革命的网景为何反被革了命？，本文主要内容关键词为：网景论文,反被革论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
１９９４年５月５日，莫塞克通讯公司在加利福尼亚州山景市开业。四年之后，莫塞克通讯公司摇身一变，成为身价５亿美元的网景通讯公司———一家有史以来发展速度最快的软件公司。网景公司的浏览器———“导航者”等产品获得了瞩目的成功，在它发行后仅两个月，“导航者”就占据了８０％的浏览器市场。尽管存在着和微软的残酷竞争，“导航者”的用户依然超过了３８０万，成为世界上最流行的个人浏览器软件。
但网景最终还是被软件巨人微软挤垮了。它有高技术，拥有新观念，也创造了新市场，但为
何依然难逃噩运？除了微软的霸道，网景自己有何要反省之处？
过分依靠未来的革命
过高估计变化的速度是富于远见的公司（如网景）最大的风险。网景通过使网络大众化而引起一场革命。几年来，“网景”这个名词几乎是即将到来的网络革命的代名词。但是信息技术的革命从来不是一朝一夕就会发生的，即使这个技术是因特网技术。二十世纪６０年代，当ＩＢＭ引进３６０系统时曾引发一场革命，但这场革命在２０年之后才爆发。１９７７年斯蒂夫·乔布斯引发了个人电脑革命，但这场革命花了１５年的工夫才根本改变了用户的行为模式。因特网上的革命当然要比以往的快得多。但是在它的影响扩展到大众市场上之前，也还需要大约５—１０年。
网景的很多问题就来自于过早地认为革命已经到来。如果你相信革命明天就会到来，你就会掉入陷阱。其中的一个陷阱就是会制订这样的战略：“把所有的产品销售到所有的市场上去”。这一点连网景的创始者安德森也承认：到１９９７年，网景有极宽的产品线系列，通过电网络传送到各个市场上。这些产品是好的，但并不都是伟大的，而要命的是，顾客们也认识到了这一点。
企图用战术代替战略
网景在建立信息系统和总的管理程序方面做得很成功，但它认为每天的战术修正可以代替战略性思考。的确，网景最初几年的成功应归因于它令人惊异的战术执行能力。网景公司在采纳创意、将创意转化为产品方面的能力是第一位的。但它的战略计划往往只延续一个财务季度，至多一年。与它的主要对手微软迥异，网景不屑做几年的计划。网景的管理者每天都在作战略决策，修正产品是一项例行公事。
每个新建公司不可避免地要与拥有成熟体系、成熟战略方法的成熟公司竞争。对网景来说，他必须与微软竞争。微软有一套非常系统的总体战略方法和针对竞争者（如网景）的战略方针。微软在必要时可以迅速调头，但依然按照总体战略的核心思路继续运行。微软拥有一个成熟的结构体系，可以系统地观察环境，然后有条不紊地制定出如何应对环境和改变环境的一系列计划。而在网景，只有安德森和他周围的一小部分聪明人用技术的眼光观察未来，大部分网景的管理人员只管闷头前进。
缺少长远的伙伴意识
网景的管理人员不仅“成功地盘剥”虚拟伙伴（如报社），他们与“真实”的伙伴（如程序开发者和内容提供者）的关系常常也很差。网景经常是关心合作伙伴可以为它在短期内做些什么，而不注重建立一个长久的关系，因而难以在较长的时期内创造更多的财富。