论中国零售业面对的威胁及发展对策，本文主要内容关键词为：对策论文,中国零售业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着入世的日益临近，从1992年就以各种形式陆陆续续介入中国市场的国际零售商们都已完成了初步的调研和试点。目前，国际零售企业正依靠其自身雄厚的资金技术力量和娴熟的管理技巧，向中国市场快速推进。“全世界最好的市场就是中国”，国际零售资本如此垂涎中国零售市场，这无疑会给中国零售业带来巨大的冲击。与此同时，经过20多年的改革开放，中国的零售业也得到了长足的发展，并且积累了一定的经验，但由于原有体制适应不了新形势的发展；中国的零售业在发展过程中也存在着不少问题，整个零售行业呈滑坡之势，面临着重新洗牌的过程。如何面对现实，分析中国零售业面对的外部威胁和内部威胁，总结零售业态的演变规律，找到中国零售业的发展对策，已成为大家普遍关注的问题。本文愿就这些问题作一些探索性的理论工作。
一、中国零售业面对的外部威胁和内部威胁
（一）外部威胁
根据中美之间达成的WTO双边协议，中国承诺将给予美国出口商分销权。这意味着美国的出口商可以不通过中国的中间商，而直接从事进出口贸易，并且拥有分销、批发、售后服务、维修、保养、运输等与市场营销有关的全程服务的权利。由此我们可以预测，加入WTO以后，一些大型的国际商业企业将依仗其所具有的强大优势，把中国的生产、流通纳入其巨大的世界流通体系，加快其实施全球化战略的步伐。
事实上，尽管国家目前对商业领域的开放还有所限制，但名列全球500强之列的零售业巨头大部分都已通过各种途径取得入围资格。像美国的沃尔玛、普尔斯马特，法国的家乐福，德国的麦德龙，荷兰的万客隆，日本的伊藤洋华堂，马来西亚的百盛等著名跨国零售企业不但已抢滩成功，并且取得了很大的发展。
国际零售业巨头进攻中国市场有两个原因：其一是整个中国市场尚处在成长期，发展潜力巨大，增长惊人，中国市场比其他地方的钱好赚。1999年，我国已成为亚洲仅次于日本的第二大零售市场，而目前外资零售企业的销售额仅占全国商品零售总额3万亿元人民币的1.2%。其二是国际零售业相对于国内零售业有优势。中国零售企业与国际零售企业相比有很大的差距。世界上第一大连锁商业集团美国沃尔玛公司1999年度销售额高达1392亿美元，合人民币11526亿元，其利润是41亿美元，在《财富》“全球500强”中排名第二；德国的麦德龙公司共有店铺3607个，雇员17万人，1997年的销售额高达350亿美元，折合人民币2980亿元，相当于我国前50名大型商场1997年销售额总和的5倍；法国家乐福与法国普美德斯合并后已成为世界第二大零售王国，年销售额达540亿美元，合人民币4470亿元人民币，业务遍及全球26个国家和地区，拥有8800多家商店；而中国最大的零售企业“联华超市有限公司”，仅有店铺606个，年销售额仅为73亿元人民币，与国际零售企业无法相比。
面对如此强大的敌人，中国的零售企业如何应战？只有“知已知彼”，才能“百战不殆”。那么何为“彼”，彼的优势又在哪里呢？概括起来，国际零售业巨头的优势在于规模优势、技术优势、人力资源优势、价格优势、管理优势、战略策划优势、营销方式优势、品牌优势、服务优势等。
（二）内部威胁
纵观中国零售业的发展，在改革开放初期，零售行业是相对短缺的，因而零售企业的经营效益十分显著，前景十分诱人，中国零售业获得了长足的发展，中国零售业一度成为不灭的神话。但是，随着经济体制改革和对外开放的深入发展，中国零售企业在与国际零售企业的对比和较量中，许多都败下阵来，这导致国内的一些大型商场纷纷倒闭，零售企业效益大幅度滑坡。
究其原因，笔者认为除了来自外部（即国际零售企业）的威胁和挑战之外，中国零售企业在发展过程中，由于国家政策的影响和自身的因素所暴露出的种种弊端也不容忽视。而这些弊端对中国零售业今后的发展也构成了威胁，即内部的威胁。这些威胁表现在以下几个方面：
●零售企业总量过多，网点布局缺乏规划：
●大多数零售企业规模较小，定位趋同化；
●大型零售企业片面追求扩大规模，导致规模不经济；
●中小型零售企业管理落后，科技水平差；
●零售企业业态老化，经营缺乏特色；
●零售企业营销创新低下，服务质量差；
针对我国零售企业在改革过程中面临的外部威胁和内部威胁，我们只有冷静分析零售业的整个发展过程，找出零售业的发展规律，才能找到中国零售业的发展对策和应对措施。
二、零售商业业态的发展规律
零售企业是把商品直接供应给最终消费者的企业，零售企业的活动使商品从流通领域进入消费领域，它是商品流通过程中的最后一个环节，也是必不可少的环节，所以零售又叫终端。零售企业是商品分销渠道中最具活力的渠道成员。由于零售企业是连接生产和消费的桥梁，它对于一个国家国民经济健康有序的发展起着非常重要的作用。
对零售业态的发展，演变及推陈出新可用零售车轮滚动理论来解释。该理论最早由哈佛大学梅尔科尔姆·麦克奈尔教授提出。这一理论主要说明新的零售业态如何进入市场，如何向旧的零售业态挑战。该理论认为：传统类型的零售组织的特征是为顾客提供多项服务，按成本给所售商品定价。这就为新型零售组织的出现提供了契机。例如折扣店提供的商品价格较低、服务较少、档次较低，但经营成本较低。越来越多的顾客用传统商店的商品作为选购商品的参考，然后驱车去折扣点进行实际采购。由于这些折扣店提高了市场份额，它们便不断增加服务项目，同时也提高了设施的规格。不过，这却增加了它们的成本，从而迫使它们提高价格。这样，它们就越来越像其所取代的传统商店。结果，它们难以抵抗更新型的、成本低的、毛利低的零售业态的攻击。
零售业态就像产品一样，按照零售生命周期理论，它的发展也经过导入、成长、成熟、衰退四个阶段，而且随着市场与科技的不断发展，零售生命周期也在不断缩减。据有关专家预测，世界零售生命周期由过去的100年缩短到30至40年，进入20世纪90年代则缩减为10至15年。我国各种零售业态所处的生命周期与西方的不可同日而语，大多数业态都比西方滞后一个阶段。
由上述两种理论，也许能解释我国零售业的现状，我国在最近十几年左右的时间内，各种业态相继涌现，发展期几乎重叠在一起，这便加剧了各业态间的竞争激烈程度，由此引起了大型商场发展过快、效益滑坡，连锁经营如何拓展，怎样抗衡“洋店”挤入等热点问题。
三、中国零售业的发展对策
各种零售业态的大量涌现，外资零售企业的进入，中国零售业发展过程中暴露出的种种弊端，使得中国零售企业如履薄冰，面临困境、压力与挑战。笔者认为，在新的机遇和挑战下中国零售业的发展对策应从以下几个方面考虑：
（一）扬长补短，发挥本土优势
中国要有一个开放的心态，在市场开放的过程中，要努力学习国外的技术、机制、管理和技巧，但也要看到我们自己的优势，即本土优势。这些本土优势具体体现在省略了本土化的过程的天时优势和先期开店占据有利的商业地理位置的地理优势以及熟悉本土人文环境的人和优势。
（二）在组织形式上要向连锁化、集团化方向发展，并要注意合理布局
中国零售商业的发展，不论是在网点还是在资金，规模上都处于十分分散的状况。各自为战必将在国外零售商的强大压力下走向失败。而如果单纯地扩大商店规模，又在资金、场所等方面存在制约因素，因此采取连锁化经营是一种必然的选择，以增强整体实力。中国由于连锁经营而终归于失败的企业有许多家，所以快速膨胀发展的中国零售企业一定要小心时刻出现的陷阱。
另外，在总量扩大的条件下，还要注意合理布局。必须对消费者的购买偏好、购买能力等方面作深入的调查研究，而后再设置网点，将中心商业区、次级商业区、边缘商业区有机的结合起来，统一规划，形成合理的商业圈。
（三）在业态发展上要向新兴业态拓展，并要注意协调发展各种业态
零售业态多种多样，由于各业态的服务目标、经营方式不同，各种业态的协调发展，可以避免零售企业的无序竞争。在我国，传统的零售业如杂货商店、百货商店等已走向成熟，超级市场、仓储俱乐部只能说是在成长后期或成熟前期，而电视购物等还刚处于成长早期。新兴业态将会带来新的生机，中国应该有计划的发展新兴业态。另外，一部分零售企业可以发展专业化零售业，以满足消费者多方面、深层次的需求。
（四）经营要有特色、服务要优质化
我国目前大型百货店面临困境，经营亏损时有发生，其中一个重要原因就是：无特色，即经营上缺乏个性。经营特色一般包括：业态特色、商品特色、营销特色、服务特色、管理特色等。特色经营一般应在充分进行市场调查、分析、研究的基础上，才能制定出符合实际的、能够突出本企业特色的经营战略。
零售企业今天的竞争已从商品质量竞争、价格竞争和购买环境竞争，转向服务质量竞争。沃尔玛的经营哲学认为顾客永远第一，它把为顾客提供超一流的服务，摆在和“天天平价”同等重要的战略高度。
（五）管理要标准化、科技化
管理标准化是发展零售业尤其是连锁经营必须坚持的一个重要原则。以麦德龙为例，它的操作方式、技术和服务都有一套固定的模式，机构设置、职能划分、管理体制、商场陈列、人才理念以及视觉识别系统都是统一的，并且已经达到完全的手册化，每开一家店，均可以通过公司手册及公司培训后达到与本店同样标准的复制结果，从而实现一变十、十变百、百变千的标准。管理标准化能够达到管理有效和简便、便于操作、降低管理成本的目的。
另外，网络业是零售业未来的主导。尽管我国的具备的条件目前还不适合网上交易，但中国零售企业应该努力运用科技的手段，对企业进行科技化的管理。
（六）要注重人力资源的开发和制定强有力的营销战略
企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才之争必是未来竞争中的热点。未来的企业管理人才不仅要懂经营，还要懂技术。国内零售企业要吸引人才、留住人才，就要给予他们适当较高的工资和福利待遇，并能让他们放开手脚大干。同时要加强企业文化建设，培养企业员工的向心意识和敬业精神，增强员工对企业的归属感、优越感和亲情感，使企业有长远的发展。
同时，中国零售企业要想从根本上摆脱“经营雷同化、装修豪华化、价格膨胀化、效益亏损化”的现状，就必须制定营销战略，正确地实施在市场、产品、价格、渠道、促销和服务等方面的营销决策。
国内市场已国际化，国际市场已国内化，国际竞争就在眼前，国内的零售商不管承认与否，都已置身于国际竞争的大潮中。中国的零售企业还只是只孱弱的羊，对外面世界的残酷竞争还没有适应或准备周全，跨国零售业大亨们便如“洪水猛兽”般的涌了进来，这对中国零售业来说，可能会有阵痛。但经过8年的开放（1992起允许外资进入），中国政府和业者已经意识到，外资进入中国的流通业利大于弊，竞争并非你死我活，完全可以通过做大“蛋糕”，实现共同繁荣。中国的家电业不也是这样的吗，一开始都是外国的品牌，现在到处都是海尔、长虹、康佳等我们自己的品牌。中国零售业的发展也是如此。所以，中国的零售企业不仅要学习别人的先进经验，磨砺内功，增强自己的实力，而且要敢于竞争，走出国门，同国际零售商们争夺世界市场。