中国高校领导者胜任特征模型研究，本文主要内容关键词为：领导者论文,中国高校论文,模型论文,特征论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放以来，我国高等教育取得了突破性进展，不断实现新的跨越，特别是随着科教兴国战略、人才强国战略和教育优先发展的实施，高等学校逐渐成为社会的“轴心机构”，在推动经济社会发展和国民素质提高中发挥了不可替代的重要作用。在快速发展的同时，高等教育要切实把重点放在提高质量上。领导班子和领导干部是推进高校改革和事业发展的组织者、推动者，对于高校的发展起着十分重要的作用。因此，研究高校领导者的胜任特征，并根据领导者的胜任特征模型建立和完善高校领导考核评价机制，是提高高校办学水平和办学效益的重要举措。
一、引言
自从McClelland(1973)提出了胜任特征的概念以后，对胜任特征的研究已经渗透到了各个行业和各个领域，掀起了研究者对胜任特征研究的热潮并成为全球管理研究中的焦点。目前，国内外关于胜任特征的研究主要有如下几个特点：(1)研究内容上，研究重点主要集中于胜任特征的模型构建和相关测评研究上，诸如，国外的Markus和Leanne(2005)、McEvoy和Warnick(2005)等关于胜任特征的研究；在国内，虽然对企业管理者胜任特征的研究起步较晚，但目前也有不少的研究成果，如：时勘(2002)、仲理峰(2004)等对企业管理者胜任特征模型进行了研究，其他人如，王重鸣(2002)，姚翔、王垒(2004)，赵曙明(2007)等对管理岗位的胜任特征模型也进行了比较深入的研究。(2)研究方法上，目前应用比较多的是关键行为事件访谈法(BEI)和问卷调查法两种，未来的发展趋势是倾向于把理性主义的科学研究方法和现象学的描述解释研究方法相结合。前者有工作者定位、工作定位和多方法定位等(Sandberg，2000)，后者主要采用直接观察法、工作分析访谈、专家小组讨论法、关键事件技术、职能性工作分析(FJA)等方法。(3)研究视角上，主要有美国模式和英国模式(Cheng，Dainty & Moore，2003)。前者是一种投入的研究视角，凸显胜任特征与行为、绩效的驱动关系，且认为，动机、特质和自我概念在复杂或重要的工作上比技能、智力或资历等更具有预测良好绩效的作用。后者是一种产出的研究视角，旨在通过职业资格认证制度引导管理者胜任特征的培养和发展。(4)在研究模式上，主要有以言语分析为主要研究内容的认知型胜任特征研究；以工作行为对工作绩效进行预测研究为主要内容的行为型胜任特征研究；以能否顺利完成各项工作任务为研究重点的通用型胜任特征研究(吴孟捷，2003)。
综观国内外的研究，关于胜任特征的研究主要存在如下几点不足：(1)胜任特征的研究主要集中在企业管理的领导者当中，而对高校领导者的研究比较少，有一些研究也主要是主观经验的探讨。但是，通过严格的BEI技术来进行的研究几乎还没有。高校是一个比较特殊的组织，和政府部门、企业和一般的事业单位有非常大的不同，主要体现在：学术性，组织目标的多元性，组织成员的独立性，公共性，组织成果的滞后性、常效性与质量性上。因此，领导者在管理中的角色定位和要求有非常大的不同，他们除了行政管理的职责外，还要承担学术管理和办学管理的职责。这必然在胜任特征上有不同的表现。(2)胜任特征模型的研究还不够深入，主要体现在：胜任特征模型中各个胜任特征族群和胜任特征之间的关系在系统性和整合性上还不够完善，需要我们在胜任特征模型研究中进行进一步的整合，使胜任特征模型尽量达到结构化和系统化。虽然目前也有部分研究所得到的模型比较系统化，但模型的各个维度之间尚缺乏有机而协调的整合，缺少层次性(即没有区分胜任特征族群和胜任特征)。如，Yeung(1996)提出了人力资源高层管理者的整合模型，该模型包括领导力、核心胜任特征、管理技能和咨询能力，并认为，对于高层管理者来说，领导力(leadership)和核心(core)胜任特征至关重要。但该模型中关于各个胜任特征之间的关系探讨得还不够深入和系统。再如，Han、Chou、Chao和Patrick(2006)通过对台湾地区高科技企业的实证研究发现，企业管理者具有4项重要的胜任特征：专业技能、商业知识、变革管理能力以及自我效能感。但本研究在模型构建的科学性和深入性方面尚需要加强。(3)需要更进一步结合我国的社会文化背景来对胜任特征进行研究。在管理中，结合文化特点进行研究显得尤其重要。以前的研究大多是国外的研究，而对中国文化背景下的中国领导者的胜任特征进行研究还比较少。有一些也主要集中的企业管理中，如，时勘(2002)、仲理峰(2004)等对企业管理者胜任特征模型进行了研究。但企事业单位的却比较少。
针对以上问题，我们对高校领导者的胜任特征进行系统、深入而又科学有效的研究。本研究中对高校领导者胜任特征的操作性定义为：在行为事件访谈法中所提取的，能够区分高校领导者中表现优秀与表现一般的个人特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等。
二、研究方法和程序
本研究严格使用胜任特征建模的关键行为事件访谈法，即BEI技术的方法与步骤来进行，具体来说，即按照定义绩效标准、选取被试、行为事件访谈、编码、分析数据建立模型的方法和步骤来进行，其核心是关键行为事件访谈法。
(一)研究方法
行为事件访谈法(BEI)，即访谈被访谈者的2到3件成功事件和2到3件感到遗憾的事件。研究者录音并进行分析。为了保证研究的准确性，访谈采取了双盲设计，主持访谈的研究者和被访谈的对象都不知道哪些属于优秀组，哪些属于一般组。
(二)研究对象
严格按照BEI的标准，然后，根据教育部人事司的意见，确定了30名高校领导者(全部是高校的校长和书记)作为访谈的对象，其中优秀组18人，一般组12人。由于录音清晰度，访谈配合程度等问题，我们去掉了2份不符合要求的录音。选出了其中优秀组18名，一般组10名，共28名被试的录音进行分析和编码。
(三)研究程序
1.访谈训练
访员都由高校组织部门的相关专家和人力资源管理研究专家组成。正式访谈以前，访谈人员都学习了BEI技术，并用相互访谈，分析其他研究所得的访谈材料等方法，对访谈人员进行训练，每个访谈人员访谈前训练的时间不少于4小时。然后每个人至少预访谈一人。确保访员掌握行为事件访谈法的操作方式。
2.行为事件访谈
提前2到3天与被试预约，并将访谈要求告知被访谈者，建议其作一定准备。访谈员备好录音设备，访谈时在征得被访谈者同意下进行全程录音。并保证访谈是在不被干扰的环境中进行。
3.胜任特征编码
第一步将访谈录音输入计算机，整理成WORD文档。
第二步编码训练。采用Spencer(1993，1994)的《胜任特征编码辞典》，由在胜任特征研究上有丰富经验的专业人士组成的4人编码小组，分别对一份访谈录音文稿进行试编码。经过讨论，使得4人对这份访谈文稿的编码达成了一致意见。
第三步预编码。4人分别对28份录音文稿中的8份进行了预编码，这8份文稿对于被编码的人员来说，他们不知道是优秀组还是一般组。然后再来分析这4人的编码标准是否一致，并讨论胜任特征辞典的参考标准，尽量促使他们形成一致的胜任特征编码标准。
第四步正式编码。选择预编码过程中编码一致性较高的2人形成正式的编码小组，根据胜任特征辞典参考标准对28份访谈文稿进行独立编码。其中，平均等级分数和最高等级是胜任特征的行为等级。为了在本研究中有一个比较明确的编码，也为了降低编码的难度，本研究参照《胜任特征辞典》中的行为等级，把每个胜任特征界定为1～10级的等级量表，然后通过对10个等级进行打分来确定具体行为的等级。
第五步初步的统计处理。将编码结果汇总，把28个被试的数据输入SPSS15.0进行处理，统计出每个被试在每个特征出现的总频次、平均等级和最高等级分。
第六步差异性检验。根据教育部相关专家提供的标准，把28个被试分为一般组和绩效优异组，并对这两组的分数进行差异性检验，提炼出胜任特征和胜任特征族群，并构建高校领导者的胜任特征模型。
(四)数据处理
通过SPSS15.0对数据进行分析处理。
三、结果与分析
根据已有的研究范式，我们对数据进行如下方面的分析。
(一)BEI技术的有效性分析
1.访谈长度(字数)分析
在访谈的28名被试中，访谈时间最长的为2.5小时，最短30分钟。由于存在中途中断、休息等情况，时间较难准确测量，接下来对访谈长度的分析一律以最终形成的文档字数作为指标。文档最长30360字，最短3197字，平均17287字，总字数达48万多字。
2.归类一致性
归类一致性(Category Agreement，CA)是指两名评分者对相同访谈资料编码归类时，相同的个数占编码总数的百分比，计算公式参照Winter(1992)的动机编码手册，用S表示评分者编码归类相同的个数，用T1表示评分者之一的编码个数，T2表示另一评分者的编码个数，计算公式为：CA=(2×S)/(T1+T2)。本研究中，CA=62.71％。属于可接受范围，但偏低。所以在接下来的处理中，我们不是直接进行汇总、统计，而是由两名编码人员就每一份材料中每一个不一致的编码进行讨论，并得出了一致的编码结果，接下来的统计、处理都是以这份一致的编码结果为基础。
3.各种计分方式与长度的相关分析
根据Spencer(1994)等的建议，在编码和统计处理时，既可以采用胜任特征出现的发生频次，也可以采用平均分数，或者采用最高分数。为了考察采用哪种指标更为稳定，我们考察了这些指标与访谈文稿字数之间的关系。
表1 胜任特征平均分数、最高分数、发生频次与访谈长度的相关
胜任特征长度与频次相关 长度与平均分数 长度与最高分数
人际理解沟通
0.426* 0.439*0.490*
成就导向 -0.066 -0.228-0.129
主动性 0.008
0.207 0.284
信息收集
0.371
0.166 0.264
培养他人
0.227
0.27 0.265
命令果断 -0.129
0.041 0.204
团队合作
0.223 -0.077 0.031
团队领导
0.515**-0.029 0.263
冲击与影响 0.033 -0.113 0.029
组织认知
0.632** 0.519**
0.564**
关系建立
0.267
0.245 0.103
分析式演绎思考-0.018
0.051 0.174
概念式思考-0.094
0.08 0.058
自我控制 -0.228 -0.055-0.002
自信 -0.312 -0.373-0.400*
弹性
0.083
0.169 0.164
组织承诺
0.411* 0.278 0.333
思考力-0.024
0.319-0.002
领导力 0.139
0.031 0.054
事业心 0.164
0.036 0.617**
自我
0.400* 0.304 0.490**
影响力 0.158 -0.02 0.498**
注：*p＜0.05,**p＜0.01。
对长度与各种计分方式进行相关分析，结果见表1，从中我们可以看到：从28位访谈者的访谈资料中，采用频次计分，有4项胜任特征(人际沟通、团队领导、组织认知、组织承诺)与访谈长度(字数)显著相关，有2项达到0.01的显著性水平；最高分则有3项(人际理解、组织认知、自信)表现出与访谈长度(字数)的显著相关，有1项达到0.01的显著性水平；平均分有2项(人际沟通及组织认知)表现出与访谈长度有关，有1项达到0.01的显著性水平。这说明，随着访谈长度的增加，其中的4项胜任特征出现的频次会随之增加，表现不太稳定；胜任特征的等级最高分的稳定性居中，而胜任特征的等级平均分则相对稳定。
(二)胜任特征和胜任特征族群的描述性统计
对高校领导者的胜任特征和胜任特征族进行描述性统计。
1.胜任特征等级平均分的描述性统计
由于胜任特征的等级平均分是相对比较稳定的指标，因此，下面对胜任特征的等级平均分进行基本信息的描述性统计，统计了平均数和标准差，结果见表2。
表2 胜任特征的描述性统计
样本平均数标准差
人际理解沟通平均数 28 5.55 1.798
成就导向平均数 28 4.17 2.152
主动性平均数28 5.80 1.333
信息收集平均数 28 4.09 1.976
培养他人平均数 28 3 90 3.660
命令与职权平均数28 4.54 2.694
团队合作平均数 28 6.09 1.699
团队领导平均数 28 5.72 1.536
冲击影响平均数 28 5 62 3.029
组织认知平均数 28 5.96 2.816
关系建立平均数 28 3 75 2.594
分析演绎思考平均数 28 5.68 1.352
概念归纳思考平均数 28 4.14 2.252
自我控制平均数 28 2.96 2.186
自信平均数 28 0.94 1.414
弹性平均数 28 3.40 1.736
组织承诺平均数 28 2.68 2.312
从表2可以看出，出现频次比较高的胜任特征有：“人际理解沟通、主动性、成就导向、团队合作、团队领导、冲击与影响、组织认知、分析式演绎思考”，说明这些胜任特征是访谈中高校高层领导者经常提到的胜任特征。
2.胜任特征族群等级平均分的描述性统计
根据胜任特征辞典，胜任特征可以归纳为不同的“胜任特征族”，作为二级因素，一般可以归纳为“帮助与服务族、成就与行动族、冲击与影响族、个人效能族、管理族和认知族”。在本研究中，我们通过编码发现，在《胜任特征辞典》中的某些特征在本研究中没有出现，因此，不能完全按照辞典中的分类族的标准来划分胜任特征的族群。但在划分标准上，我们主要参考了《胜任特征辞典》关于族群的划分标准，对编码的胜任特征进行了归纳。最后归纳为5个二级胜任特征族群，分别是：思考力、领导力、影响力、事业心和自我效能5个族群。为了更清楚地说明这几个胜任特征族群的精确涵义，我们对这5个胜任特征族群进行详细的描述。
领导力主要反映的是领导者的团队领导能力，主要指领导者带团队的能力，是组织能力中的核心能力。该胜任特征族群主要包括培养他人、团队领导、团队合作和命令4个胜任特征因素。4个因素的具体解释是：(1)培养他人(DEV)，是指在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地去筹备长期培养人才的计划，其中的关键在于培养人才的意愿和影响力；(2)团队领导(TL)，是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想领导他人的意思，团队领导通常与团队合作相结合，尤其是最高主管和较高层级的领导；(3)团队合作(TW)，即愿意与他人合作，作为团队的一分子去共同完成一项任务的特质，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反，具有该项素质的人的愿望应该是真切地想成为团队中的一部分一起工作，想与他人通力合作，当然，只有在对象是某团体、某群人的一员时，才能考虑合作精神；(4)命令(DIR)，命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图。命令的行为带有告诉人们做什么的主题或语调，命令的语调从坚定指示到苛求甚至是威胁而各有不同。如果要在正面的等级得分，则必须是从组织的长远利益出发，适当且有效运用个人的权力或个人职位上的权力。
影响力(impact and influence)反映的是一个人对他人的影响大小，影响力包括冲击影响、组织认知、关系建立、人际理解4个因素。4个因素的具体解释是：(1)组织认知(OA)，是指一种理解和了解本公司或其他组织(客户组织、供货商组织等)权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何影响公司的某些人、某些部门的能力；(2)人际理解能力(IU)，即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解，此特征可测量出一个人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文化敏感性的测量；(3)关系建立(RB)，是指能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网，并主动去建立人际关系的行为特征；(4)冲击影响(IMP)：是指为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法，当然，也可能凭借的是个人的权威和声望来冲击和影响他人，如大学的学者也是一种冲击影响。
事业心(Achievement Motivations)是指想获得成功的一种强烈的动机和愿望，主要包括主动性、成就导向、信息搜集3个特征。3个因素的具体解释是：(1)成就导向(ACH)，是指自己希望工作杰出或超出优秀标准，其标准可以是某个人自己过去的业绩(力求改进之)，或一种客观衡量标准(只论结果)，或比其他人做得更好(即竞争性)，或某人自己设定的挑战性目标，或任何人从未做过的事(改革性)；(2)收集信息(INF)，是指由于潜在的好奇和愿望驱使，想对某些事、人或问题有更多的了解，即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息，通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来争取更大的机会而对零散信息采取非集中式的“扫描”等；(3)主动性(INT)，是指能辨认出问题所在、辨认出障碍或机会，在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动的行为特征，也可理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办，其时间范围包括已完成了的过去或当前的任务，并对未来的机会或问题所采取的行动，但正式的战略计划不能算作此素质。
思考力(Thinking)指一个人对问题的洞悉、对复杂问题的解决思路以及提出优秀问题解决方案的能力，该胜任特征是决策能力的基础，主要包括分析演绎思维、概念思维和弹性。3个因素的具体解释是：(1)分析演绎思维(AT)，分析演绎思维指通过将一个事物分解为若干部分，以内在联系的方式来理解该事物，系统地组织与拆分事物的各个部分的行为特征，也包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解，进而对不同特性或方面进行系统比较，理性地制定出优秀对策的行为特征；(2)概念思维(CT)，指通过组合片断和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪等；(3)弹性(FLX)，是指一个人在不同的环境下与不同的人或群体工作时所表现出的灵活性的思维特征，弹性可以让人了解、珍惜不同或对立的观点，在不同的情况或在情况有所变化时，可以根据实际情况改变做事的方式以及思考的方式。
个人效能感(Self-efficacy)是指个人与他人以及工作的相关性，该族的胜任特征决定了一个人在遇到紧急事件时，能排解压力，解决困难，能完成一系列有效的行为，同时，也支持着其他胜任特征族以发挥作用，如领导力等。个人效能族包括自我控制、自信、组织承诺3个因素。其中，自我控制可以让人在压力或被别人敌视的情况下保持正常表现；自信可以让人在面临巨大挑战、怀疑与冷漠的时候，保持正常表现；组织承诺可以让人调整自己的行为和意图，配合组织达成目标。3个因素的具体解释是：(1)自信(SCF)，认为有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念，包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信；(2)自我控制(SCT)，自我控制指人在遭受诱惑、阻力、敌意压力时保持冷静、抑制和行动的能力，自我控制也可以说是耐力、抗压性、保持冷静的能力、不容易被激怒的能力；(3)组织承诺(OC)，组织承诺指一个人有能力并愿意将个人的行为调整到与组织的需求、重要决定和目标相一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求的行为特征。
在以上的五大类胜任特征族群中，思考力是领导者决策的核心胜任特征，而影响力是领导者组织能力的核心胜任特征，领导力则是领导者带领团队取得成功的核心胜任特征。这3个族群的胜任特征构成了高层领导者作决策、组织团队、领导团队去实施的核心性胜任能力。
对上面的5个胜任特征族群进行描述性统计，其结果见表3。
表3 5个胜任特征族群的描述性统计
样本 平均数 标准差
思考力等级平均28 13.21543.93138
思考力等级最大值 28 15.35714.66837
领导力频次28 20.8214
10.13631
领导力平均28 20.23955.85308
领导力最大值 28 18.35715.98278
事业心频次28 13.89294.50793
事业心平均28 14.05713.13229
事业心最大值 28 16.32143.06780
自我效能频次 28 4.39291.93102
自我效能平均 28 6.59113.22403
自我效能最大值28 5.78573.57312
影响力频次28 19.25007.16020
影响力等级平均28 20.88205.19198
影响力等级最大值 28 19.57144 95482
从表3可以看出，出现频次比较多的是领导力和影响力，其次是思考力和事业心。总结表2和表3，综合后可以看出，领导力(包括培养他人、团队合作、团队领导及命令)及影响力(包括冲击影响、组织认知、关系建立及人际理解)无论在出现频次、等级平均数还是等级最大值的指标方面都比较高，说明领导力及影响力是在访谈中最常出现的胜任特征族群，并且表现的最为明显。另外，出现频率最高的胜任特征还有团队领导，而人均出现频次大于4次的胜任特征有8项，从低到高依次是：主动性、人际理解沟通、冲击与影响、组织认知、团队合作、成就导向、分析演绎思考及团队领导。
表4 胜任特征在优秀组和一般组的差异性检验
胜任特征分组
样本平均数 总和 差异性
成就导向频次 优秀组
18 16.94 305.00
普通组
10 10.10 101.000.034
培养他人频次 优秀组
18 19.19 345.50
普通组
10 6.05
60.500.000
概念式思考频次优秀组
18 18.72 337.00
普通组
10 6.90
69.000.000
成就导向平均数优秀组
18 17.39 313.00
普通组
10 9.30
93.000.013
主动性平均数 优秀组
18 16.78 302.00
普通组
10 10.40 104.000.049
团队合作平均数优秀组
18 17.94 323.00
普通组
10 8.30
83.000.003
团队领导平均数优秀组
18 18.72 337.00
普通组
10 6.90
69.000.000
冲击影响平均数优秀组
18 16.86 303.50
普通组
10 10.25 102.500.042
概念式思考平均数 优秀组
18 17.00 306.00
普通组
10 10.00 100.000.030
弹性平均数优秀组
18 17.28 311.00
普通组
10 9.50
95.000.015
成就导向最大值优秀组
18 17.39 313.00
普通组
10 9.30
93.000.009
主动性最大值 优秀组
18 16.83 303.00
普通组
10 10.30 103.000 041
团队合作最大值优秀组
18 17.42 313.50
普通组
10 9.25
92.500.008
团队领导最大值优秀组
18 17.64 317.50
普通组
10 8.85
88.500.004
组织认知最大值优秀组
18 17.19 309.50
普通组
10 9.65
96.500.015
概念式思考最大值 优秀组
18 16.86 303.50
普通组
10 10.25 102.500.040
弹性最大值优秀组
18 17.64 317.50
普通组
10 8.85
88.500.006
思考力等级平均优秀组
18 17.39 313.00
普通组
10 9.30
93.000.013
思考力等级最大值 优秀组
18 17.72 319.00
普通组
10 8.70
87.000.005
领导力频次优秀组
18 17.89 322.00
普通组
10 8.40
84.000.003
事业心频次优秀组
18 18.00 324.00
普通组
10 8.20
82.000.002
事业心平均优秀组
18 18.03 324.50
普通组
10 8 15
81.500.002
事业心最大值 优秀组
18 17.17 309.00
普通组
10 9.70
97.000.020
影响力最大值 优秀组
18 17.47 314.50
普通组
10 9.15
91.500.009
(三)胜任特征和胜任特征族群的差异性检验
为了检验不同的分组在胜任特征和胜任特征族群上的总频次、平均分和最高分上的差异性，我们对优秀组和一般组进行了差异性检验，检验的胜任特征主要包括了17个具体的胜任特征和5个胜任特征族群，结果见表4。
从表4我们可以看到，对于胜任特征等级平均数这一指标，统计结果表明：优秀组及一般组在领导力及事业心两组胜任特征族群上差异显著，优秀组的平均数明显高于一般组。从具体的胜任特征的差异性来说，在团队领导、团队合作、概念思维、弹性、冲击、主动性及成就导向这7个因素上存在显著差异，且优秀组明显高于一般组。
其次，对于每个胜任特征出现的频率这一指标，统计结果表明：优秀组与一般组之间在思考力、领导力、事业心3组胜任特征族群上达到差异显著性水平；对具体胜任特征，分别在成就导向、培养他人、概念式思考3个方面的差异达到显著性水平，且优秀组高于一般组。
另外，对于每个胜任特征最高等级这一指标，统计结果表明，思考力、事业心、影响力3组胜任特征族群达到显著性水平；对于具体的胜任特征，分别在成就导向、主动性、团队领导、团队合作、组织认知、概念式思考及弹性7个方面的差异达显著性水平，且优秀组高于一般组。
综合来看，表4的结果表现出显著性差异的胜任特征族群是：领导力族群(包括培养他人、团队合作、团队领导3项胜任特征)、事业心族群(包括主动性、成就导向两项胜任特征)、思考力族群(包括分析式思考和弹性两项胜任特征)、影响力族群(包括冲击影响和组织认知两项胜任特征)。
(四)高校领导者胜任特征的补充编码
前面是根据《胜任特征辞典》的分类来进行编码的结果，但是，在本研究中，国外的《胜任特征辞典》有3个问题，一个是辞典所列出的条目是西方文化的反映，不一定切合于我国的文化；另外，《胜任特征辞典》是针对一般的管理者，是一种比较通用型的《胜任特征辞典》，反映的是一些比较常规的胜任特征条目，因此，对于组织中的最高层领导者，特别是一把手的胜任特征(如，创新、前瞻性、人格魅力等)不一定能完全的反映出来；第三，国外的《胜任特征辞典》主要是针对企业的一般性的通用胜任特征，对于事业单位，特别是针对高校这个特殊群体的胜任特征却没有明确的条目。因此，国外的《胜任特征辞典》在本研究中存在一定的局限性。
针对以上的3个问题，我们对国外的《胜任特征辞典》进行了进一步的补充修改和完善。主要方式有两种，一种是通过专门的开放性问题对高校领导者进行访谈，并通过计算出现的频次进行统计分析，具体的问题如：“您认为自己的个人特质中，哪些因素导致了您前面所列举事情的成功？请按重要性列举8～10个”。另外一种方式是在胜任特征编码中进行处理，具体的处理办法是，如果校长的某些行为特征在国外的《胜任特征辞典》中不能找到相应的胜任特征条目的，那就重新进行界定，如，前瞻性，在原来的《胜任特征辞典》中就没有相应的行为特征的描述，我们就对前瞻性进行了重新界定和编码。根据以上的两种处理方法，我们对新出现的胜任特征条目进行了统计和分析，结果如下。
表5 高校领导者胜任特征的补充编码
样本 平均频次 标准差
前瞻性 283.931.609
协调性 280.931.303
包容性 280.390.685
创新性 282.361.789
责任心 280.500.638
坚持性 280.501.072
自知力 280.250.518
人格魅力 280.860.448
廉洁公正 280.140.448
授权
280.110.416
魄力
281.431.230
学习力 280.210.568
表6 补充编码胜任特征在优秀组和一般组中的差异性检验
分组样本 平均数
总和 差异性
前瞻性 优秀组18 16.56
298.00
一般组10 10.80
108.000.070
协调性 优秀组18 15.75
283.50
一般组10 12.25
122.500.229
包容性 优秀组18 15.11
272.00
一般组10 13.40
134.000.506
创新性 优秀组18 16.58
298.50
一般组10 10.75
107.500.065
责任心 优秀组18 14.94
269.00
一般组10 13.70
137.000 662
坚持执著 优秀组18 14.64
263 50
一般组10 14.25
142.500.880
自知力 优秀组18 13.75
247.50
一般组10 15.85
158.500.365
人格魅力 优秀组18 17.14
308.50
一般组10
9.7597.500.001
廉洁公正 优秀组18 13.75
247.50
一般组10 15.85
158.500.228
授权
优秀组18 15.06
271.00
一般组10 13 50
135.000.283
魄力
优秀组18 18.58
334.50
一般组10
7.1571.500.000
学习力
优秀组18 14.78
266.00
一般组10 14.00
140.000.690
1.高校领导者胜任特征补充编码的描述性统计
通过前面介绍的两种方式，对高校领导者的胜任特征进行补充编码，具体的胜任特征有前瞻性、协调性、包容性、创新性、责任心等条目，每个胜任特征条目的平均频次和标准差见表5。
从表5可以看出，频次比较高的行为特征主要是前瞻性、创新性、魄力、协调性和人格魅力，说明这些特征对于高校领导者也是非常重要的行为特征。但是否是差异性特征，还需要进一步进行统计检验，具体的结果见下面。
2.补充的编码胜任特征的差异性检验
把访谈对象根据绩效的情况分为优秀组和一般组(具体划分标准见前面)，并对前瞻性、协调能力、包容性、创新性、责任心、坚持执著、自知力、人格魅力、廉洁公正、授权、魄力、学习力在优秀组和一般组中的差异性进行检验，结果见表6。
从表6的分析结果可以看出，优秀组和一般组在“人格魅力”和“魄力”两个方面存在极其显著的差异(P＜0.01)，在“前瞻性”和“创新性”两个方面存在差异，但不够显著(P＜0.10)。前面已经述及，本研究访谈的主要对象是“985高校”和“211高校”的领导者，因此，两者之间的差异不一定存在非常大的距离，因此，可以把差异性显著确定在P＜0.10的水平。根据这样的标准，可以认为，优秀组和一般组在“人格魅力”、“魄力”、“前瞻性”和“创新性”4个方面存在显著性差异。具体来看，都是优秀组的分数显著的高于一般组，说明优秀组在“人格魅力”、“魄力”、“前瞻性”和“创新性”方面具有突出的表现。也就是说，可以作为高校高层领导者(校长和书记)干好工作的胜任特征。当然，其他行为特征虽然没有达到显著标准，但一般也是优秀组的分数高于一般组，由于没有达到显著水平，不能确定为高校领导者的胜任特征。
四、高校领导者的胜任特征模型构建
图1 高校高层领导者胜任特征模型图
通过前面对统计结果的分析可以总结出以下的高校领导者的胜任特征模型，见图1。该模型是由国外的《胜任特征辞典》和补充编码共同组成的，是一个两层次、多维度的胜任特征体系模型。
从图1可以看出，高校领导者的胜任特征模型主要包括了：中间的补充编码的胜任特征(包括创新性、人格魅力、魄力、前瞻性)、思考力、领导力、影响力、事业心这5个胜任特征族群。其中，领导力族群包括了“培养他人、团队合作、团队领导”3项胜任特征；思考力包括了“分析式思考、弹性”两项胜任特征；影响力族群包括“冲击影响和组织认知”两项胜任特征；事业心包括“主动性和成就导向”两项胜任特征。
五、讨论
以前，对高校领导者提出的胜任素质包括5个方面，分别是“德、能、勤、绩、廉”，本研究通过胜任特征的研究发现，高校领导者的胜任特征模型是一个多层次、多维度的体系，胜任特征能深入体现出高校领导干部的能力特征，下面进行详细的讨论。
(一)关于高校领导者的胜任特征维度
关于高校领导者的胜任特征维度。从表4中可以看出，首先，优秀组与一般组的等级平均数、频次、等级最大值在概念思维及成就导向两方面都表现出显著差异，说明这两项胜任特征在区分优秀组及一般组中是比较有效的。其中，概念思维是指有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。例如：是否可看出事物的类比模式；是否能把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体；是否创造出新方法看待事物。成就导向是指希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩(力求改进之)；或一种客观衡量标准(只论结果)；或比其他人做得更好(即竞争性)；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事(改革性)。一种独特的成就也可定义为成就导向。例如：是否考虑要满足并超过既定目标；是否为达到所期望的目标去冒一定的风险。通过以上的解释可以认为，高校领导者在概念思维和成就导向方面比较突出，这可能和高校的管理对象是高知识分子群体有关，在高知识群体中，由于自我实现的需求更高，推动了高校领导者也具有比较高的成就动机导向；也由于高知识群体的素质普遍比较高，更需要领导者具有比较好的思维能力，能够在复杂的情况下，抓住问题的实质和关键进行决策。
另外，优秀组和一般组的等级平均数与等级最大值在弹性及主动性两方面表现出显著的差异性。其中，弹性是指具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。这需要领导者对一件事情具有不同的看法，甚至相反的看法也能够理解与欣赏，以使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对组织或工作要求的一致性或开放态度。具体表现可能是：能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标。而主动性是指在辨认出问题、障碍或机会的基础上，对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此，主动性可以理解为提前采取行动，而不是简单地考虑将来怎么办。例如：是否有前瞻性，能对未来的需求和机会做出反映。这两点也反映了高校领导者具有比较好的思考能力和比较强的成就动机。
还有，优秀组与一般组的平均数在冲击影响方面表现出显著差异，冲击影响是指为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如，自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。在这里，冲击影响还包括自身的影响力，即自己的地位、名誉等给其他人所带来的心理上的晕轮效应。这说明高校领导者的影响力是其工作取得高绩效的重要影响因素，是高绩效校长的重要特征之一。
最后，优秀组与一般组在培养他人、团队合作、团队领导及组织认知方面存在显著差异，说明高绩效领导者也具有比较强的领导团队的能力，这是和我们日常生活经验比较吻合的。
通过以上的分析我们可以发现，高绩效领导者确实具有比较高的成就动机、思考力、领导力和影响力。这几个方面的个人特征导致高校领导者工作中的高绩效。
(二)高校领导者胜任特征各维度之间的关系
通过前面的分析我们可以发现，高校领导者的突出胜任特征族群有4个，分别是：事业心、思考力、领导力和影响力。下面我们来探讨这几个方面的胜任特征族群是什么关系。
由于思考力是战略决策能力的基础，战略决策能力除了思考力以外，还需要有前瞻性、创新性、做决断的魄力等，因此，把高校领导者胜任特征模型中的思考力、前瞻性、创新性、做决断的魄力等方面的胜任特征组合在一起，可能说明了高校领导者应该具备的更重要的高一级的胜任特征是战略决策能力，这和高校领导者的一把手职责是相匹配的。
另外，领导力、人格魅力、协调力等是带领团队的重要核心能力，是高校领导者完成好行政管理和办学管理的重要保障。而影响力、特别是学术影响力是执行力的重要核心能力，是高校领导者完成好学术管理的重要保障。事业心则是人生的动力，是事业成功的重要基础。
通过上面的分析可以推测，高校领导者的胜任特征各族群之间的关系应该是：首先，高校领导者应该具备战略决策能力，为学校的发展方向和宏观发展战略做出方向性的决策；其次，有方向和目标后，高校领导者还能够通过自己的领导力来组织协调各个部门和下属，形成一个比较好的领导团队，并通过自己的影响力，带领团队去执行以完成学校的战略目标。其中，事业心是贯穿整个管理过程的强大内部动力。这4个胜任特征族群的有机整合就构成了高校领导者的胜任特征模型。该模型和我们的实践经验是基本吻合的，这和大家所认可的领导者应该具备：“战略决策能力、组织协调能力、执行能力和事业心”这几个大的能力群是一致的。
还有，由于自我效能类的胜任特征族群在优秀组和一般组之间没有显著性差异，因此，不能作为高校领导者的胜任特征(胜任特征是优秀组和一般组的区别性特征，是能够鉴别优秀和一般组的区别性特征)。但该胜任特征族群作为优秀组和一般组的共同性行为特征，或作为高校领导者的最低行为特征是可以的，也可以作为绩效考核的参考标准。
六、结论
本研究通过对“985高校”和“211高校”的最高党政领导访谈及编码结果统计分析，得出如下结论。
第一，通过与访谈长度的相关分析发现，采用BEI行为事件访谈法，胜任特征的频次、等级平均分和最高分都是较为稳定的评估指标。
第二，优秀组和一般组在领导力(培养他人、团队合作、团队领导)、事业心(主动性、成就导向)、思考力(分析思维、弹性)、影响力(冲击影响、组织认知)4个胜任特征族群方面存在显著性差异，而且，都是优秀组高于一般组。
第三，在补充性胜任特征编码中，优秀组和一般组在“人格魅力”、“前瞻性”、“创新性”和“魄力”方面存在差异。
第四，“个人效能”(自信、自我控制、组织承诺)在优秀组和一般组之间没有差异，因此，不能作为高校校长的胜任特征，但可以作为优秀组和一般组共同具有的行为特征。