野力模式——乡镇企业进入农业领域的新探索，本文主要内容关键词为：乡镇企业论文,领域论文,模式论文,农业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
乡镇企业对农业的参与，或者说向农业领域的延伸发展，使企业和众多农户之间形成了一种跨行业、跨组织的新型战略联盟关系。这种关系的形成，既为农业产业化的形成和发展提供了所需的外部资源和推动力，也为带动联盟的公司本身提供了新的发展机遇。野力集团在对其农业经营基地的开发经营过程中，在制度安排、管理创新以及同农民的关系处理上都创造了一些独特的经验。研究和总结野力集团的作法，对推动这种战略联盟的成功，对我们研究和制定有关的农业、农村经济政策都是十分必要的。
一、野力集团产加销垂直一体化的成功探索
野力集团总部设在长春市， 葡萄酒是野力集团的支柱产品之一。 1997年，他们先后投资14000万元，在秦皇岛市昌黎县城东碣石山下， 建成万亩葡萄种植园和葡萄酒加工厂，采取“反租倒包”的形式，同农民建立了一种新型的合作关系。具体做法是：野力集团从昌黎县农民（以村民委员会为代表）租用1万亩土地使用权，租期10年， 租金为每亩土地每年600元人民币，其中给农户500元，乡政府50元，村委会50元；由乡村政府负责出租耕地的水电路等基础设施建设，解决在承包耕地过程中的相关问题；公司在获得土地使用权后，将土地进行改造平整，根据生产需要，建立葡萄种植劳务定额；将劳务定额以合同形式反包给农民，公司委派专家和经营管理者，对葡萄生产基地实行统一管理和技术指导，包括统一引进种苗、统一进行田间管理、统一收获等，农民严格按要求操作；农民按承包土地的数量和产品产量获得报酬。
这种方法保证了野力集团获得稳定的、高质量的原料来源。基地葡萄的糖份含量达到了19.67%，普遍高于毗邻农户19.3%的水平。 1999年，公司从基地收获葡萄1000万公斤，收入4000万元。公司加工葡萄酒3000吨，实现销售收入6586万元，创利910万元，上交税收1050万元， 成为昌黎县两个纳税大户之一。对昌黎县来讲，从这种经营模式中获得的利益远不止于税收、租金收入等有形的部分，这种模式所提供的就业机会、学习机会、以及先进的农业生产技术和管理技术的辐射力是十分深远的。据初步测算，野力集团承担万亩地每年需给当地政府和农民交付租金600万元，雇佣4000个农户约5000个农业劳动力，支付工资750万元，大大高于农民自己种粮食或葡萄的收益。
二、野力模式的特点和效应分析
1.产加销的垂直一体化经营
目前，我国实施农业产业化有多种形式，其中公司+农户是一种重要形式。公司+农户的加法怎么做，决定了产业化经营不同的模式。（1）买卖关系。 就是公司和农户在市场上按照农产品供求关系的变化进行购销活动，形成一种不稳定的供求关系。（2）合同形式。 为了获得稳定的农产品供给，公司直接同农民签定产品购销合同。但是，由于我国市场法规不完善，农民法制观念淡薄，合同的约束力并不强，常常造成供货合同难以兑现的问题。（3）合作经济型。 就是公司和农户双方以资金、技术、土地和劳动力入股，利润按股分红。从公司和农户在农产品的生产、加工和销售各个环节的关系上看，上述三种类型实质上是横向一体化的联合，这种联合的紧密程度虽有不同，但性质都是松散型的。而真正体现紧密性联合的是垂直一体化形式。野力公司用“反租倒包”形式将农业变成企业的“第一车间”，将农民变成“工人”。然后把“第一车间”与加工、销售环节紧密相连，形成了一条既相互分工又互为依托的产业链。在这条产业链上，公司对葡萄的基地建设、原料生产、收购、加工、销售等全过程实行严格的专业化分工和企业化管理。这避免了在松散联合形式下，交易成本高、利益流失大的矛盾，较好地解决了葡萄原料供给不稳定、质量无法保证的问题。
因此，同其他产业化经营模式相比，野力公司的垂直一体化运作方式独具特色，具有集中性强、企业化程度高和专业化分工合理有效等明显特点。
2.一种新型的双层经营体制
在经营过程中，野力公司与农户实质上体现的是一种新型的双层经营关系。公司负责与农户签定葡萄种植承包合同，对基地实行统一管理、统一投入（化肥、农药等）、统一技术指导、统一收购加工。农民则以劳务定额和产品量分户承包经营。深入考察这种统和分的关系，其启迪性在于，过去一直由农村集体经济组织所行使的一些统一经营职能，现在转移到公司身上以后，演变成了一种有效的市场行为。而且这种演变同时为公司、农民和社区集体经济组织所欢迎，是没有经过波折的“和平过渡”。
3.工农关系形成双赢格局
近年来我国农业增产不增收甚至减收的状况倍受社会关注。如何增加农民收入，各级政府都想了很多办法。野力公司在这方面提供了一条好的经验。野力通过“公司+基地+农户”的形式，吸收了4000农户加盟农业产业化经营。在产业化经营过程中，野力公司将农民稳定增收同公司的长远发展紧紧联系在一起。一方面抓农产品优质化生产，从法国引进优质葡萄品种赤霞珠，在万亩基地上进行大面积种植，使农业生产符合市场需要；另一方面以企业实力，带动农产品的精加工和深加工，实现农产品增值的目标。野力公司在葡萄酒生产上的投入很多。他们进口了极为先进的葡萄酿造设备，还专门聘请了法国干红酒酿造专家和具有几十年葡萄酒加工经验的国内专家来厂，进行技术指导和生产管理，有效地提高了公司产品的科技含量，为企业实施高附加值产品战略打下了良好基础。同时，借助“公司+基地+农户”的形式，为这一战略的关键环节提供了可靠的保证，使产品的高附加值战略得以实现。实践表明，这种经营模式是一种“双赢”格局，既为农产品加工企业带来了盈利，使它们赢得了市场机会，又使当地农民同时增收。可以说，野力在工商企业进入农业领域、处理好工农关系方面做出了良好的示范。
4.生产方式实现优质化生产和规模化经营
由于我国农业生产组织化程度低，经营规模小，市场信息不灵，资金和技术缺乏，很难使农民面对市场供求关系变化及时调整生产结构，规避市场风险。野力公司看到了这种矛盾所在，一手抓优质化生产，一手抓规模化经营，以基地连接农户，按农业现代化的方式实行规模化的经营。实践表明，这种经营方式有着旺盛的生命力和积极效应。首先它为我国以企业为主体改造传统农业，推动农业增长方式转变，提供了一条新思路。当前我国农业正处于一个新的发展阶段。在这个阶段里，如何加强农业基础设施建设，改革传统农业的经营手段，实现农业的现代化，在这方面我们还没有现成的经验；与此同时，如何让农民从过去一味追求农产品产量最大化向优质化方向转变，也是需要亟待解决的问题。野力公司在两方面都给我们进行了率先示范。它以企业的力量，用市场办法成功地建立了万亩农业现代化示范园，并使农业实现了向优质化方向的顺利转变。其次它为我国农业在不改变家庭联产承包责任制的前提下，实现规模化经营探索出了一条新路子。由前所述，野力公司利用“反租倒包”的形式，将上千块的土地连成一片，在万亩地上实行规模经营，这并没有改变农民与土地间的承包关系，同时还受到了农民的普遍欢迎。这为克服农民一家一户分散经营的弊端，提高农业抗御市场风险能力，提供了难得的经验。
三、野力模式的基本经验与政策意义
野力集团在葡萄的种植、加工和销售一体化过程中所创造出的独特经验，给我们以丰富的启示，对制定农业和农村经济政策有重要的参考价值。
1.野力经验表明，龙头企业是推动农业结构调整的一支重要力量
野力葡萄酒公司所在的昌黎县具有发展葡萄种植的得天独厚的条件，该县的纬度（北纬39度）与世界最有名的葡萄及葡萄酒产区——法国波尔多相似，并同时具备土壤、气候、水、阳光四大种植葡萄必备优势，是名副其实的“中国的波尔多”。虽然该地早有种植葡萄的传统，但由于缺乏龙头企业的带动，一直不能形成规模化的种植格局。野力公司以其雄厚的资金实力，投巨资仅用10个月就建立了一座年产量2 万吨的现代化葡萄酿酒企业，建立了种植葡萄所需要的各种设施，引进了世界名种葡萄种苗。如果没有野力公司的带动，仅靠当地农民自己的努力，在这样短的时间里，调整农业结构迈出这样大的步伐是绝对不可能的。野力经验表明，农产品加工龙头企业的发展可以有力地促进农业生产结构的调整，因为龙头企业的发展向农业提出了生产加工型专用原料的要求，农产品加工龙头企业具有较高的市场开拓能力和吸纳新科技的能力，它的发展将引导农业生产结构更加适合社会的需求。野力经验给我们的启示是，在新一轮农业结构调整中，必须大力培育农产品加工龙头企业，充分发挥其带动作用。
2.野力经验表明，在不动摇农民土地承包权的基础上，通过土地流转制度的创新，可以形成农业增长的新动力
土地作为一种生产要素，只有合理流动，才能提高使用效益。野力集团所创造的“反租倒包”就是土地流转的一种好形式。这种土地流转形式在充分尊重了农民土地承包权的前提下，改变了一家一户分散种植的格局，实现了区域规模化种植；这种流转形式在充分发挥公司统一种植、统一管理、统一收获的优越性的同时，也充分发挥了农户家庭分散劳动的优越性，把两种优势有效地结合了起来。通过这种土地流转形式，野力公司与农户之间实际上已经建立了一种新型的合作关系，这种新型的合作关系实际上是一种新型的双层经营体制。这种新型双层经营体制是农业微观经营制度的重大创新，因而具有重要的理论和政策价值。野力经验说明，农业结构调整过程，将呼唤农业经营体制的创新，把农业结构调整与农业经营体制创新结合起来，为农业增长注入新的动力。
3.野力经验表明，建立专用化的农产品生产基地，是农产品加工业发展的重要保障
农产品加工品的质量优劣，成本高低，很大程度上取决于加工原料的品质。野力集团在实践中认识到，要想争创“中国第一红”，与果农仅仅停留在“买卖”关系上，原料的质量是根本无法保障的，而像其他同行企业那样，与果农建立合同契约关系，也难以获得稳定的特别是优质的原料供给。因为在契约关系下，葡萄的质量难以保障。农民为了获得最大收益，往往一味追求产量，忽视质量。葡萄的产量越高，果实品质越差。有关研究证明，在肥水充足的条件下，为了将葡萄浆果的含糖量提高三度，即从15.5%提高到18.5%，需将产量降低50%。通过整形修剪时多留枝蔓、留长枝蔓可以显著提高芽眼负载量，增加新梢数和果穗数，同时大量施用化肥，再加采摘前浇水，就可以将葡萄单产提高到2000—3000公斤，甚至4000—5000公斤，但这些“高产葡萄”很难酿出高质量的葡萄酒。在国外，对酿酒葡萄实行严格的产量控制。例如，在法国波尔多，为保持其名酒品质，酿酒葡萄的产量限制在每公顷6000—7500公斤，合每亩400—500公斤。许多欧洲国家命令禁止酿酒葡萄园采摘前灌水。野力集团认识到，与农户的合同契约关系难以满足严格的原料质量要求，要生产出中国最好的葡萄酒，必须设法将葡萄种植变成企业的“第一车间”，实行垂直一体化经营。事实证明，野力的这种做法是相当成功的，在建立了自己的葡萄种植园后，企业对葡萄的整个生产过程进行了严格的管理和控制，确定了适度的产量标准，制定了严格的作业要求和劳动定额，并严格监督实施，从而保证了葡萄的质量。尽管野力的做法具有一定的行业约束性，但是对任何农产品加工企业来说，建立优质的、专用化的生产基地，有利于稳定农产品的原料供给，提高最终产品的质量。
4.野力经验说明，农产品加工企业与农户形成利益共同体，是农业产业化成功的关键
近年来的经验表明，推进农业产业化，有利于克服千家万户的分散经营与千变万化的大市场的矛盾，有利于在家庭经营的基础上，逐步实现农业生产的专业化、商品化和社会化。现在，越来越多的农产品加工企业认识到了建立加工基地，实行产业一体化经营的重要性，但大多数加工企业与农民的关系仍很松散，企业只算自己眼前的账，即使签定了产销合同，生产多了，企业违约压价收购；生产少了，农民违约待价而沽，企业与农户并没有连成一个利益共同体，这样就削弱了加工企业和农户双方抗御市场风险的能力。因而，在农产品生产、加工和销售之间建立合理的利益分配机制，就成为推进农业产业化经营中的核心问题。野力集团所采用的垂直一体化经营方式，不仅保障了企业能够获得稳定的优质原料供给，而且真正使农民的利益得到了保障，实现了公司与农民利益的“双赢”。野力集团能够与农民成为利益共同体，关键在于他们是按照平等、自愿、等价等市场经济的基本原则，将农户纳入到了自己的产业一体化经营体系中。无论是野力公司为取得的土地使用权而支付的租金，还是支付给农民的劳动报酬，都是根据市场原则确定的。正是由于公司按照市场经济的原则与农户相处，野力公司才赢得了农户的信任和支持，实际上，参与野力公司葡萄原料种植的农户已把野力当成了自己的公司。野力公司的这一经验是特别值得肯定的。一些农产品加工企业往往不能妥善处理与农户的关系，如为了追求自身的短期利益，往往习惯于借助地方政府或社区组织，采用超经济的强制手段，取得农民土地的使用权，不按市场原则与农民相处，这样的产业一体化经营体系是不稳定的。
5.野力经验说明，创立和保持民族品牌，是开放条件下提高我国农业竞争力的根本出路
中国即将加入世界贸易组织，在开放化程度不断提高的条件下，增强我国农业市场竞争力的关键在于创立和保持民族品牌。野力看到了这一点，首先把建立自己的优质化、规模化的葡萄种植园作为争创民族品牌的一项基础工程，克服一家一户分散生产与集中加工的矛盾。其次，引进一流的设备、精湛的工艺、优秀的人才和科学的管理，为生产出优质上乘的葡萄酒奠定了坚实的基础。野力成功地导入了CIS 企业形象识别系统及ISO9000质量认证系统，并建立了现代化的管理制度。 许多参观过野力公司的人都不无感慨地说：看到了中国最好的葡萄酒厂。野力集团的经验还说明，尽快建立种植地域标志保护和产品分级命名制度，是创立民族品牌，与国际市场接轨的客观要求。一些国家都有原产地命名标志保护制度，葡萄酒质量分级制度在葡萄酒发达的法国、西班牙、意大利等已经实行很长时间。我国葡萄酒生产历史虽有百年，但始终没有一部完整的葡萄酒法典对葡萄酒生产予以规范。我国葡萄种植面积不断扩大，不同地区葡萄质量差距很大，为了克服葡萄品种种植上盲目性，促使我国良种葡萄区域化，使良种葡萄更能发挥其优势，确保葡萄质量，保证名牌酒质量，就迫切要求建立葡萄酒产品地域标志保护制度。干酒在葡萄酒比例中愈来愈大，但各厂生产的产品质量参差不齐，同一企业也生产不同档次的干酒，消费者无法确认。为了保障葡萄酒市场的公平竞争，就应对葡萄酒产品进行分级管理。当前，包括野力在内的一批国产葡萄酒，其口味、质量已完全可以和法国最著名的波尔多竞争，但由于我国葡萄酒法规不健全，致使我国的葡萄酒在国际市场上得不到承认，摆脱不了低档货的形象。建立产品地域标志保护和产品分级制度，对中国的名牌优质葡萄酒顺利地打入国际市场是必不可少的。
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