承包制销售转型的十大问题，本文主要内容关键词为：承包制论文,十大论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
大多数中小企业由于人、财、物缺乏，一开始使用销售承包责任制打天下，给销售人员一个地盘及一些产品铺垫，没有企业的其他帮助，自负盈亏求发展。由于费用及利益空间较大，承包制能够充分调动人员积极性，尤其是区域经理或承包人的积极性，一般地说前几年发展迅速。但是，市场达到一定规模后，企业会发现市场问题一大堆，主要包括：整个公司的营销工作没有形成一个整体，没有统一规划；企业无法实施品牌经营；新产品试销受挫；各地区人员诸侯意识严重，缺乏对企业的归属感；承包地区家族经营严重；培训少或根本没有，造成营销人员素质低，营销管理人员的管理水平难以提高；各地区人员不愿继续投入，市场开发轻描淡写，面对本可做大的市场公司却毫无办法；企业的营销基础工作缺乏或根本没有，应收账比例加大，挪用货款、窜货现象严重等。鉴于此，许多发展到一定阶段的企业都会选择销售转型，以期打造一个良好的持续发展平台。笔者在几家企业任职期间了解和经历过多次销售转型，总结出一些转型需要注意的问题和方法。
一、正确评价“外脑”及其提出的方案
许多企业常见的问题就是盲目地引进外部人才，同时在制定方案时又没有让外部人才全面了解企业各方面真实情况，造成方案与企业实际背离；而管理层因缺乏经验，没有对方案与企业的实际需要，产品情况及队伍等各方面进行深入论证，就在公司所有办事处全面实行。由于不能预防和及时发现风险，转型往往造成难以挽回的混乱局面。企业对销售转型应有充分准备，多方咨询，向“外脑”介绍企业情况时应客观务实，最好与有成功转型经验的“外脑”合作。方案实施应遵循“讨论——确定实施方案——宣传——试点——总结——推广”的程序，规避失控风险。
二、客观看待承包制和预算制的关系
一些企业在转型中武断地全面否定承包制而全面采用预算制。承包制、预算制各有利弊，是否要一次性地统一分配制度要根据实际情况而定，考虑企业承受能力。如果不分青红皂白就全部采用预算制，会造成企业成本短期快速上升，加上一些不可预见的支出，稍有不慎就会造成资金短缺。同时，从承包制转向预算制，由于管理模式的变化，要求企业的管理水平一定要相应提高，最好有既熟悉承包制又熟悉预算制的管理人员参与。转型过程中应根据企业实际，先试点再推广。只要企业的策略能够实施，销售能继续扩展，就不要局限于某一种模式。
三、采用最适合而不是最先进的组织体系
某医药企业在回款不到1亿、近千家客户分散在全国各地的情况下，盲目学习某大公司的商务与促销分流，结果有限的业务人员疲于奔命跑回款，而由于客户数量太多、业务人员太少却无法实现及时回款，没有回款促销也就无法及时跟进，造成恶性循环。实现商务与促销分流的前提是将商业客户控制在一定数量之内，同时分销体系较健全，此外销售规模也是一个重要参数，该企业显然是不具备这样的条件，对实际情况和转型中的困难疏于考察，幻想使原来松散的组织体系立即规范化。营销组织的变革要一切从实际出发，最先进的组织体系对转型企业一般并不适合，而只有合适的对企业才是最好的。
四、把握人员配置的节奏、有序
许多企业在转型过程中按转型方案一次性充实组织机构，将人员一次性全部配齐，尤其是管理干部一次性地增加过快过多，造成管理费用急剧上涨及内部矛盾加大，不仅表现在公司内部的管理部门，也包括基层的员工。同时，大量人员一次性进入，而企业的培训、管理跟不上，对企业文化和制度是一次大的挑战，甚至会是一次大的冲击和破坏。因此，在人员的招聘设计和执行上，要考虑工作进度和工作量，既要防止有事无人干，更要防止人浮于事。
五、对老业务人员的利益调整不能过大
转型中利益调整过大会使原有队伍的积极性严重受挫。如果从上到下老业务人员的工资水平普遍都比新进人员低，会造成新老人员矛盾激化，工作开展极不协调，最终导致大面积的辞职、跳槽，企业市场全面滑坡。转型的最大矛盾就在于利益的调整，它是整个转型的核心，许多企业往往在这个问题上栽跟头。因此，转型中切记利益调整不要过大，销售承包人的收入降低一次不宜超出10%，并且企业要有协助他们不断开拓市场的计划。好的做法是稳定好的业务人员，淘汰极差的业务人员，及时将企业的发展规划、困难等与业务人员进行沟通，千万不能在没有充分沟通、没有利益增长计划的前提下随意大幅度降低销售人员收入，同时要充分尊重老业务人员，不断进行思想教育和感情交流。稳定老队伍是管理者最大的任务，只有稳定才能发展。
六、如何调解新老营销人员的矛盾
这包括营销管理部门与其他部门、营销管理部门内部，以及营销管理部门干部与一线员工的利益矛盾。许多企业在初创阶段没有形成向营销和研发倾斜的利益分配制度，而在转型期外聘员工必然要与行业标准基本看齐，这就会产生矛盾。解决的关键在于，要在全体员工中真正树立市场第一的观念，并且形成一套良好的人力资源激励机制，尤其是企业家本人要有决心、有技巧地调节。比如，对管理层在工资方面不要过大拉开档次，而在营销管理部门适当导入收入目标责任制，让管理干部认识到市场的回报是有风险的，以解决管理部门、管理干部之间的利益矛盾；对于一线业务人员的基本工资应尽量统一，最多有一点地区差异，提成比例也应相同，以免造成不平等的感觉。解决新老员工之间的权力矛盾，既要给新人充分的空间，也要给老人适当权力，要让他们达成一切为了企业发展的一致目标，前期老板要多参与，以便尽快使管理干部密切关系。新加入的营销管理干部一定要保持谦逊、和气、低调和一定的忍耐，以积极态度融入企业，以业绩赢得威望，并帮助一线业务人员提高业绩获得更大的回报，赢得他们的支持。
七、转型过程中如何用人
用人涉及两个方面：一是如何对待老业务人员；二是如何对待外聘高级管理人才。对于前者，企业应肯定他们的历史成绩，同时他们在局部地区拥有一些资源可继续为企业发展所用，应当保护他们的合理收入并提供培训，充分发挥他们的长处，改变他们的短处，尤其是那些通过沟通认可企业转型并愿意跟随企业继续发展的人员。对于个别完全惟利是图、损害企业利益的人员，则宁可暂时损失部分利益也要坚决让其“下课”，以保持营销团队的团结和士气。对外聘的高级管理干部，企业应用其所长、用人不疑，在责权利对等的前提下给他们充分的空间和自由度，同时多关心他们的生活和学习，解除后顾之忧。对他们提出的方案，如有疑问应在事前、事中及时沟通，而不要在事后过分批评。同时，要在企业内部营造一种尊重知识、尊重人才的氛围，创造学习气氛，经常在员工之间开展一些活动以增进彼此的沟通和了解，营造一个和谐的团队。对新聘管理人员之间的矛盾，解决的关键在于制定一套科学的、职责分明的权利分配体系，要防止管理人员为了在老板面前表现自己而相互攻击，同时，老板的人事观念也有重要影响，如应通过明确的授权、肯定，帮助高级员工在中下级员工中树立权威。此外，要注意明确的分工和管理方案讨论的民主化。
八、转型前控制物流和资金流
在物流与资金流没有掌握在企业手上以前，不宜大规模转型，否则会因人员跳槽、离职而造成货物及应收款的大量流失和沉淀。对于那些货物和货款全部由销售人员掌握的公司，转型的第一步应是人货分流，人与资金分流，加强销售的基础管理工作。在以人员推销为主、品牌影响力不大的企业，由于渠道资源掌握在销售人员手中，在转型过程中一定要以稳定队伍为主。如果政策调整太大，必然会出现大量销售人员带网络跳槽的现象，而由于企业品牌影响力不足，销售下滑甚至急剧下滑的现象经常发生。
九、注意转型的条件
企业具备什么条件可以实施转型，在不同行业有不同的标准。笔者认为以下条件是必要的：企业销售规模在5000万以上，有一定的利润水平和抗风险能力；有较宽的产品线或新产品，老产品还能增长并维持公司运作；企业有长远发展方向，原市场基本理顺；在当地能争取较好的融资和税费减免等外部环境；能找到有经验的管理人员运作；董事会或老板有决心。反之，则最好谨慎从事。
十、决策准备及转型的执行者非常重要
销售转型是一次大的利益调整，因此决策前的宣传及情感融洽非常重要，尤其要争取大的销售承包人的支持，让他们坚信明天会更好。在方案制定上应有多种方案讨论，必要时可考虑多销售体制并存。理想的转型执行者最好具备这样的素质：熟悉预算制的运作和管理、优点和缺点；熟悉承包制、代理制的运作和管理、优点和缺点；有同类性质企业（国企、民营、外企）的工作和管理经验；有基层的销售、管理经验和中高层的管理经验，具备较强的理论水平、培训能力、沟通能力，为人公平、诚信、没架子；有良好的设计方案和实施方案的能力，务实、理性；有较好市场关系，善于开拓，敢于面对困难，压力及人事关系，有成功转型经验的人更好。
承包制销售转型是一个系统工程，涉及企业的人力资源、组织变革、营销管理等方方面面，它需要一个团队的共同努力，最关键的在于企业决策者的决心、冷静、理性、务实、一定要根据企业的实际市场情况、资源情况实事求是地开展工作，一切经验主义、机会主义、理想主义只会使转型失败。