摘要：近年来，我国对房地产行业实施了一系列调控措施，房地产企业间竞争加剧，市场观望情绪不断加重。房地产企业为稳固的发展必因势利导，找准定位，合理定价以提高销售额。同时应加强项目开发周期成本管控水平，有效提高开发产品的价值。房地产企业在项目开发过程中成本管控方面存在着诸多待解决的问题，房地产开发企业应加大开发项目成本的控制力度，促使项目运作各阶段彼此间的相互制约、相互协调，以及相互渗透，从而有效地降低项目开发周期成本，从而达到提高项目及企业竞争力的目标。本文论述了房地产企业开发过程中成本管控存在的问题，并针对性提出了相应的对策。
关键词：房地产企业；成本管控；问题及对策
引言：房地产企业提升项目的利润空间取得理想的经济效益，必须加大成本管控的力度。企业的利润是用销售收入减掉成本、税金、费用后的剩余部分。在销售条件不变的情况下，如何在成本管控方面取得领先是企业获取经营最大价值的重要保障。因此，房地产企业的成本管控成为了企业的关键能力。
1、房地产行业成本分析
房地产项目开发周期长，涉及环节多，因此成本构成既有其行业特殊性，又具有与其他行业成本构成相似的普遍性。房地产开发项目与传统生产企业一样也是由产品成本和期间费用构成，这是其成本构成的普遍性。但又有其行业独特性，房地产产品成本根据商品房开发环节又包括土地成本（包括各项需缴纳政府规费）、前期设计咨询费用、建筑安装工程费用、配套基础设施费用。期间费用包括销售费用、管理费用、财务费用、经营税费。这些成本项目看似相互独立，实则互相关联。企业的各职能部门，各岗位的工作人员均承担着不同的成本责任。
2、房地产企业成本管控的重要性及主要内容
2.1 房地产企业成本管控的重要性
任何企业成本的多少直接影响利润的好坏，而房地产开发企业又有着体量大、资金占用多的特点，工程成本动辄就是几个亿或是几十个亿的规模，降低1%的成本可能就是增加几百上千万的利润，这样的利润规模甚至相当于其他行业一年的利润，所以房地产企业的成本管控非常重要，其重要性主要体现在以下两个方面。
2.1.1 有助于提高企业的市场竞争力
如果在同一个市场当中，在销售价格差异不明显的条件下，谁能够做到优化成本的同时又不降低产品的品质、服务的质量以及品牌的效力，那么对于占领市场就将形成非常有利的优势，即便需要通过价格竞争来夺取市场份额的话，那么这种成本领先的优势无疑也将助力于企业更好的进行市场竞争。
2.1.2 有利于加强企业的内部管理水平
通过树立全方位的成本管控意识可以间接的梳理出房地产开发企业在开发流程、运营方式以及内控方面的薄弱环节，对于提升企业的总体管理水平有着非常重要的指导意义。
2.2 房地产企业成本管控的主要内容
房地产企业成本管控是一个体系性的工作，我们应当用经营全局的角度去考虑成本管控，并且将成本管控贯穿于项目的开发过程中，尤其是关注运营阶段的前期。一般来说房地产开发项目分为几个关键阶段，包括拿地阶段、报批报建和设计阶段、施工阶段、销售阶段、竣工验收结算阶段。
2.2.1 拿地阶段的成本控制
一般来说，项目的投资决策阶段是开发过程中重要的一环。土地一成本基本就已经锁定，在整个开发的过程中该项成本一般不会发生大的变化。因此在拿地之前通过有效的经济测算对于楼面价的预判是非常重要的，其中涉及到的参数包括容积率、限高等，这些参数决定企业在拿地阶段初步衡量在未来的开发过程中究竟能承受多大的土地成本。在这一阶段，进行可行性的研究方案测算是论证开发项目是否可行的重要依据。
2.2.2 设计阶段的成本控制
项目初步设计和施工图设计阶段是进行成本控制的重要阶段，合理科学的设计可以基本锁定70%左右的建安成本。设计阶段方案优化工作对于编制目标成本工作有着重要的指导意义。可以说设计阶段是进行工程类成本管控的龙头，在这一阶段需要设计人员与企业的市场营销部、工程部、成本部密切联系，既要求市场部提出满足于市场需求的产品也需要工程部对于产品设计的技术可行性进行论证，并加强设计图纸的会审力度，从而达到最大程度的设计优化效果。
2.2.3 施工阶段的成本控制
在施工阶段的成本控制方面主要体现在施工现场的管理以及施工进度的监控。施工过程中，施工的工期进度决定着施工现场人工成本、企业的资金成本以及有可能因为施工进度过慢导致延期交付需要支付给购房人的违约赔偿等。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆而这里面最大的一部分成本就是资金成本，房地产项目开发是一个资金占压时间较长的行业，尤其是土地成本、前期费用在主体工程开工之前已经完成了大部分的投入，所以在房屋达到销售条件之前已经占压了企业大笔的资金，如果施工进度不能按既定时点完成就会致使销售期滞后，极大程度的影响企业进行快速的现金回流，甚至很有可能造成企业的资金链断裂，以致于形成大批的烂尾楼项目。此外，在施工阶段由于设计变更产生的变更洽商费用也往往是成本超支的主要问题。一般来说，在工程施工过程中采用一单一审批的方式可以更有效的监控成本超支的风险。
2.2.4 项目结算阶段的成本控制
对于结算阶段的成本控制主要是对于施工过程中变更洽商的争议。在这一阶段，一般需要严格审核施工单位报送的结算资料，尤其对于施工过程中产生的工程量变化造成的合同以外的成本增加进行严格审核。此外，工程结算后一般来说企业的税负成本也会随之加大，最主要的两项税负是土地增值税清算、企业所得税的完工清算。
3、问题的解决对策及建议
3.1 房地产企业应该将“成本领先战略”列为企业的发展战略之一
企业应该在全体员工中牢牢树立成本管控理念，通过各种培训实践，将成本优化理念和思想贯彻于日常工作的各个环节，将持续改进成本作为企业的发展目标。
3.2 进行基于全价值链的成本管控
房地产企业要分析商品房生产到销售过程中一系列不相同但相互关联的环节，这一系列的环节就构成了企业的一条价值链，成本管控是对整个价值链的管控。房地产企业应通过对价值链中各环节的分析，简化或者去除没有创造价值的环节。在进行全价值链分析时，要注意做好以下两点：
1.在整个价值链的分析过程中，要注重运用价值工程的方法进行分析选择，要着眼于整体的成本管控而非局部的优化。
2.对于创造价值的环节，分析应不仅局限于企业内部，还要分析企业与外部合作商之间的价值合作过程。或者从企业长期发展考虑，是否可能采取前后向兼并策略，实行横向或者纵向一体化，以此来降低企业的成本。
3.3 设置由各相关专业人员组成的成本管理部门
企业需要设置一个由各相关专业人员组成的专门的成本管理部门，该部门的职责不仅要指导各职能部门的成本控制，而且最重要的职能是对不同职能部门的成本进行平衡，确保企业总成本最优化。
3.4 运用目标成本管理方法
目标成本法起源于日本，现在世界上越来越多的公司都在采用这种方法进行成本管理。房地产企业的特殊性，使其尤其适用目标成本法。绝大多数情况下，商品房的销售价格由其所在的地段决定，在这种销售价格基本可以确定的情况下，企业可以根据自身利润率的要求，确定目标利润率，这样就可以倒推出目标成本。目标成本确定后，企业可以以跨职能人员组成的成本管理部门为团队，运用价值工程分析的方法，把目标成本嵌入到房屋的设计、建设过程中，以最终实现成本目标。
3.5 运用新的成本管理绩效考核方法-阿米巴成本管理模式
房地产企业要做好成本管控，一个必不可少的管理环节就是绩效考核。一个好的绩效评价体系为各职能部门、各层级员工传达了企业的战略目标，以及企业期望他们采取的行动和达到的工作结果。在经营领域，可以通过最小化核算单元来避免绩效考核中的外部性问题，这就是稻盛和夫的阿米巴（Ameba）经营。阿米巴经营模式简单来讲就是企业的各个环节单独成独立组织，各个组织进行内部的独立核算考核。房地产企业一般是多个项目同时进行开发运营，或者一个项目分为几个标段进行同时运作。企业可以以项目作为一个核算单元，分别配备各专业人员，独立的进行项目的各环节工作，这样就可以比较客观的对这一核算单元进行成本绩效考核。
4、结语
房地产企业应以“全周期成本控制”为指导思想，在新形势的市场环境中，竞争重点已由产品差异化向产品品质和降低成本转化。当区域房地产价格一定的情况下，房地产企业就不断提高项目建设过程中的成本管理水平，加强全过程成本管控，才能更好的完成房地产企业的利润目标。
参考文献：
[1]提高房地产开发企业成本管控水平浅析[J].章晓东. 建材与装饰.2016（03）
[2]新常态下房地产企业加强成本管控的新模式[J].李鹏. 商业会计.2015（20）
[3]房地产开发项目动态成本的管控要点探讨[J].裴兰. 财经界（学术版）.2015（10）
[4]浅议房地产开发企业成本管控[J].陈晶. 中国集体经济.2012（28）
论文作者:王树香
论文发表刊物:《基层建设》2019年第11期
论文发表时间:2019/6/26
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