管理日理万机 结果差强人意——长寿的企业家家相似 短命的企业个个不同——将管理理论变为实施流程，本文主要内容关键词为：长寿论文,日理万机论文,短命论文,差强人意论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经济变迁揭开管理规范化的序幕
二十一世纪人类进入了信息化社会，世界科学、技术、经济的发展与融合，使发展与创新成为当今时代主旋律，不过万变不离其宗，我们仍然可以从这种时代变迁的巨大潮流中，去发现其背后蕴涵的基本思想。
突出的一点是，制造业生产方式发生了巨大的变革。从管理信息系统（ＭＩＳ）到计算机辅助设计与制造（ＣＡＤ／ＣＡＭ），从物料资源规划（ＭＲＰ）到制造资源规划（ＭＲＰ－ＩＩ）和企业资源规划（ＥＲＰ），还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（ＪＩＴ），不断消除浪费的精细生产（ＬｅａｎＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎ），供应链管理中的快速响应和敏捷制造（ＡｇｉｌｅＭａｎｕｆａｄｔｕｒｉｎｇ），无污染的清洁生产和绿色制造（ＧｒｅｅｎＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（ＣｏｎｃｕｒｒｅｎｔＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体，强调管理的精密化、流程化、操作化、科学的企业管理已
经变成为企业生产的一种必要手段，管理规范化成为了信息化应用的前提。
在第二产业生产方式重大变革的同时，经济结构和企业发展重心发生迁移，第三产业快速发展，进而带来一个庞大的经营管理阶层的形成。从现代化发展的一般规律来看，工业化的持续发展必然带来经济结构、产业结构以及社会组织结构的变化，并进而带来以职业结构为基础的社会阶层结构的调整。我国产业结构变化趋势与世界各国工业化加速阶段的一般规律十分接近，即随着现代化水平的提高，产业结构中第一、第二产业比重逐步下降，第三产业比重则呈现快速增长的态势。与此相应，就业结构中第一产业就业人数比重一般在１０％以下，而第三产业就业人数比重基本都在６５％以上，这样一种以第三产业为主的就业结构，塑造了一批脱离生产第一线的从业人员，使商业、服务业、信息业、地产业、金融业等行业蒸蒸日上，并形成了庞大的行政和管理人员阶层，壮大了原来以第二产业为主的管理者队伍，在效率目标驱动下，管理工作本身的重要性和普遍性使管理规范化成为众多管理者普遍面对的一个重要课题。
中国企业管理面临的问题和挑战
总结中国企业的一些特别现象，普遍存在短命的多，长命的少；感性的多，理性的少；亏损的多，赢利的少。我们有极为普遍的短命企业，"火不过三年，活不过五年"的企业比比皆是，不仅广泛在于小企业，大企业也很普遍，国内企业５００强排名年年有，然而每年榜上都有一些企业落马，三株的陨落、巨人的倒下、飞龙的消失、爱多的困境，莫不如此。据分析，有８０％以上的企业困境，是由企业盲目的感性决策和缺乏规范化的管理所导致，９０％的企业没有较系统的行业预测及发展前景、发展方向分析，缺乏战略规划、缺少可行性分析、缺乏理财规划、违反基本的管理决策程序，决策不规范、管理随意化是这些企业的致命硬伤，管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，个人化色彩浓重，该实施的管理程序没有实施或者敷衍了事，企业的持续发展没有保障。
再观察一下企业中的组织和制度体系，它们是企业运行的两根支柱。许多企业、总裁的失败不在于理论学习的不多，而在于流程的不顺畅和执行魄力不够，没有注意理论的时效性和适应性，以实践流程为主线，建立规范的组织和制度，
然后严格执行。另一种表现是没有将管理者的管理工作与制度有机地结合起来，使管理过分倾向个人能力，人治的色彩十分浓重，许多必要的管理程序缺失，管理基础不规范，管理操作随意性很大，工作方式因人而异，各管理部门相互推诿等，从而忽视了将个人智慧向制度化、规范化和手册化管理模式转化。这样的结果是企业经营好坏、兴衰存亡都与管理的去留有直接的、密不可分的关系，造成企业经营管理者的被动。
人的素质不可超越，管理的核心问题是人的问题，盘点现阶段我们的企业家和管理者队伍，不难从中分出三类，即靠敢打敢拼起家、对应政府和利用政府关系起家、靠稳健经营扎实管理起家。新一代靠稳健经营扎实起家的创业者虽然比上一代靠敢打敢拼起家和靠政府起家的企业家具有较高的素质，但同样缺乏专业性，也就缺乏规范化的专业管理体系。这支队伍打"游击战"能取得较好的成果，但是很难打赢歼灭战，尤其是加入ＷＴＯ以后面对强大跨国公司的竞争。经广泛调查，我国企业各级各类管理者的最大困扰是自己管理工作不规范，导致工作混乱无序，费力低效，不能做正确的事，不能正确地做事。他们普遍反映，睁开双眼日理万机，焦头烂额累得吐血，而结果却差强人意，甚至-败涂地。管理工作规范化能够减少不规范流程下的管理随意性，按照计划、组织、人员配备、领导、控制等必不可少的管理职能和具体的管理程序与工具去完成管理工作，规范企业管理活动的各个方面，并把那些在企业管理中经常和重复出现的例行问题的解决办法制度化、规范化，制定普遍适用和最优的管理程序。当我们的企业普遍做到战略管理规范化、企业决策管理规范化、组织架构设计规范化、财务管
理规范化、营销管理规范化、生产作业管理规范化、人力资源管理规范化时，企业的持续稳定发展和辉煌就得到了最可靠的保证。
管理规范化填补了管理理论与管理实践之间鸿沟
规范化架起了管理战略与企业目标之间的桥梁，填补了管理理论与管理实践之间的鸿沟。国内管理界对此有一段经典论述---"一家企业应该有两本：第一本是红皮书，称为战略，第二本书是蓝皮书，就是标准作业程序。每家企业都需要这两本书。战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地细化量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。
管理规范化思想的精髓是抽象的管理理论变成可操作性和规范性和管理实施流程，是管理理论的操作性表达。这些思想要贯彻到管理职能的所有方面，包括计划过程和由此产生的制度、程序、政策、战略和目标、组织过程和组织结构以及激励和领导。管理操作规范的操作性体现在流程上，以一系列完整的流程指引管理者思维和操作，能够准确地反映某-方面的问题和需要，具体详备地提供解决的途径或方案，形成做正确事情的方法；规范性则体现在普遍适用性和最优性上，不是只适用于一时一地一事，而是适用于各时各地各事，不是随便一种流程和具体方法，而是最优的流程和具体方法，指导正确地做事。
以战略管理为例，要做到管理规范化，不仅管理者熟悉战略管理的有关理论，还要具备市场意识和对环境与管理的敏感性，采取战略分析、战略选择和战略实施的步骤，通过优势、劣势、机会、威胁（ＳＷＯＴ）比较建立核心能力，对投资收益、风险、利益相关者反应和可行性作出评价，并能领导、组织、管理好战略变革。同时，还要能根据发展战略的需要设
置简单型结构、职能型结构、事业部结构、控股公司结构、矩阵结构或集团组织矩阵。
在企业组织层面，管理规范化意味着要设计规范化的企业管理制度、流程和操作标准。企业管理制度包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明、专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件，涉及企业的战略、生产、营销、人力资源、财务管理等各个方面，并要求管理者和员工按照企业相关的规范来统一行动，按照正确的流程进行高效率的运作。此外，企业管理制度还需要规范性的实施。
现代管理工具促进了管理的规范化
２０世纪９０年代以来，新兴了很多管理方法和管理工具，诸如推行ＩＳＯ９０００体
系，流程再造、标杆管理、ＥＲＰ、ＣＲＭ、平衡记分（ＢＳＣ）法、六西格玛管理等等。不管称谓如何，这些管理工具最核心的思想之一，就是强调管理的规范化和可操作化的流程，从企业的战略、组织、业务流程等各个层面出发来解决企业管理中的实际问题，这些管理工具的盛行和应用，已经在企业界起到了良好效果，有力促进了管理的规范化进程。
笔者所目睹的一家深圳企业，从２０世纪９０年代末起开始陆续实施ＩＳＯ９０００、ＥＲＰ、ＣＲＭ，目前正在导入ＢＳＣ和六西格玛管理，可谓是集管理工具应用之大成，从应用的前后对比看，确实体现了规范和不规范的重大差别。可以说，原来这家企业的很多管理行为随意性强，企业领导者所要决策的日常重复性事物繁多，而现在，走进这家企业，管理流程规范、紧凑，市场部门拜访客户有拜访规范指引，拜访后要记录，必要的客户信息将在ＣＲＭ系统中共享；部门招收新员工根据人力素质模型向人事部门提出需求；各部门工作按照企业战略用ＢＳＣ分解并考核；财务管理制度执行严密；生产部门按照六西格玛要求推进管理的流程化；企业领导者可以有更多的时间和精力放在
重大问题的决策上。
以上这些论述来自于北京道乐吉（ＤＯＬＯＧＹ）管理顾问有限公司推出的《道乐吉（ＤＯＬＯＧＹ）管理操作规范》系列丛书涉及了《战略管理操作规范》、《市场营销管理操作规范》、《生产作业管理操作规范》、《新产品开发管理操作规范》、《财务管理操作规范》、《人力资源管理操作规范》、《管理决策操作规范》等七大方面的操作规范，基本涵盖了企业管理的各个领域，也是对我国企业推进管理规范化作出的有益尝试。
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管理规范化是２１世纪的一个世界性课题，它体现了企业对效率与核心竞争能力的不断提升需求。所谓管理规范化，是指根据管理理论和企业战略发展需要，合理地制定组织规程、基本制度以及各类管理事务的作业流程（包括战略、营销、理财、生产作业等，可以是各类流程、报表、图示、操作规范等等），以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中严格按照这些组织规程、制度和流程进行实施，达到管理动作的井然有序和协调高效。