飞利浦家电为何兵败华南，本文主要内容关键词为：飞利浦论文,华南论文,家电论文,兵败论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００４年，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南７省彩电销售业务转交国内彩电新霸主ＴＣＬ公司代理，宣告飞利浦彩电市场新一 轮转型的来临，由以前的厂商共同管理 市场变成由ＴＣＬ独立进行市场（渠道、促销员、销售）管理。
厂商合作一度辉煌
１９９７年之前，飞利浦在华南市场一直采取直接建设、掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在７００万元左右。其终端选择标准就是珠三角地带几个富裕城市的综合性大商场。但在商场内的专柜位置其形象做得不到位，不能很好地反映出飞利浦作为一个国际著名品牌应有的形象。
当时在广东地区卖得好的进口电视机品牌主要是索尼、松下，相当多从地下渠道进来。飞利浦由于款式不太适合当地人的口味，知名度不高，卖得一般，整个华南市场占有率只占到１％。随着国产品牌的崛起，虽然飞利浦的销售额有一定幅度的增长，但飞利浦的市场占有率依旧逐年下降。就是面对有限的渠道经销商，飞利浦对于其高价机的补差政策也经常得不到补偿，市场管理不规范，影响了经销商的积极性。
就在那个时候，国产彩电的集体井喷压制住了进口品牌的“势”。由于有高额利润做底，大多数进口品牌仍然可以维持，但由于对市场缺乏足够的了解和决胜把握，他们不敢轻易动弹。是时，多数国产、进口彩电品牌普遍在国内市场采取代理、自营共存的渠道模式，大型卖场采取厂家直供，二、三级市场代理出去，比如海尔、索尼；有的一直采取代理制，比如东芝、ＴＣＬ。
飞利浦开始酝酿着变革。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从１９９７年年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制，整个华南分为三个指定区域总代理商，其中代理广东大部分区域的为Ａ代理公司。
在开始实现华南区域总代理制的３年内（１９９７—１９９９年），飞利浦给予Ａ代理公司许多优惠政策，在市场管理、渠道控制上让Ａ代理公司主导，整个Ａ代理区域的销售一直处在直线上升状态，销售额也连年翻倍，１９９９年达到２．３亿元，飞利浦两广市场的占有率也一路上升至１０％。可以说，这种代理制对于飞利浦及代理商都是双蠃的。但是在这种已经形成良性循环的情况下却由于飞利浦方面的市场政策、产品战略转型而改变。
代理初期，飞利浦协助Ａ代理公司专人专门处理市场余留的高价机，恢复经销商经销飞利浦彩电的积极性。由于飞利浦的品牌形象较好，推广工作到位， 飞利浦市场迅速飙升，这使更多的经销商看到潜力，因此除大型商场的起始渠道费用较高之外，二、三级渠道建设费用都由下级经销商通过Ａ代理公司的授权下主动出钱，大量新建装修专卖店或商场专柜。渠道短时间便迅速扩张起来，而且成本很低。在此中间，Ａ代理公司将飞利浦彩电的渠道发展到了县级，甚至批发到了广东阳春、雷州、化州、广西博白、荣县、来宾等偏远的小城镇。在广西，飞利浦彩电的市场占有率一度达到２５％以上。整个广东、广西销售渠道数量达到３００多个。
飞利浦实行区域总代理制，渠道权交出去，整个销售过程、物流也由Ａ代理公司负责。飞利浦做的就是整合品牌、产品、广告资源，提供给渠道强有力的帮助和支持，让代理公司在操作销售、渠道管理的过程中没有后顾之忧。反过来，Ａ代理公司少了形象专柜、广告费用的压力，可以轻装上阵，在促销活动的实施、对经销商的政策优惠、开拓新市场上面注入动力。因为卖出更多，Ａ代理公司的销售返点更多，经销商积极性更大。
合作裂痕，败局初现
２００１年的时候，国内彩电市场竞争更加激烈，整体利润大幅下跌，彩电的价格可以说到了一周一变的境地。随着纯平彩电的主流化，超平电视的降价风更是一个比—个猛，以超平电视为零售主力的飞利浦的盈利率开始回落。因此，飞利浦给予代理商、经销商的优惠政策也开始改变，给予Ａ代理公司毛利率开始下降，这样Ａ代理公司给予下级经销商的毛利也只能跟着下降。飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级的行动，欲以低点毛利，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
直接制约终端，不太现实。一方面鞭长莫及，另一方面，这些终端零售点毕竟是飞利浦面向消费者的最近通道，搞黄了终端，对飞利浦自己的影响最大。于是，飞利浦向代理商开刀。
整个市场价格战打得难分难舍，彩电的零售价位大幅度下落，而飞利浦价格却未随市场做大的调整，高价影响了 销售，飞利浦在２００１年首次发生销量下滑，下滑幅度达到２０％左右。不过表现到终端渠道方面，尚没有伤害到渠道体系。
就这样维持到２００２年，飞利浦开始迁怒于Ａ公司，开始酝酿更换代理商。在与Ａ代理公司的最后一次谈判中，飞利浦把代理毛利压得非常之低，Ａ代理公司用这么低的毛利根本不能维持正常的市场运作，从而结束了长达５年的代理合 作。自２００２年５月份开始，飞利浦广东区域业务移交Ｂ代理公司。
Ｂ代理公司接手以后，整个彩电市场已经从单纯的价格战转向高端技术、品牌之争，由于对这种竞争不适应，且Ｂ代理公司渠道力量较弱，导致飞利浦渠道数量开始减少。因此飞利浦改变战略，开始把重点资源放在有限的点上面，以形成局部竞争优势。这种模式的转型需要相当的时间做铺垫，同时必须耐得住初始阶段的转型阵痛。直到２００２年１１月，正好赶上彩电市场年度最后一个旺季的来临，销量才有一些增长。但这种增长主要体现在Ｂ代理公司所熟悉的珠三角富裕地区，粤西、粤北等二级城市的销量仍然没有好的转机。采用品牌、技术转型以对这些区域销售进行提升难度是很大的。由于依然采用由飞利浦、Ｂ代理公司共同合作管理市场的模式，而飞利浦本身在这些区域的人员成本、市场管理成本的居高不下致使整体效益逐步降低，珠三角区域的利润已不足以维持整个广东市场的成本，这直接导致了后来飞利浦把整个市场的控制权全部交由ＴＣＬ彩电管理，并撤离所有这些区域的办事机构。
在Ａ代理公司管理的５年时间里，飞利浦经过了一个由衰而盛再而弱的三 个转变。后来又由于新的资源介入，势必对旧有渠道关系进行新的调整和磨合。这种调整和磨合对于飞利浦彩电的渠道振荡不可避免。连续性的震荡使得飞利浦广东市场“祸从乱来”，虚火横生。
反应迟缓酿败因
Ａ代理公司当时掌管的区域涵盖粤东、粤西、粤北、广西全省相对贫穷地区以及广州、珠海、中山、顺德、南海等富裕城市。这个区域因跨度大、贫富差距大，渠道也最难控制。Ａ代理公司接过代理权之后，通过和飞利浦公司的充分沟通，在飞利浦支持下采取了渠道、品牌推广双加速行动。
在取得主流商场渠道覆盖的基础上，这时的时机也比较好，恰逢彩电市场高温。俗话说“时机一到，挡也挡不住”。由于Ａ代理公司在终端渠道的关系优势以及飞利浦较好的品牌形象，飞利浦彩电的渠道扩张相当顺利。Ａ代理公司对区域市场进行细分量化管理，把整个代理区域分为７大板块：广州、广州四县、珠三角（中山、珠海、顺德）、粤西、粤东、粤北、广西，采取区域业务代表制，划分制定区域、设定销售指标。这样，做到了对整个代理区域的精细运作，飞利浦彩电二级渠道很快被打开。
Ａ代理公司渠道线的拉长，势必要兼顾各个消费层次的市场需求。因此，飞利 浦针对广东市场生产了不少价廉物美的机型和经常性的特价机型，在国际品牌的号召下，这一招对于销量相当管用。价格实在、国际名牌，顺应了南方地区消费特色，无论是大城市广州，还是边远地区广西合浦、茂名高州，这些机型往往供不应求，成为经销商的争抢宠儿。应该说，这种特价机和特供机政策对于飞利浦的即时销售有着显著的效果。但是频繁的特价政策，使得飞利浦在后来形象转变（提升产品档次）的变革中遭遇极大的阻力，也是飞利浦和Ａ代理公司分道扬镳的最重要原因。
Ａ代理公司善于对二、三级市场进行开发和管理，这对于当时以价廉物美为主要卖点的飞利浦彩电是管用的。但飞利浦认为长期的价廉物美对于飞利浦这样一个国际品牌是不对称的，飞利浦需要对其产品、技术进行升级。尤其在进入２００１年之后，整个彩电市场大环境都在进行技术升级、产品升级的工作，液晶、等离子的崛起，索尼、松下、三星等国际品牌相继推出“ＣＤＲ”、“锐平”、“１２５０线”等技术概念，就是ＴＣＬ、长虹等也推出了新电视概念，其定位和终端结合得很好，专柜形象和产品形象、广告宣传保持一致，不脱节，能够给到消费者准确的产品信息和形象信息。但飞利浦不到位的产品战略丧失了竞争高端市场的先机。表现在终端，其专柜形象明显老化，消费者看到的飞利浦彩电形象明显落后于索尼、东芝，整个产品定位显得不高不低，给销售带来异常尴尬。飞利浦开始启动技术升级工程后，推出了“数码自然动感”等概念，并隆重推出了号称荣获欧洲设计大奖的“画面最鲜艳、颜色最真实”的逐点晶晰系列电视产品，专柜设计也随之更新换代。然而这种产品、形象的更新换代执行效率非常慢，从２０００年就开始的升级工程，直到２００２年才初有成效，专柜上的老型号才逐步清理出去，新技术产品才完全上柜。但这对于彩电市场甚至已经到了“一周一变”的局面来说，飞利浦的动作明显“老了”，没效率哪能有成果？市场竞争就是行军打仗，动作慢一步，就有被敌军吃掉的危险。在宣传层面，由于销售的低落，广告费用受到限制，好技术得不到有效宣传推广，恶性循环的结果就是这些好产品只能在柜台上顾影自怜。新技术高附加值产品的销售要通过广告作为载体去实现，如果广告没有力度，产品就没有知名度，至于销售的达成，就只能是靠运气了。
现代市场的消费特征就是消费者对于品牌的依赖度逐渐降低，产品导人市场，首先要考虑在保证产品竞争力的前提下能够快速卖货，讲究传播和推销的速度，其次，则要讲究新技术、新产品在广告宣传、推进市场的创意力度，消费者对于品牌尤其是对于国际大品牌更注重接收富于创意的广告。飞利浦彩电的广告基本上都是以一幅生硬的教条式形象出现，远远比不上飞利浦手机的情感生活诉求和索尼的趣味参与性诉求效果好。
细节决定成败飞利浦在１９９７～１９９９年的快速增长阶段，是利用品牌和渠道速度一举打开困局，赢得先机，华南市场占有率一度达到１０％，在整个飞利浦中国区域彩电总额中也是遥遥领先。然而，飞利浦最终却也败在自己的“速度”法宝之上。（一）更换代理商的速度太快，没有对整个市场进行有效的审时度势，过于匆忙的转交代理下家，转换之间难免造成对渠道、对市场的动荡不安和虚火表象；（二）品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果。
代理商的渠道开发在单独面对渠道 的时候，不同级别的经销商之间的惟一 合作原因就是利润。代理商批发下去，下面的经销商完成再次批发或零售，这样的一个过程实践证明是有效率的。但飞利浦却在销售遇到阻力的时候只从单边考虑，破坏了平衡。实际上如果实行渠道自主制，飞利浦就应该把代理商／经销商完全蜕变成为一个物流机构。进退两难的境地导致的是市场时机和渠道资源的严重浪费，这无论对于厂家，还是对于经销商，都是致命的，结果是两败俱伤。
在高度成熟的国内家电行业中，飞利浦华南在渠道、产品转型的关键时候忽视相应细节的调整和转变，市场政策不能切实帮助渠道、品牌和销售的良性发展致使全盘输掉，并非只因一步不慎。