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根据母子公司管理控制模式与绩效评价的关系，母子公司绩效评价模式可以分为过程绩效评价模式、产出绩效评价模式以及平衡绩效评价模式三种。影响母子公司管理控制模式的因素众多，因此，母公司应充分考虑这些影响因素，选择与自身实情相符的母子公司管理控制模式，并在此基础上选择与母子公司管理控制模式相匹配的绩效评价模式。
一、引言
母子公司绩效评价体系是母子公司管理控制体系中的重要环节，能够有效地帮助母公司激励与约束其子公司，顺利实施母公司的总体战略目标，因此选择和构建适宜的母子公司绩效评价模式对于母子公司管理控制体系具有重要的意义。鉴于母子公司绩效评价模式与母子公司管理控制模式的密切关系，母子公司绩效评价模式必须与其母子公司管理控制模式相匹配与适应，才能充分发挥母子公司绩效评价模式的功效。
二、母子公司管理控制模式的界定
母子公司管理控制模式是指一个由各种管理控制机制和手段构成的具有个性特征的母子公司管理控制体系。母子公司管理控制机制和手段多种多样，不同的管理控制机制和手段组成了不同的母子公司管理控制模式。许多学者从不同视角提出了母子公司管理控制模式的划分标准，他们之间并没有形成统一的共识。
Michael Goold等(2004)区分了三种母公司管理风格(模式)，即战略规划型、战略控制型和财务控制型。Ouchi(1979)认为母子公司管理控制的方式一般分为三大类型，即官僚式控制(bureaucratic control)、市场式控制(market control)和团队式控制(clan control)。葛晨、徐金发(1999)则指出母子公司管理控制的模式可以分为四种类型：资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型。左庆乐(2003)按照母子公司管理集权与分权的程度，将其模式划分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式。很多学者在研究跨国公司内部协调与控制时，经常探讨的问题就是集权化、正式化、社会化三种控制与协调机制，而Nohria和Ghoshal(1989)则认为集权化是公司决策重心偏向母公司的程度，正式化是公司决策和资源分配的例行性程度；另一方面则是规范化整合(normative integration)即是通过共享的价值观与组织文化达到管理的目的。
上述关于母子公司管理控制模式的划分基本上是根据集权、分权、集分权相结合的思路展开的，只不过是角度不同而已。笔者赞同将母子公司控制模式划分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式，但并不赞同对应名称。结合有关文献和中国实践，笔者把中国企业集团母子公司控制模式分为两类三种。两类是指子公司行政控制型和子公司治理型，它是按子公司董事会是否能起到作用划分的。其中，子公司治理型借鉴John Pound(1995)的思想，分为子公司治理基础上的管理型公司和治理型公司。因此，笔者提出的母子公司管理控制模式为：基于母公司直接管理的行政控制型母子公司控制模式；基于子公司治理的治理型母子公司控制模式和基于子公司治理的管理型母子公司控制模式，并分别对应于集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式。
基于母公司直接管理的行政控制型母子公司控制模式，是一种最为集权且在中国母子公司管理中多见的一种控制模式。子公司实际上没有独立的决策权，其董事会的设立只是为了必须符合法律规范的要求，完全是形同虚设；母公司对子公司的所有职能部门实施直接控制，其管理控制几乎等同于单个企业对分公司、分厂的管理控制。
基于子公司治理的管理型母子公司控制模式是最与分权相结合的一种模式，母子公司关系类同于John Pound(1995)提出的管理型公司董事会与经营者的关系。在这种类型母子公司中，母公司的管理主体主要是母公司经理层，管理客体主要是子公司董事会，母公司对子公司经理层的管理控制完全是间接的。母公司的职能部门对子公司没有控制职能，但可提供服务并协助母公司经理对子公司进行考核。
基于子公司治理的治理型母子公司控制模式是一种集权与分权相结合的模式，母子公司关系类同于John Pound(1995)提出的治理型公司董事会与经营者的关系，高层经理和董事会在决策上真正合作。母公司既对子公司保持必要的管理控制，子公司又有决策的自主权。母公司必须在拥有信息的前提下参与子公司决策，就像治理型公司的核心不在于监督经理而在于改善决策。该种控制模式吸收了前两种模式的优点，又在很大程度上避免了其缺点，对不同类型的企业集团有较强的适应性，是一种理想的控制模式。
三、基于母子公司管理控制模式的绩效评价模式
母子公司绩效评价是母子公司管理控制系统的有机组成部分，其目的就是为母公司提供管理控制信息，以利于母公司进行管理控制和战略管理决策，因此母子公司绩效评价模式必须与母子公司管理控制模式相联系和匹配，才能充分发挥母子公司绩效评价的作用。在不同管理控制模式下，母公司对子公司的绩效评价方法、侧重点都有所不同，需要有与之相配套的绩效评价模式。根据母子公司管理控制模式的划分，本研究提出了三种母子公司绩效评价模式：产出绩效评价模式、过程绩效评价模式以及平衡绩效评价模式。
(一)在基于子公司治理的管理型母子公司控制模式下，根据该控制模式的特征，母公司对子公司绩效评价的重点只放在产出结果上，我们称此种绩效评价模式为产出绩效评价模式。
(二)在基于母公司直接管理的行政控制型母子公司控制模式下，即母公司对子公司整个运营流程进行全盘掌控，因此其控制的重点放在过程控制上，我们称这种绩效评价模式为过程绩效评价模式。
(三)在基于子公司治理的治理型母子公司控制模式下，母公司与子公司共同协作来制定各个层次上的战略，通过产出控制和过程控制来达到控制子公司的目的，因此是一种平衡控制模式。母公司对子公司进行包括产出绩效评价、过程绩效评价以及投入绩效评价在内的全方位绩效评价，我们将这种评价模式称为平衡绩效评价模式，或是全程绩效评价模式。
母子公司管制控制模式及其绩效评价模式的关系现总结如下页表1。
表1 母子公司管理控制模式与绩效评价模式的关系
基于子公司治理的管理型母子公 基于母公司直接管理的行政控制 基于子公司治理的治理型母子公
司控制模式型母子公司控制模式司控制模式
绩效评价模式 产出绩效评价模式 过程绩效评价模式 平衡(全程)绩效评价模式
母公司制定总体战略，子公司只 母公司和子公司共同协作来制定
子公司战略子公司自行制定其战略
负责执行 各层次的战略
子公司董事会、监事会全面管理子公司董事会、监事会在母公司
治理结构子公司董事会、监事会形同虚设
和控制子公司运营董事会的监管下进行管理
控制重点 产出控制 过程控制 全面控制或平衡控制
绩效评价重点 产出绩效 过程绩效 全程绩效评价
资料来源：本人研究整理
四、母子公司绩效评价模式选择的权变因素
控制环境因素对母子公司控制模式的选择有着至关重要的影响作用，同样，选择和设计恰当的母子公司绩效评价模式也必须综合考虑这些控制环境因素。信息处理的观点认为母子公司所面临的外部环境以及其战略、技术、规模、组织间的互赖性等导致管理不确定性产生，为了消除这种不确定性需要通过组织控制模式对信息进行相应的处理(Gaibraith，1973，1977；Tushman & Nadler，1978；Tushman & Nadler，1988)。企业领导人人格观点则认为企业领导人的人格是影响组织结构、战略、控制模式以及组织文化的最重要因素(Miller & Droge，1986；Mille，Droge and Toulouse，1988)。集团企业总部如何控制其所辖分子企业，应该会受到集团总部负责人个人人格的影响。资源依赖的观点认为，集团企业总部对各分子企业所采取之控制模式是会受个别分子企业对集团整体的重要性影响的。譬如对集团整体而言比较重要的分子企业(集团对之依赖较深)，集团总部通常会授权较少，给予较少的自主，并介入其运作过程，采取较集权方式或任命信任的人担任负责人(Jaeger & Baliga，1984)。
总之，母子公司管理控制体系不仅受到外部环境的影响，而且更与母子公司内部环境影响因素息息相关。母公司首先必须要权衡影响母子公司管理控制模式的各种因素，然后确定适当的母子公司管理控制模式，最后再选择与母子公司管理控制模式相适应的母子公司绩效评价模式。
具体来说，选择母子公司绩效评价模式需要综合考虑下列几个重要的控制环境因素：
(一)集团类型
以企业集团的行业和产品性质为标准，企业集团可划分为水平型、垂直型和混合型三种类型。在水平型企业集团中，母公司与子公司的业务相关度一般，有时还存在着竞争关系，因此只需要对子公司进行适度分权即可，因此其评价模式可为平衡绩效评价模式；在垂直型集团中，母子公司存在着密切的业务关系，为了整个企业集团的顺畅运作，需要重点加强对整个运营流程的控制，宜采用过程绩效评价模式；而在混合型集团中，母子公司之间并没有业务往来，只需要对其产出结果进行控制，就可以达到母公司的战略目标，因此在混合型集团中可采用产出绩效评价模式。
(二)集团战略
在多元化战略下，母公司对那些非相关业务子公司宜采用产出绩效评价模式，对相关多元化业务子公司则宜采用平衡绩效评价模式；而在专业化战略下，母公司与子公司的业务关系密切，宜采用过程绩效评价模式。
(三)组织结构
纯粹的母子公司组织结构是H型结构，母公司持有子公司的部分或全部股份，下属各子公司具有独立法人资格，所从事的产业一般关联度不大，适于开展独立经营，因此适用于产出绩效评价模式。但在现实中，母子公司的组织结构往往具有混合色彩，形成了准母子公司组织结构。在准母子公司组织结构中有一种类似于M型结构，即母公司设立事业部，事业部的全部或某些业务可以根据需要以子公司的形式存在，各子公司拥有较大的经营自主权，因此母公司可采取平衡绩效评价模式；另一种结构类似于U型结构，即一部分具有法人地位的子公司实质上为母公司的分厂或加工车间，具有明显的集权倾向，在此种结构下，母公司应采取过程绩效评价模式，以加强对整个过程的控制。
(四)控股程度
根据母公司对子公司的控制程度，母子公司之间的控制目的分为完全控制、重要控制以及稳定关系三种类型(高勇强，田志龙，2002)。由于控股程度不同，母公司对子公司的控制目的也就不同。不同的控制目的导致不同的母子公司控制模式，根据母子公司控制模式与母子公司绩效模式的对应关系，在母公司对子公司全面控股或绝对控股时，母公司应采用过程绩效评价模式；在母公司对子公司绝对控制或一般控股的情况下，母公司应采用平衡绩效评价模式；在母公司对子公司参股不多时，母公司可以采用产出绩效评价模式(如图2)。
附图
图2 母子公司控股程度与绩效评价模式关系图
资料来源：本人研究整理
(五)业务相关度
在企业集团中，母子公司的业务联系密切和业务相关度高时，母公司绝对或全面控股子公司，子公司属于企业集团的紧密层成员，母子公司之间内部交易频繁。在此种情况下，母公司偏重于对子公司进行集权控制，因此宜采用过程绩效评价模式。当母子公司之间的业务相关度一般时，子公司一般属于企业集团的半紧密层成员或协作层，在对子公司进行绩效评价时往往采用平衡绩效评价模式。当母子公司之间业务相关度很低或是没有业务相关性时，子公司一般处于企业集团的松散层，母公司对子公司的评价重点放在产出结果上，因此宜采用产出绩效评价模式。
(六)信息化水平
企业集团的信息化水平也影响到母子公司绩效评价模式的选择。产出绩效评价模式从财务数据中就可获得所需要的信息，而过程绩效评价模式和平衡绩效评价模式所使用的信息已经超出会计信息系统。由于信息技术的飞速发展，ERP、CRM等信息管理系统为母子公司绩效评价提出了更多更精确的信息，这间接促进了过程绩效评价模式和平衡绩效评价模式的发展。
(七)领导风格
民主式领导风格倾向于集分权相结合的控制模式，其绩效评价模式为平衡绩效评价模式；独裁式领导风格往往运用过程绩效评价模式来管理控制子公司；而俱乐部式领导风格则喜欢产出绩效评价模式，以给予子公司更多的自主权。
(八)外部环境
在外部环境不确定性低时，母公司一般采用集权方式来管理控制子公司，相应地，母公司宜采用产出绩效评价模式；相反，在外部环境不确定性高时，母公司往往采用分权方式使子公司能够快速地适应外部环境的变化，因此母公司应采用产出绩效评价模式或平衡绩效评价模式。随着知识经济和全球化的到来，外部环境变化越来越剧烈，企业集团存在着分权化趋向，平衡绩效评价模式将会得到越来越多的运用，因此平衡绩效评价模式是未来的研究重点之一。
五、结语
总之，影响母子公司管理控制模式的因素众多，这些因素促使母公司探寻合适的母子公司管理控制模式和绩效评价模式，以促进整个企业集团的发展和壮大。因此，母公司应充分考虑这些影响因素，选择与自身实情相符的母子公司管理控制模式，并在此基础上选择与此相适应和匹配的母子公司绩效评价模式。