摘要：指出了施工方经营管理的重要性以及PPP模式给施工方经营管理带来的挑战，并提出在PPP项目开工准备、施工、竣工收尾阶段重点加强那些方面的经营管理，包括项目经营管理制度建立、风险防控、变更索赔、合同、招标、计量、结算管理等，旨在总结经验提升PPP项目施工方经营管理水平。
关键词：经营管理；PPP项目；施工；
施工方的经营管理是施工单位按照合同约定，在完成所承揽的工程建设施工项目的过程中，管理项目经营活动的计划、组织、安排、指挥、监督、协调和控制的整个过程，目的是获得良好的经济效益和社会效益。经营管理直接关系到项目施工阶段的生存、盈亏、效率和成本，是项目的灵魂。在抓好施工生产的同时，提高全员经营管理意识、激发集体能动性举足轻重。
在“一带一路”的的带动下，我国交通基础项目的投资规模不断增大，PPP模式作为政府放权于市场的重要模式，在交通基建领域形成一股热潮。中国交建是国有资本投资公司首批试点企业中唯一的特大型建设央企，准确把握PPP模式的新时代脉搏，成为全国最大的高速公路投资商。截止2018年底，公司PPP项目总数近200个，覆盖公路轨道交通、城综开发、生态环保近20个领域，目前已在38个国家实施了投资项目，并在12个国家推进PPP项目。中国交建唐廊高速公路唐山段，就是河北省太行山高速公路PPP项目包5条高速公路其中一条，路线全长14.679km。项目工可于2013年批复，2017年才正式投入施工，建设周期拖长，沿线抢栽抢种严重，征拆工作艰难；施工时初步设计概算尚未批复，与工可阶段相比，设计方案、相关政策出现较大调整；另外，作为重点工程、量大工程，施工工期收紧、材料价格上涨。这些，都给项目施工方经营管理带来极大的考验。
那么，在PPP大潮奔涌而来之际，抓住重要战略机遇的同时，我们该如何突破重重困难，做好项目施工方的经营管理呢？
一、经营管理必须未雨绸缪，在开工准备中赢得先机
（一）从实际情况出发，建立适宜项目经营管理的制度。
不同于常规项目，PPP项目实施主体较多。以中国交建唐廊高速唐山段为例，PPP模式下项目部受项目公司、筹建处、总包部、总监办监管，项目经营管理制度的建立就不可盲目照搬以往经验，要结合项目实际情况，也要符合相关监管单位经营管理要求，制定出一套有针对性的、可操作的、与项目经营管理相适宜的制度，从而加快经营管理人员办事效率，推动项目经营管理科学化、规范化。
（二）在做好“三项策划”的过程中，重视风险防控。
通常所说的“三项策划”是指临建工程策划、施组方案策划和专项经营策划，这些在项目进场施工方都会提前策划。这里，我们着重强调在做好“三项策划”的过程中要重视风险防控。
目前PPP项目尚不成熟，相关政策法规还不完善，贷款的偿还主要依靠项目未来的收益，融资出现问题只限于有限追索。在多方参与、周期长的项目背景下，期间各方的组织协调、设计变更、税收调整、原材料供给、价格上涨、环保及不可抗力因素都将对项目经营管理产生重大影响。因此防患于未然，我们应将风险防控纳入策划范畴，深入了解项目情况，广泛收集、梳理、分析项目风险信息，不断识别新的、未发现的风险，谋划落实风险控制措施，持续纠偏、改进和完善，避免出现成本超支难以索赔的情况。
2016年5月1日起，全国范围内推开营业税改革。“营改增”实施后，税金由原来固定税点的营业税改完投入产出的增值税。对施工方来说，“营改增”后不仅会遇到部分成本支出难以取得进项抵扣的行业问题，还会遇到一些PPP项目特有的税务挑战。为应对税收政策调整，做好风险防范和控制，“税收筹划”的概念应运而生：在不违反税法及相关法律、法规的前提下，全面了解PPP项目的税收优惠政策，事先做好税务相关事宜的安排，通过采取合理选择劳务分包商、材料供应商，规范合同流转税税负条款，加强发票管理等措施来尽可能获得进项税抵扣，从而降低项目税收成本，防范税务风险，最大化企业税收优惠。
（三）审查初步设计图纸，编制并动态更新工程量清单。
PPP 项目在承接时，多只具备可行性研究报告，工程量的相关数据仅为初步估算，没有详细的工程量清单，施工图纸也是未经施工图审查的图纸，部分工程只有设计院临时出具的草图，“错、漏、碰、缺”严重，而随着设计深入，图纸又不断更新下发。这样一来，图纸复核和工程量统计的难度和工作量成倍增加，而工程数量的增减直接影响着项目经营成本利润的测算，我们不能因为繁杂冗长而忽视掉这项工作，恰恰我们更要在这项工作中挖空心思，对比图纸与工可工程量，并以此为契机调整概算，增加合同收入。
二、经营管理必须秉轴持钧，在施工过程中开源节流
（一）向经营要效益，积极争取调概、变更、索赔、调差。
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PPP项目从项目立项到项目施工的时间一般均较长，设计规模及指标反复修改。由于设计深度不同，工程造价也在随之改变。项目经营管理人员要在熟悉合同文件、法律法规、工程造价知识的基础上，汲取丰富的施工经验，全方位捕捉潜在机会求得效益最大化。
1.主动寻求机遇
施工方在经营管理时，每笔成本费用都要确保在支出前有与之相应的收入。对于建设方案及规模变化、重大工期调整、施工方法工艺、材质变化、施工图量差、标准提高、规范变化、新增工程、材料价差、代甲方支付征拆及补偿费用等一切有可能引起费用增加的因素以及临时工程、路基土石方、特殊地基处理、桥梁基础及下部等可能引起费用增加的细目，项目经营管理人员要有敏锐的意识，主动寻求开源机遇。
2.搜集过程资料
施工过程中，来往信函、文件、会议纪要、施工日志、气象、工程影像等资料的搜集，都将为赢得调概、变更、索赔、调差创造有力条件。因此，日常经营管理要确保过程资料符合相应工作程序，并做好保密工作，进而在与业主谈判中确保举证确切，一击必中。
3.把握时机上报
施工方项目经营管理人员要加强与设计、监理、业主、审计、行政主管部门等各方单位的沟通，在变更索赔时效期内把握时机上报，防止变更索赔因隐蔽工程覆盖、原始数据将难以查验等情况而搁浅。
（二）以管理降成本，稳步推进招标、合同、计量、结算。
1.招标、合同管理
（1）引进优秀合作方
在管理过程中加强合作方评价，根据企业内部评价体系优先选择优秀合作方参与招标，充分调查合作方业绩及口碑，从源头上减少成本增加的风险。
（2）关注主合同签订
项目在主合同签订前深入研究工程计价、违约罚款、付费方式等具体条款，避免施工过程中因人员履约、进度、质量、安全、环保控制不力，导致成本增加的同时，带来违约罚款。
（3）做好主合同交底
主合同签订后项目要尽快对合同条款、计量支付程序、计量规则、变更索赔、价格调整等事项层层交底，分解成本责任。例如：将分项工程计量规则以书面形式分解到现场技术员；将甲供材料、资金支付、征地拆迁分解到物资部、财务部。
（4）强化分包合同管理
分包合同管理需做到三个“必须”：施工队进场前必须先签合同后进场；合同签订前必须进行合同会审；订立重大、复杂的合同必须合同谈判。只有这样才能避免缺少合同约束的风险，确保分包合同价格合理可控，从而达到降低分包成本的目标。
2.计量、结算管理
（1）100章清单费用
项目进场后，如因业主强制性要求，超过主合同标准的安全文明施工、场站建设规模，我们要以此增加100章费用。同时对于安全文明施工、场站建设、临时占地、临时设施、便道施工要早策划勤沟通，做好成本测算。
（2）实体工程计量结算
对于已完成的实体工程，项目应加快计量程序，确保及时计量，及时回款，保障施工连续，进一步减少工期成本。针对设计深化过程中，单项工程数量的变化，应及时谈判签订补充协议。同时，施工过程中应及时做好与施工队伍的各项补偿（如：前期耽误补偿、工程量调整补偿、不平衡报价补偿），避免发生纠纷，增加被索赔成本。
三、经营管理必须善始善终，在竣工收尾中有的放矢
竣工收尾是项目施工的最后一道关卡。为防范经营风险，收尾阶段的经营管理要有的放矢。通过优化人员结构，严控管理费用，加强成本核算巩固前期经营管理成果，确保项目施工整体利益。
经营管理贯穿于项目施工的整个过程，PPP模式对于项目经营管理是机遇也是挑战。没有管理，就谈不上经营；经营结果代表着管理水平。经营是左脚，管理是右脚，只有齐步并重才能让项目在PPP模式下得以生存、在施工中稳步迈进。
参考文献：
1、刘峰，刘建安.国际PPP项目融资模式贷款银行面临的风险及应对策略【J】【招标采购管理】2015年1期
论文作者:吕莹
论文发表刊物:《基层建设》2019年第10期
论文发表时间:2019/7/1
标签：项目论文; 经营管理论文; 施工方论文; 成本论文; 合同论文; 工程论文; 风险论文; 《基层建设》2019年第10期论文;