩影。作为创业型企业，海尔、海信、华为、中兴、TCL等企业在国际化的过程中，“接班人”计划早已到了势在必行的阶段。
宏基的“替死鬼”计划让施震荣顺利退休，而旗下三家公司依然能够保持较高的增长，IBM的“长板凳计划”使这个蓝色巨人一直被业界称道。相比这些公司，联想的接班人计划是否成功？对于更多的国际化进程中的中国企业，企业的接班人计划实施得如何？他们究竟该选择什么样的接班人？
国际化让接班人成为当务之急
“接班人对中国企业的重要性正日益显露出来。”新华信管理咨询公司高级咨询顾问尤建峰说，“以联想为代表的中国企业不少是从上世纪80年代中前期开始创立，创始人虽然当时正处于壮年，但经过20年的发展，这批人已逐步开始步人退休年龄。如果说，前几年，接班人的话题只是概念，现在‘接班人’已经是不少企业发展的当务之急了。”
“正在国际化的中国企业在选择接班人时依然应该选择‘创业型’人才。”尤建峰认为。
他所说的“创业”不同于第一代的创业，“第一代创业者是在国内摸索，而对接班人的要求则表现在是否具备在国外创业的素质”。
上海交通大学安泰管理学院组织行为和人力资源管理责任教授唐宁玉认为，对于正在国际化的中国企业接班人，“跨文化的理解能力很重要，要有很强的学习能力以及远见卓识”。
“但毫不客气地说，中国企业在这方面的人才还比较缺乏。”
李东生的难题，可能是能否在德国寻找到一个本地经理，在TCL的总部价值和战略下，打理他几年前收购的施耐德公司，而不是培养或寻找既懂家电又懂德国的中国人——根本就没有现成的这样的人，也来不及培养储备这样的人。这就是今天中国企业走向全球化的最大难题。
相比“80年代企业家”，李东生尚且年轻，比起那些马上要退休的第一代创业者来说，“接班人”在TCL还不是那么迫切，但几次跨国收购后的影响想必已经使李东生开始对“接班人计划”进行盘算。
尤建峰认为，或许现在就想要在中国公司高层找到（储备）这样的人，还早了一些。毕竟，海外收入占总收入的比重，海外业务在整个公司的重要性，还远远没有达到日本企业上个世纪80年代的水平。毕竟，中国是内需庞大的大陆经济体。不像日本的岛国经济非得向海外发展不可。
“但国际化是中国企业的趋势，储备具有全球视野的高层是企业应做的功课。国际化对不少中国企业来说意味着一次大的变革。”上海人才有限公司流程和人力资源专家蒋志青说，“对于要变革的企业，则应该选择具有创新意识的接班人。”
1981年，当通用电器董事长雷吉琼斯宣布把通用电器交给韦尔奇管理时，世界舆论一片哗然，因为一个与雷吉琼斯管理风格背道而驰的人被推上了董事长的位置。当韦尔奇选择接班人时，他选择了与自己不一样的人——伊梅尔特。“伊梅尔持具有全球资源整合能力，团结、激励、培养来自不同文化背景的员工的能力，他是一个战略家，是一个变革经理，是一个建立关系高手和人才开发者，这正是21世纪企业领导者应当扮演的全能角色。”在蒋志青看来，中国企业要走国际化的道路，韦尔奇选择伊梅尔特可以当作一个很好的案例。
有效的接班人制度尚未真正形成
“中国企业在接班人方面的表现不够理想，尚未真正形成有效的接班人制度。真正的接班人计划应该是不分职位，是从底层到最高层的体制，而非现在说的‘领导者的接班人’。”
在尤建峰看来，对于不同类型正在国际化的中国企业，选择接班人的模式也大相径庭。
“如何选择接班人与企业文化密切相关”。他把“国资背景浓厚”的海尔、海信、长虹这些企业归为一类；TCL、中兴通讯等“已经过股权改造”的企业是另一类，剩下的则是华为这种大型的民营企业。
“第一类企业几乎没有什么动力去培养接班人。就算选择接班人，首要条件也是必须在同一体系内的。”尤建峰说。
“倪润峰不懂授权，只知敲钟，不会造钟，事无巨细，事必躬亲。对于接班人，倪润峰的第一要求是‘能吃苦’，这是一个古代农民对于子孙的要求，他根本不知道现代企业领导人资质模型是什么。海尔张瑞敏选拔干部首要的标准是要听话，其次才轮到才能和创造性。至于海信，只要看看近几年有多少无望成为内部人的经理人离开，就知道海信同长虹、海尔一样，也是一个家族企业，具有后封建时代的企业特性。”蒋志青更是毫不客气地指出这些“大企业”在培养接班人问题上的弊病。
他甚至把这种具有浓厚国资背景的企业称之为“后封建时代的企业”。他表示：部分国有企业经营管理人员建立内部人势力范围，利用企业的资源和信息谋取内部人的私利。为了保证内部人的权利，他们只在内部人中挑选接班人。只要不是内部人，就决不可能被选定为接班人。
近十几年，中国流行一句话：说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。这是典型的内部人信任原则。他把“后封建时代”企业接班人的基本选择方法归纳为：上级制定能力评价标准，并由上级任命接班人。
“正在国际化的企业，却不用国际化的选人标准，企业如何能够成功国际化？”蒋志青说。
而反观IBM“长板凳接班人计划”——“一个标准，两个序列，三种方式”处处表现出制度选人用人的优越性。联想也好，海尔也罢，目前人生履历都不过短短二十来年，没有一家中国企业的经营是经过两代人或两代人以上被证明是成功的。当联想的发展受挫时，柳传志还是不得不频频出镜，充当救火队员，那情景不禁让人感叹——联想还是柳传志的联想。
就算有了不为外人所知的接班人制度，中国有句古话叫“富不过三代”，隔眼再看20年，再再20年，第二代、第三代行吗？这种接班人制度能不能保证“江山代有人才出”？
“后两类企业的接班人制度已经有了一定的变化。”唐宁玉说。
“从公司内部选接班人曾经被写进《华为基本法》，但随着华为的海外业务在公司运营中所占的比重日益提高，选择一位具有全球视野的接班人对华为来说势在必行。”唐宁玉说。
2000年前后，华为领导层接班人的选择方向终于开始发生重大变化。2000年之后，华为对高层人才最主要的职位要求转变为“正确做事的能力”，即在华为规范化的管理平台上，按照规则去执行的能力，从而基本放弃了内部产生领军人物的人才培养模式，而将最高层选择的方向指向了公司外部。
“虽然华为依然没有确定出接班人，但是强调‘执行力’的企业文化已逐渐形成，这对未来接班人的顺利上任做好了一定的铺垫。”唐宁玉说。
相比华为总裁任正非，显然侯为贵的步伐更快。早在2005年1月16日，中兴通讯发布临时股东大会公告和董事会公告就宣布，侯为贵当选为董事长，殷一民被聘任为总经理。
“至少在5年以前，我们就开始考虑培养、选拔接班人的问题。”侯为贵认为，“这是一个自然规律，发生得也并不突然，中兴要做百年老店，新旧更替是必然现象。”
安置好创业者才会真正放手
柳传志饱含激情地发表了告别演说。这一次他是真的隐退么？“新联想在形式上已经成功地进行了交接，但柳传志是否真的撒手不管还是个未知数。”尤建峰说。
柳传志每次职位变更，外界都会对他是否放权进行一番揣测。而事实上，以前无论职位如何变更，外界都依然把他当作联想的最高领导人。“可能是因为说放权的次数多了，这次他以非执行董事的身份告别联想，反倒没有引起太多的关注。”尤建峰表示。
他分析，由于柳传志还是联想控股的总裁，而联想控股又是新联想的大股东，即使他成为新联想的“非执行董事”，他的意见还是会对新联想有“很大的影响”。
“对于这批‘80年代的企业家’，他们迟迟不愿意完全放权也是能够理解的。毕竟是他们一手养大了企业，这种深厚的感情很难割舍。”唐宁玉说，“由于经济发展阶段的不同，在西方社会，这种现象就较少出现，这些企业早已过了创业者退休的阶段。”
在尤建峰看来，对于国际化的中国企业，“接班人计划”有两个重要因素：一是选择具有国际化视野的接班人，二是创业者要学会放手。“从某种程度上，后者更重要。”“如果让创业者完全放手”事实上涉及“如何安置创业者”的问题。
“如果给创业者或前任领导者以合适的安排，这个问题就很好解决。只有这样，才能让企业在职业经理人手里一代代健康发展。”唐宁玉说。
“首先还是要取决创业者的心态，应该保持着‘顺其自然’的心态。”尤建峰赞成唐宁玉的观点。
在他们看来，施振荣显然是个很好的榜样。2004年底，作为亚洲IT业的先驱，他成功退休。而“60岁退休”是他早在几年前就已定好的目标。退休后的施振荣成为智融集团董事长兼首席顾问。而“智融集团全部是在宏基工作超过20年的人，他们很多是美国、欧洲、亚太区总经理这样的职位，他们有创业经验可以分享，可以避免企业在经营策略、品牌、变革管理和内部创业等领域重蹈失误覆辙”。
在尤建峰看来，对于不同的创业者，可以采用不同的安置方案。“对于想退休的创业者，可以拿一些股份给他们；对于依然有工作激情的创业者，可以邀请他们在公司的顾问委员会为继任者出谋划策。”他说，“但他们的意见只对继任者有参考作用，并没任何决定意味”。
“有些创业者可能依然有创业激情，应该支持他们创业，可以给他们很好的报酬，能够保证有足够的资金进行二次创业，同时也是给继任者以参照，使继任者即使在临退休时也不会作出什么‘短期行为’，从而影响企业的健康发展。”
“正在国际化的中国企业，要选择具有全球视野、变革精神的继任者。对于更多即将走向国际化的中国企业，这种接班人的培养并非一蹴而就。”唐宁玉说。