服务型制造的研究现状探析与未来展望，本文主要内容关键词为：探析论文,服务型论文,现状论文,未来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
处于价值链低端的以低成本战略为主导的运作模式使产品同质化的市场竞争愈演愈烈，与此同时，客户需求的定制化、差异化使基于实物产品的技术创新越来越难。在资源可全球支配的背景下，越来越多的制造企业依托实物产品，融入更多的服务元素向客户提供异质化的产品，实现传统制造模式的转型升级，如IBM、GE、陕鼓等。制造业服务化现已成为全球制造业关注的热点。与制造业服务化相关的概念还有基于服务的制造、服务增强型制造、服务导向型制造、产品服务系统和服务型制造(Service-orientated Manufacturing，SOM)等，这些概念所提观点的共性是服务融入传统制造业务的广度和深度不断增强，制造企业借此向价值链“微笑曲线”的两个高端攀升，出现了对传统的处于“微笑曲线”低端的制造业务进行提升或弱化甚至彻底摆脱的趋势。 当前，中国制造业的产出约占世界的20%，但大多数制造企业尚未占据全球制造技术的制高点，与发达国家制造企业竞争力差距较为明显。在制造业服务化成为一种世界范围新趋势的情况下，中国制造业以高消耗、低价值、高成本为特征的发展模式，难以改变产品同质化的低端恶性竞争，因此，中国制造业迫切需要转型升级。但中国制造业尚未完全实现“工业化”的发展历程，在以“工业化”与“服务化”同步推进的现实背景下，SOM就成为了中国制造企业转型升级的有效战略之一，已为学术界和企业界广泛认同。 本文聚焦于制造企业为何要实施SOM、如何实施SOM和实施效果评价3个问题，梳理相关文献，分析、整理SOM实施的要件和障碍因素，并提出未来进一步的研究方向，为促进中国制造企业向SOM的转型升级提供理论依据。 1 服务型制造的基本理论 1.1 与服务型制造相关概念的厘清 美国经济学家Greenfield(1966)在研究服务业及其分类时，提出了与SOM直接相关理论依据——生产性服务业(Producer Services)的概念。生产性服务业是将原本属于制造企业的服务业务外包给专业服务提供商，以更有效的专业服务支持制造业务的有效运作，这与Vandermerwe和Rada(1988)[1]提出的制造业服务化(Servitization)的概念不同。制造业服务化是制造企业从单纯提供制造产品或简单附加服务转向提供“产品—服务包”(包括产品、支持、服务、自我服务和知识)，并认为服务将是制造企业价值增值的主要来源。White等(1999)和Reiskin(2000)认为制造业服务化的过程是制造商的角色由以“产品主导逻辑”的产品提供商向以“服务主导逻辑”的服务提供商动态转变的过程。学术界将这一概念衍生为基于服务的制造、服务增强型制造、服务导向型制造、产品服务系统和SOM等。制造业服务化有两个层面：(1)通过非相关性的战略转型，完全剥离原有制造业务，仅向客户提供纯服务的解决方案；(2)通过SOM，依托制造和为产品提供高附加价值的服务，服务在“产品—服务包”中占主导地位。制造企业服务创新方式如图1所示。
图1 制造业服务化的分类 SOM作为制造业服务化的一个重要分支，兼容了生产性服务与服务性生产的特征，并允许客户参与产品服务系统，实现企业与客户交互模式下双赢的价值创造。孙林岩(2007)[2]等给出了SOM的定义为“为了实现制造价值链中各利益相关者的价值增值，通过产品和服务的融合、客户全程参与、企业相互提供生产性服务和服务性生产，实现分散化制造资源的整合和各自核心竞争力的高度协同，达到高效创新的一种制造模式”。何哲等(2008)[3]对SOM与传统供应链体系的差异做了研究，从整体上定义SOM是一个从研发、生产到售后、再制造的制造体系。随后，李刚等(2009)[4]将客户引入SOM成为“合作生产者”，与国外学者Schmenner(2009)[5]得出的结论类似，认为SOM最主要的特点之一是客户自主实现需求创造，企业能主动应对市场变化。周国华(2009)[6]等通过对传统制造模式与SOM模式的比较，完善了SOM产品与服务整合、服务全程化以及客户全面参与的三大基本特点。基于SOM突出的特点，武晓青(2011)[7]等认为SOM是以满足客户需求为最终目标，继而提出了SOM模式的概念模型，即整个制造生命周期中穿插生产性服务，其核心竞争力由服务性生产创造；制造企业为客户提供“产品+服务”的整体解决方案，客户通过信息反馈参与全程。 实施SOM的制造企业是以优化的产品服务系统(Product Service System，PSS)攀升价值链的高端，如图2所示。诸多文献聚焦于价值链“微笑曲线”，利用PSS系统将企业的运作行为转变为以制造业务为核心，提升企业上游和下游服务价值创造能力，即通过以产品为载体的向“微笑曲线”上下游服务域延伸，最终转型为集成服务提供商。但近期的研究发现，通过客户参与的PSS，制造过程也是形成客户体验服务的过程，也可实现传统制造业务向价值高端的提升。
图2 SOM价值链延伸的不同方式 1.2 实施服务型制造的动因分析 国内外学者对企业实施SOM的驱动因素进行了不同方面的研究，主要可总结为3点：市场竞争的激烈程度、客户个性化需求以及以服务为主导的超绩效水平。 (1)在制造企业趋近饱和的市场竞争环境下，相同定位的企业按照以往的观点已找不到行之有效的进阶路径。而实施SOM可为制造企业跳出同质化的怪圈提供了可能，如简兆权等(2011)[8]认为，实施SOM的根本原因是制造企业生存环境发生了变化，是制造企业为适应当前生存环境动态调整制造模式的结果，包括产业链上价值重心转移的变化、产业链的竞争、消费者需求的升级等因素。 (2)从国外学者的研究成果来看，SOM在很大程度上是受客户个性化需求的驱动，制造企业开始关注产品的终端客户，从而通过提供服务来使客户产生更多的需求或更长周期的需求。为满足客户的个性化需求，制造企业开始在产品生产和服务提供过程进行差异化，如Robinson等(2002)[9]以化学品行业为研究对象，得出实施SOM战略是创造差异化优势的重要手段这一结论。显然，客户的个性化需求及对问题解决方案的需求是促使企业实施SOM战略的动因之一。 (3)制造企业开始从以产品主导逻辑向以服务主导逻辑的转变。Vargo和Lusch(2004)[10]将服务主导逻辑与产品主导逻辑理解为“服务”概念的不同。在服务主导逻辑下，服务被重新定义成为了其他实体的利益，服务可直接作用于人体，或间接的以产品为载体被提供。产品主导逻辑下对产品或产出的关注，被服务主导逻辑下对服务或流程的关注所替代[11]。 2 服务型制造实现策略 2.1 影响服务型制造实施的因素 SOM属于服务科学与工业工程交叉学科产生的一个新的研究领域。一方面，对我国制造企业转型升级和客户价值创造上展现着巨大的潜力；另一方面，服务和制造的融合现象对SOM研究产生了一些挑战，它无法单纯地从制造或者服务视角研究。SOM实施的影响因素可归纳为人、企业、产业、政府。 (1)人指的是SOM的终端客户，但不包括被动的产品消费者，而是与企业捆绑在一起的参与者和活动者。对应到本文则具体指实施SOM战略企业的客户需求。客户需求不仅包括定制需求，同时也包括参与定制需求[12]。SOM的三大特性之一就是客户的全程参与。只有准确分析客户需求，把握并引导客户需求，设计与制造出客户满意的产品，并使之享受到相应服务，才能借由SOM使企业牢固根基。 (2)SOM环境下制造和服务的融合使企业运作层面产生了大量的新问题。以实物产品为载体的服务支付成本与企业获得新收益的权衡，使得企业制造与服务业务的边界确定成为一个值得关注的问题。Jacob等就如何确定服务与制造的边界，如何开展服务与制造的融合，如何将传统的制造进行转型形成完善的产品服务系统等一系列问题进行了研究[13，14]。 (3)由于制造业不同产业的特征和在产业链上下游位置不同，不同的产业背景下SOM会表现为不同的形态。因此，SOM对推进制造企业核心竞争优势上会表现为不同的特点。同理，由于SOM的新特点，为供应链上核心企业提供资源的上游供应商和下游企业也需调整其运作模式。 (4)SOM本质是高度依赖于消费感知和企业间行为的一种交互新模式，因此，不同于传统的推式或拉式生产方式，政府层面对SOM的推动更有利于降低供需之间的交易成本，有利于缩短东西部地区制造业之间的差距和为协同运作提供了可能。 2.2 支撑服务型制造实施工具 在诸多生产方式中，能够有效满足定制化需求的有精益生产(Lean Production)，敏捷制造(Agile Manufacturing)，虚拟企业(Virtual Enterprise)，柔性制造(Flexible Manufacturing)和大规模定制(Mass Customization)等，表1对这5种生产方式的特点及其应用于SOM可能出现的缺陷做了比较。
由表1，几种生产方式各有优劣。结合SOM实施的三大基石特点，前四者均存在一定的缺陷。精益生产和敏捷制造不能实现客户的有效参与；虚拟企业组织具有临时性，不能完整的体现供需双方长期的价值共同创造；柔性制造不能兼顾生产性服务和服务性生产在差异化和成本方面生产的兼容。而大规模定制以客户需求为导向的特性能够实现客户在定制阶段的参与，在定制生产和客户参与方面较之前四者更符合SOM的要求。 但是，在SOM环境下利用传统的以技术观为主导的大规模定制生产方式可能产生的问题是，如果要快速响应客户的定制需求，可能会增加额外的定制成本；而如果不额外增加定制成本，则又可能会影响定制的效率与效果，因此，如何缓和客户参与下大规模定制生产中的成本、效率和效果之间的矛盾问题，使企业以低成本、高效率的方式满足客户的定制化需求[29]，从而以范围经济下的规模经济生产方式实现对客户价值的创造，就成为决定大规模定制生产方式是否能支撑SOM实现的关键。 作为大规模定制实现的重要手段——延迟策略，有效地改善有益于上述突出问题的解决[29]。客户订单分离点(Customer Order Decoupling Point，CODP)是传统延迟策略实施需要决策的一个关键问题。CODP是指企业生产活动中由基于预测的生产活动转向基于订单的定制活动的转折点，它将生产运作过程分为推动阶段(通用化生产阶段)和拉动阶段(个性化定制阶段)，实现推式和拉式生产方式的有机结合。结合SOM的基本特征，在企业总体运作框架下将客户划分为群体客户和离散客户，将SOM环境下CODP上游的活动是针对群体客户的服务性生产，CODP下游的活动是离散客户的定制性服务[30]。CODP上游活动能为客户输出服务承诺与展现企业能力的信息，为CODP下游提供以通用化零部件为载体的物化服务；而CODP下游活动能通过与客户的服务交互、客户主动参与等，挖掘离散客户的隐性知识，显化客户需求知识，从而实现供需价值的共同创造，为客户提供完整的产品服务系统，兑现最初的服务承诺。 因此，可以认为SOM环境下的延迟策略不仅可以弥补传统的以技术观为主导的大规模定制的缺陷，而且满足了SOM的特征要求。经过改造的延迟策略能够作为实施SOM战略的使能技术，使得MC可以真正作为SOM战略的有效实施工具。 3 实施SOM对制造企业绩效的影响 服务与产品的交易特征相比，服务产品具有极强的个性化和无形性，因此借鉴工业化的思想界定服务的定义，并使之标准化，此外，由于供需双方的信息不对称性，服务价值创造的绩效难以度量，以往的硬性指标只能作为参考，而服务质量、客户满意度和感知的价值等各软性的绩效指标愈加重要，但这些指标又难以测度，因此，现有文献对SOM的研究以定性分析和案例分析居多，而规范性的经济学分析和模型构建较少。 3.1 基于模型的分析 基于模型的分析通常是通过实施SOM对企业绩效指标的改善来体现的。如王晶等(2008)[31]研究了客户参与度与定制满意度之间的关系。徐哲等(2012)[32]构建了基于产品属性的客户满意度模型，研究结果表明客户实际需求的往往并非产品本身，而是通过产品所获得的额外价值。Lu(2012)[33]利用数学模型，比较了企业仅出售实物产品和产品服务包对客户价值的创造及对企业利润的影响，由此界定了SOM的适用范围。蔺雷和吴贵生(2007)[34]认为差异化竞争的优势可以通过采用服务创新的竞争手段来获取，进而对SOM运行的内在机理进行了系统分析。林文进等(2009)[35]基于文献[39]的观点构建了一个基于服务差异化的完全信息动态博弈模型。Homburg等(2002)[36]从组织战略的视角探讨了服务导向问题，用企业所提供服务的数量、宽度和强度作为衡量服务导向战略的结构维度，对服务导向战略的前因与结果变量分别进行了研究，结果表明，外部环境特征、组织内部特征和客户特征是影响服务化战略的主要因素，而服务化战略无论是对财务绩效还是非财务绩效都有显著作用。 3.2 基于实证的分析 基于实证的分析也有不少学者进行了研究。丁兆国等(2013)[37]等以华阳公司为调研对象，研究了SOM战略在华阳的实际应用，发现华阳公司通过实施SOM战略实现了产品创新和服务创新，在延伸、扩展、整合自己价值链的过程中重新调整核心能力，公司利润保持高增长，为政府战略确定与企业发展方向提供了借鉴。范秀成等(2002)[39]以宜家家居为例介绍了基于价值共创的投入产出双视角模型，即企业投入减少、客户投入增加，从而提高产出的方式。简祯富等(2013)[40]以厂商台积电为个案研究，分析得出该公司成功实施SOM的关键因素包括服务导向型先进理念、开放的商业模式以及扎实的核心技术等，成功实现了整体服务价值的创造。有别于传统实物产品的差异化战略，产品服务包的整体价值创造过程的差异化更具竞争力。谢文明等(2012)[41]通过分析上海电气实施SOM的典型案例，总结提出了其基于共生和基于内生的两种服务模式，其中前者(产品服务系统)是后者(价值链延伸)的基础，后者是前者的延伸，上海电气遵循了渐进式服务模式发展路径，为中国其他制造企业实施SOM战略模式提供了借鉴。尤其上海电气对外提供的金融服务，很好地控制了公司财务风险，为资金短缺的客户提供项目产融一体化的服务，实现客户、上海电气和银行三方的“共赢发展”。 上述研究表明，企业实施SOM战略更有助于帮助传统制造企业寻求自己在未满足市场和客户需求二维空间中的定位。制造企业逐步服务化实质上已经成为其提升和保持核心竞争力的重要手段。另外，从上述的研究也可发现，服务型制造仅成功实施于实力雄厚且掌握着核心技术的大型装备制造企业，而适合于普遍存在的中小型制造企业的实证研究相当匮乏，且具有普适性的服务型制造模式尚有待进一步研究。 4 服务型制造实施的障碍分析 SOM是制造企业进入服务经济时代所出现的一种先进制造模式。由于服务具有无形性、不可储存性、同步性、体验性等的特点，实施SOM的制造系统相较于传统制造系统会产生许多新的问题和挑战。刘继国等(2007)[42]认为，除了少数企业以外，大多数制造企业实施SOM都会遇到诸多挑战和障碍，包括企业内部运作流程与价值链的嵌入、额外的成本支出、对SOM收益风险的担忧和来自于企业组织内部对变化的冲突与抵制。针对我国当前制造企业的现状，阻碍SOM成功实施原因有以下几点。 4.1 服务实现成本与客户认知价值的不对等性 客户对产品服务体验的机会成本和超额收益的认知决定了其对SOM实施效果的综合价值评价。客户认知具有较强的异质性，所以会给SOM实施带来不确定性[12]。客户的心理期望复杂多变，客户本身的需求受企业行为的影响，是一个动态复杂非线性变化过程，企业行为又受客户满意度的反馈影响[43]。这使得对客户需求的预测愈加困难，已经不是传统产品可计算的模式。因此，企业制造产品及提供服务的成本是否已达到客户真实的心理需求难以判定。 4.2 产品服务的配置问题 基于SOM向客户提供“产品+服务”的问题解决方案，产品和服务的配置比例是根据功能的实现或功能的经济价值而变化的。客户的需求特性、感知过程、价值观等都将成为影响配置的要素，需要合理规划客户本身的资源，客户与企业之间需要实时交互。董明等(2011)[44]针对大规模定制下基于本体的产品服务系统配置进行了研究，在实物产品大规模定制的基础上，通过标准服务要素和规范相关服务模块，根据客户需求进行模块的组合配置，在不牺牲企业收益的前提下，从无差异的标准服务转变为客户定制服务。 4.3 服务型制造混合供应链 SOM的供应链上除了原有的商流、资金流、信息流、物流外，还增加了服务流，称之为服务型制造混合供应链。 传统供应链管理控制库存等诸多手段显然不够，需要有新的方式来对服务流进行管理，以使物流和服务流均得到良好控制。由于物流和服务流需要同时完成，产品服务系统的供应不再是简单的链状结构，而是呈现出复杂的网状结构。服务型制造混合供应链是产品和服务的集成供应网络，是否能良好掌控服务型制造混合供应链，顺利进行服务价值传递，制约着SOM的成功实施[45]。 5 结论及未来的研究方向 在服务创造的价值在产品服务包中所占的比重越来越高的市场环境下，制造企业除了塑造自身核心技术能力外，通过核心技术进行服务衍生是未来企业创新的重要内容，因此，提升制造的投入和产出服务化水平就显得尤为重要。SOM作为一种新型的先进制造模式，能够有效增强服务业与制造业的融合，正在显现出有别于传统制造模式的优势：一方面，企业通过实施SOM向客户提供全生命周期的服务，能够实现制造业务的延展及在价值链上的攀升；另一方面，通过整合创新资源，提升产品和服务创新能力，增强以产品为载体的服务，实现企业传统制造能力的提升。 梳理上述研究问题，对SOM的进一步研究可以表现为如下几个方面。 5.1 中国情境下SOM实施模式研究 当前，中国实施SOM较为成功的企业大多属于装备制造业，而对于占比重较大、资金和核心技术比较薄弱的中、小型企业如何参与或实施SOM就成为下一步研究的重点，且制造企业所处行业的不同，SOM实施对绩效影响的程度也存在有差异，如何进行有效的制造企业服务创新也需深入探究。 5.2 支持SOM实施的具体策略研究 支撑SOM实施的理论、方法有许多，如大规模定制、供应链等，如何将SOM精髓嵌入传统的这些制造模式？虽然，已有学者提出延迟策略或技术可相对容易地嵌入SOM实施的产品服务系统，但分析过程仍不系统，所以，对SOM实施的深层次研究将聚焦于SOM实施的使能技术。 5.3 实现低成本运作、高服务的客户参与的机制设计 传统的延迟策略可以实现低成本与高差异化的运作，因此出现的优化问题是客户订单分离点(CODP)的定位问题，而在客户参与下提供定制化的服务需要借鉴服务流程设计思想，尤其是服务蓝图。在服务蓝图前后台与CODP上下游运作思想比较接近的情况下，如何理顺二者之间的关系，实现实时SOM的运作系统最优将成为未来研究的另外一个热点。 5.4 印证SOM实施对企业绩效影响的定量分析 当前，诸多文献通过案例研究方法，探索SOM实施对企业绩效的影响，但其普适性尚待商榷。因此未来研究的方向是针对企业普遍情况下的模型构建及分析。
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