论学习型组织的信息通道及其增强策略，本文主要内容关键词为：学习型组织论文,通道论文,策略论文,信息论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
文章从信息处理的观点出发，认为学习型组织由纵向、横向、非正式和外部四个信息通道组成。文章分别讨论了各个信息通道的增强策略以及四个信息通道的整合方法。
一、引言
学习型组织是在环境不确定性因素增加的情况下出现的一种新型组织形式，由于它具有良好的环境适应性，并已在企业的实践中取得了巨大成功，因此被誉为“21世纪最成功的组织形式”。也正是由于学习型组织在知识经济时代的巨大生命力，因而它吸引了大量组织理论研究者和企业实践者对其进行理论探讨和实践尝试，不少研究者提出了创建学习型组织的方法和途径，其中比较有代表性的方法是圣吉的“五项修炼法”、达尔文的“五个基石法”和马奎特的“五要素法”。圣吉是最早对学习型组织进行系统研究的学者之一，他以系统动力学为基础，提出组织通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼实现向学习型组织转型[1]。达尔文在其《创建学习型组织》一文中提出了创建学习型组织的五个基石：系统地解决问题、实验、从过去的经验中学习、从他人处学习和有效地传递知识[2]。马奎特则从系统科学的理论出发，建立了一个学习型组织的系统模型，认为学习型组织由学习、人员、组织、知识和技术五个子系统构成，并分别提出了五个子系统的建设策略[3]。以上这些学者分别从不同的角度对学习型组织进行了系统的研究，提出了创建学习型组织的方法和途径。本文以信息理论为基础，提出学习型组织由纵向、横向、非正式和外部四个信息通道组成，讨论了增强每个信息通道的策略，以及四个信息通道的整合方法。
图1 学习型组织中信息通道的类型
二、学习型组织的信息通道
在组织中，信息通道是指组织成员之间的信息联系（或信息沟通）关系。研究指出，组织中的信息通道可分为两类，一类为指挥信息通道，它是以传递命令和指示为主的纵向信息通道；另一类为协调信息通道，它是以传递请求、支援和配合为主的横向信息通道[4]。信息理论认为，组织学习过程就是组织中信息的传递和处理过程。为了实现组织中信息的传递和处理，组织应当建立正式和非正式的学习系统[5]。基于这一理解，结合加尔文的学习型组织“五个基石”，本文认为组织中的学习系统是由一些正式、非正式以及外部的信息通道组成。在学习型组织中，除纵向和横向两个组织结构安排的信息通道外，还存在组织结构没有正式安排的信息通道，即组织成员之间非正式联系的信息通道（非正式信息通道）以及组织与外部环境之间的信息通道（外部信息通道）。因此，本文认为，学习型组织中的学习系统由纵向、横向、非正式和外部四个信息通道组成，如所示。以下分别讨论每个信息通道的增强策略以及四个信息通道的整合方法。
三、纵向信息通道
学习型组织中的纵向信息通道是指以传递命令和指示为主的信息通道，它用来协调组织上层与下层之间的活动，并且实现在上下层级之间快速地传递知识。组织中的纵向信息通道主要有三种类型：链式、轮式和全通道式，如所示。链式信息通道遵循正式的命令系统；轮式把领导者作为所有信息沟通的核心；全通道式允许所有组织成员相互间进行积极的沟通。
每一种类型的有效性取决于组织所关注的目标。比如，关注组织学习的速度时，轮式和全通道式是最有效的；关注知识的精确度时，选择轮式或链式；轮式结构有利于领导者的出现；如果你关注的是成员的满意度，则全通道式结构最佳，轮式结构最差。可见，选择哪一种类型的纵向信息通道，应由组织目标来决定。
组织可以采取一定的措施加强纵向信息通道，这些措施包括层级的处理、建立组织常规知识库、增加层级的职位或级别等。
1.层级的处理。第一个加强纵向信息通道的的策略是设立层级，这样可以保证组织中上传下达信息通道的畅通。学习型组织虽然强调组织结构的扁平化，但并不意味着要取消所有的中间层次。研究表明，组织中的中间层次并不完全对组织学习具有阻碍作用，适当的中间层次会促进组织中个人学习、团队学习向组织学习的转化，完全撤消中间层次反而会使组织产生“退化的风险”，不利于组织的学习和成长[6]。
2.建立组织常规知识库。这是增强纵向信息通道的第二个策略。对于经常反复的问题或决策，可以将问题的解决办法与决策方法记录下来，归类存档，建立组织常规知识库，并使员工能够非常方便地查阅。这样，当员工遇到类似的问题或决策时，即使不与管理者沟通也能根据以往的经验正确地解决问题或做出决策。这就可以减少因常规问题而占用组织纵向信息通道容量的问题，而把更多的信息通道容量留给那些必须经过信息通道的沟通才能解决的组织非常规问题。
3.增加层级职位或级别。在成长或变化的组织中，往往需要增加额外的纵向联系，这就意味着组织职能的增加。解决这一问题的办法，就是增加一个新的职位或赋予原有的类似职位以新的职能。有时，为了强调这种新的变化的重要性，还需要提高职位的级别。学习型组织也是通过增加新的职位来强化组织中的学习职能的。例如，罗佛公司就是通过其学习事业部的成功运作而实现向学习型组织转型的[7]。
四、横向信息通道
横向信息通道是指组织中部门间横向沟通和协调的渠道，它可以消除部门间障碍，为员工合作提供机会，以便共同努力，实现组织目标。在学习型组织中，横向信息通道是员工之间、部门之间交流信息、传递知识的重要通道。组织可以通过以下策略增强其横向通道的容量，加强组织中员工之间、部门之间的横向信息联系[8]。
1.直接联系。为了完成某项任务，有时两个部门之间需要进行直接的沟通的接触。产生直接联系的一个重要途径是设立一种特殊的联络员角色。联络员位于一个部门之内，负责和其他部门进行沟通和协调。
2.任务组。直接联系和联络员通常只联系两个部门。当这种联系扩展到多个部门时，就需要一种更为复杂的手段——任务组。任务组是为了解决某个问题而由不同部门的代表共同组成的一个临时委员会，每个成员代表了一个部门利益，并将组内的信息传回部门。任务组可以减少纵向层级的信息负载，一旦任务结束，任务组也即解散。
3.专职整合员。单纯为了协调而设立一个专门的职位或部门，是一种强有力的横向联系手段。正如生产经理、项目经理、工程经理一样，专职整合员通常也有一个头衔。与前面提到的联络员不同，专职整合员不需要向参与合作的某个职能部门负责，而是独立于各个部门之外，负责多个部门之间的协调。一般来说，项目经理就充当着专职整合员的角色。
图2 组织中纵向信息通道的类型
4.团队。项目团队正日趋成为一种最强的横向联系机制。团队是一种长期的任务组，经常和专职的整合员一起使用。当在一段较长时期内需要部门间的协调活动时，往往通过设立跨职能的团队来解决。当组织进行大的项目、主要的创新或开一条新的生产线时，就需要使用一种特殊的项目团队。不少组织已经发现了团队的良好横向协调能力，因此越来越多的组织开始使用项目团队。
五、非正式信息通道
纵向信息通道和横向信息通道是组织通过正式程序建立的信息通道，可以称为正式信息通道。组织中除了这种正式的信息通道外，还存在着并非通过正式组织程序而建立的信息通道，我们称其为非正式信息通道。值得注意的是，非正式信息通道虽然不是通过正式组织程序建立的信息通道，但却是组织中信息流通的重要渠道。有的研究甚至指出，员工在工作场所获得的知识中，70%是由非正式信息通道传播的[9]。学习型组织可以通过以下策略加强其非正式信息通道的建设[10]。
1.提供非正式交流机会。非正式信息通道的主要形式是非正式团体中的交流。在组织中，由于非正式团体不是组织中正式的结构安排，他们的活动通常也不纳入预算，多数情况下占用成员的业余时间，因此非正式团体的活动面临着经费、时间、场所的困扰。学习型组织必须为非正式团体提供必要的经费、时间和场所，以保证非正式信息通道的畅通。日本的许多公司设立了“谈话间”，鼓励研究人员随时去那里坐上20分钟，作为其日常工作中正常活动的一部分。“谈话间”不举行任何正式会议，是专为偶然碰到的人进行随意的聊天准备的。美国的HP咨询公司鼓励前往世界各地出差的HP员工乘坐同一架航班旅行，以使员工有更多的非正式交流机会，公司不惜为此付出更多的出差成本。
2.采用非传统的员工绩效评估方法。传统的员工绩效评估关注员工职责范围内工作的完成情况，以及完成这些工作所需要的正式程序，而对非正式团体在完成任务时的作用关注不够。鼓励非正式团体中的知识传播，就必须采用非传统的绩效评估方法。“走动式管理”是一种有效的非传统绩效评估方法，该方法建议经理们采用闲谈、喝咖啡等非正式的方式与员工沟通，了解他们的工作。另一种非传统的绩效评估方法是所谓的“讲故事”（storytellins）法，该方法鼓励员工讲述他们在非正式团体中传播知识的成功或失败经历，公司选择有价值的“故事”通过工作简报或Intranet向全体员发布，有的公司甚至还开展评选最佳“故事”活动。
3.举办论坛、研讨会和知识交流会。例如，3M公司各主要实验室负责人组成的技术理事会每月聚会一次，以共享观念。该小组每年还进行一次为期3天的回顾。由科学家和技术人员组成的科技论坛，每年举行一次为期3天的知识交流会，并经常召集有共同兴趣的人聚会。这种由非正式团体促动的知识的广泛传播，使研究人员有时间和条件吸收并“玩得转”公司内部的知识，因而导致了引人注目的新产品的诞生。
六、外部信息通道
外部信息通道是指组织与环境之间，特别是组织与组织之间的信息联系。由于“从他人处学习”是组织学习的重要途径之一，因此外部信息通道也是学习型组织的重要信息通道。以下策略有助于加强外部信息通道。
1.市场机制。企业组织之间最初和最基本的信息通道是市场，市场机制这只“看不见的手”建立了企业组织之间的基本信息联系，并完成了他们之间的分工和细化。建立有序的市场竞争秩序是企业组织之间相互学习的最基本条件，许多企业从竞争对手那里学习经营策略就属于这种情况。
2.非正式合作。市场不仅提供了一种竞争机制，同时也要求企业组织之间广泛的合作。Barlett & Ghoshal在对20世纪80年代以来国际经营环境的变化进行深入分析后指出，复杂的国际竞争环境和技术发展对企业提出了多方面的挑战，这其中，首要的是三方面的要求：效率、灵活性和学习能力[11]。企业要同时满足这三方面的要求，就必须进行广泛的合作。非正式合作主要表现为自发形成、基于双方（或多方湘互信任、没有合约和正式的控制结构。这种合作形式不是为了进行联合的技术开发或创新，而是更多地关注技术转移、学习以及新想法的产生与试验，因此非正式合作为技术学习与高潜力想法的产生创造了条件[12]。
3.战略联盟。与非正式合作相比，战略联盟是一种组织之间通过合约进行的正式组织安排，如合资、合作、联合研究开发、供应商合约、交互许可等。战略联盟常被认为是组织学习的一种形式。这是因为企业存在一个“知识基”(knowledge base)，这个知识基与组织是一体化的，因此不易跨越组织边界而扩散，而联盟被认为是一艘转移“知识基”之船。
4.知识联盟。战略联盟主要研究的是两个企业间的合作关系。除此之外，企业之间还存在着多重的、相互交织的复杂结盟关系，这样的组织间关系被称作组织网络。知识联盟(knowledge links)是组织网络的一种特殊形式。巴德拉克总结了知识联盟的四大特征：一是学习和创造知识是联盟的中心目标；二是知识联盟比产品导向的组织网络联系更为紧密；三是知识联盟的参与者极其广泛，甚至包括政府和大学；四是知识联盟比产品导向的组织网络具有更多的战略潜能[13]。因此可以认为，知识联盟主要致力于学习或创造新的能力，是一种强有力的外部学习方法。
七、四个信息通道的整合
学习型组织的四个信息通道并不是孤立存在的，它们之间存在着紧密的联系。四个信息通道之间的整合将有利于增强学习型组织的整体性能。
1.纵向信息通道与横向信息通道的整合。组织中纵向信息的主要通道是层级，而横向信息的主要通道是团队，因此层级与团队的有机结合将极大地提高组织的整体学习能力。一个层级与团队有机结合的典型例子是环形结构，这种结构形式是在传统的层次结构基础上，在不同层次之间建立多个以任务为中心的团队（环），团队成员既有高层管理人员，也有其直接的下级，而且成员可以同时参加多个不同的团队，形成环环相扣的结构，因而使纵向学习与横向学习有机地结合起来[6]。
2.正式信息通道与非正式信息通道的整合。正式信息通道与非正式信息通道整合的方法是将组织中的非正式团体纳入到正式的管理系统中。尽管Thomas Stewart认为非正式团体“对管理有习惯性的免疫力，管理甚至会消灭它们”[9]，但一些公司的成功作法已经证明，适度的管理对于培育非正式团体是有利的。Wenger等人指出，组织管理者对于非正式团体应该进行“培育”，而不是“管理”[14]。
3.内部信息通道与外部信息通道的整合。纵向、横向和非正式信息通道均是组织内部的信息通道，要将这些组织内部的信息通道与外部信息通道整合起来，最为有效的方法是成立跨越组织边界的虚拟工作团队。虚拟工作团队通过来自不同组织成员之间的合作，可以将组织内部的信息成功传递给其他组织，同时也可以学习其他组织的知识，因此可以很好地将内部信息通道与外部信息通道结合起来。
八、结束语
人们可以从不同的视角去考察组织，就像圣吉从系统动力学的视角去考察学习型组织而马奎特则从系统科学的角度去考察一样，本文中我们是从信息处理的视角去考察组织的。基于信息处理的观点，我们提出学习型组织由纵向、横向、非正式和外部四个信息通道组成，分别讨论了每个信息通道的增强策略，以及四个信息通道的整合方法。