是谁在阻碍中国成为“世界工厂”？，本文主要内容关键词为：谁在论文,中国论文,工厂论文,世界论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在过去十几年内中国制造业有了非常大的发展。据不久前的调查，欧美和日本的跨国公司对于投资中国都表现了非常积极的态度。中国制造业企业将采用什么对策？
过去，跨国公司在中国投资的第一个理由是成本因素，是因为中国有成本优势才使他们把工厂搬到中国来。最近，更多的跨国企业又考虑到中国人力资源的优势，以及中国潜在的市场。但是我们也有一些新情况值得重视，就是中国沿海地区的成本在逐渐上升，有些方面的成本甚至超过了一些先进的国家。我们应该怎么办？本文就今后“如何把中国建成世界级的工厂基地？应该往哪个方面发展？在哪些方面需要做更多的工作？等问题发表意见。
跨国公司开始进入整合时代
跨国公司进入整合时代的过程
十五年来，制造业企业的采购、生产、营销等一级业务流程，以及研发、人力资源、物流。信息技术、财会、资金管理等二级业务流程，均开始进入全球化的过程，最后剩下的没有实现全球化的就是市场。应该说，市场永远是局部的，因为每一个市场都有不同的需要，研发也要针对不同的市场而进行。
同样，跨国公司在近50多年来也产生了巨大的变化。上世纪50年代是典型的卖方市场，当时的竞争重点放在生产能力、生产技术上面；上世纪60年代是以质量为中心的竞争；70年代是营销为中心的竞争；到了70年代末至80年代中期，日本企业的竞争优势对整个欧美企业产生了非常大的影响，促使欧美思考如何改善企业的组织结构，如何提高企业效率，降低成本，提高竞争力。80年代末期美国主要制造公司的资产利润率大约是2%-3%，到90年代中期提高到15%左右，在这个时期，出现的最关键的概念就是整合理念。
跨国公司组织结构的整合
大部分跨国公司的组织结构经过了如下三个阶段。
第一个阶段，上世纪80年代以前的企业组织结构严格按照职能来分，企业有销售部门、营销部门、财务部门、生产部门、采购部门、配送物流部门、仓储部门等等。但是职能为主的组织结构已经不适应现在的市场，因为现在的市场变化很快，反应速度也必须很快，每一个职能得到最佳的运作并不代表这个公司创造了最大的经济效益。80年代初期的很多跨国公司，以及今天很多的中国企业，都是生产部门盲目生产，不是以销带产，而是以产推销。所以虽然生产部门生产线的利用率，人工的利用率达到百分之百，但是造成过分的库存以及库存在流通渠道的积压，公司就可能亏本甚至破产。
第二个阶段，是80年代末期企业界产生了流程的概念，就是说公司的组织结构不应该以职能来分，而应该建立能够直接创造价值、以业务流程为主导的组织结构。
到90年代中期，大部分的欧美企业以及一部分日本企业的组织结构已经从以职能为导向的金字塔型结构转为以流程为导向的整合型结构。
第三个阶段，是从90年代中期开始，许多优秀的企业把主要的精力放在核心业务上。对于一个企业来说，如果自己的核心能力不是生产，而生产可以外包，就不要自己从事生产，这就能创造更高的竞争力。物流也是一样，还有财会、人力资源管理、信息化等等，这些职能是否应该外包出去，每一个跨国公司都在根据自己的竞争需求、根据地区的特点进行选择。
过去20年中一些主要的跨国公司先后都发生这三个阶段的变化，从而大幅度提高了企业竞争力。
物流在供应链的整合中再造
我们国内的物流目前还停留在仓储，运输这样原始的状态。制造商要把产品从上海运输到昆明，就要明确跟运输公司说：今天把我的产品从上海先运到苏州一个仓库，然后第二天再从苏州的仓库运到目的地，这就造成管理成本非常高，而且整个物流时间非常长。物流的时间总是和渠道的库存高低成比例的，物流的时间越长，在渠道里面积压的库存越高。而我们高新产业产品的生命周期越来越短，所以在物流里面滞留的时间太长，对整个企业的销售成本都造成了很大的影响。实际上制造业的目标是让自己的产品必须迅速到达目的地，中间经过哪些仓储、哪些运输，不应该由制造业负责，而是由物流产业以第三方物流、大型物流、专业物流的形式来整合。
到80年代末、90年代初，物流的概念发展到从供应链的角度来考虑物流，物流更紧密地整合到制造业的过程中去。通过供应链的整合，美国从制造商到消费者的供应链长度从80年代末的平均1.7家降低到今天的1.1家，基本上可以直接到位。同时，供应链的整合解决了整个供应链中库存的问题。例如：消费者每需要一台冰箱，到零配件、部件的厂商时，可能就要准备四到五台的压缩机，也就是对整个供应链的需求有放大的作用。供应链越长，需求被放大的作用也就越大，这严重影响了供应链的效率。通过供应链的整合，能够大幅度减少流通的库存。我们现在发展到物流网络的时代：企业今天收到订单，在把订单传给工厂的同时，企业把订单所需要的运输能力也同时直接传输给第三方物流服务公司，这样就使得整个供应链反应速度更快。
供应链发展的三阶段
第一阶段，也就是最简单的供产销阶段。
到上世纪90年代初期进入第二阶段，即形成小批量生产方式阶段，也是欧美、日本所说的第三次生产方式，来满足多样化企业的需求。我们的电脑、家电行业基本上都是大批量生产，这种生产方式有一个问题，就是从A产品到B产品切换成本很高，所以大批量的生产不能满足订单生产的要求。
从90年代开始，很多市场、很多产业、很多产品都需要订单生产，这样才能真正做到零库存。于是到90年代中期，很多欧美、日本企业从大规模生产的方式，改换到岛式或者叫工作台生产方式，原来的生产线可能是30个工作人员组装一台空调，但是改成岛式／工作台的生产方式时，只要三个人就可以装一台空调，甚至可以达到一个人从头到尾做一台空调。所以哪怕订单只是一台空调我也能生产，生产以后马上就能够配送出去，这就是第二阶段，为了提高供应链的效率，生产方式产生了巨大的变革。在竞争比较激烈的市场，能够实现订单生产或者是小批量生产的企业，都生存下来；不能够实现小批量生产的企业，很多都被淘汰了。
第三阶段，是从90年代中期开始的协同供应链的阶段。也就是说此时的整个供应链做协同的预测，保证整个供应链能够把库存减低到最小。配送也是协同配送，比如：现在制造业的空调、电视机一般是送到零售商的仓库里面，但是协同配送就发展到制造商直接把电视机和空调送到店铺里，这样就降低整体物流的成本，而且加快整个供应链的运作。我们所说的协同研发也是这个道理，在研发阶段，已经有很多同步的合作，能够缩短产品到市场的时间。
竞争理念向竟合理念的转变
从上世纪90年代开始，企业的竞争从一种纯粹的竞争发展到竞合的阶段，也就是从以成本削减为主导的竞争进入到以创造价值为竞争的时期。比如说：有一家空调制造商，其零售商实力很强。所以它可以压低制造商的供应价格，可以提出很多的条件。但是作为制造商，他的利润空间有限，那么除了降价之外，可以反过来以一种全新的思维来应对，就是不降价，但是为零售商创造价值。一个典型的零售商，它的店铺里的库存成本约占它所有成本的5%-6%左右。你要是有一套很有效的供应链，在给零售商供货时，直接将空调送进它的店面，不要经过库存，你就节省了它很多库存的空间，而且使得零售商没有废品、没有买断风险，这样就降低了零售商的成本。通过各种各样的价值创造的可能性节省客户的物流成本，这样为客户创造了价值，就不用采取降价的手段了。
从上世纪90年代开始，跨国公司经历了一个思想转变的过程，对竞争的认识从完全的、恶性的成本竞争发展到整合型的、以提供价值为基础的这样一种合作的模式：我为你创造价值，来保住我的价格。竞争理念的变化更进一步促进了产业链的整合，通过整合提高了企业的竞争能力。
中国成为“世界工厂”的八大门槛
我们所说的“世界工厂”是两个意思：一是基地在中国，为世界生产；二是作为一个生产制造的平台为中国的跨国公司提供竞争优势。
过去十几年跨国公司在组织结构、竞争理念上的变化反映在它对生产基地的选择上，它的一些标准与要求都是从提高竞争能力的角度出发的。中国要提供这样的生产基地，必须在各个方面打好基础。
当然政策的优惠对每一个国家，对每一个跨国公司来说都很重要，但是从管理这个角度来说，以下八个门槛非常重要：第一是成本优势。
第二是重视人力资源的职业培训工作，特别是生产方面人力资源的职业培训。
第三是要把大规模生产提高到一个高智能的大规模生产层次。
我们国内也有很多先进的生产线，但是这些生产线智能化的程度，比欧美、日本还是落后了好几年。高智能生产线不单单是组装线，它从一个款式切换到另一个款式的时候，应能做到切换时间很短，切换成本很低，效率很高。所以我们中国要吸引更多的跨国公司把生产移到中国来，这也是需要努力的一个方面。
第四，订单定制的生产技术。
我们一些主要的产业，包括：高新技术产业，通信设备产业、家电产业等等，真正能够做到订单定制、而且做到很好的、可预测的供应链现在还没有。订单定制的供应链不但速度要快，而且整个供应链计划性、准确性、可预见性要非常好，同时要保证整个生产质保过程非常透明。因为下订单以后，它对整个时间的控制非常严格，要看这个订单是否已经排产、是否上线、是否通过质检，还要看订单是否已经上船或者是到岸了，所以它对业务的透明度要求非常高。我们在大规模订单定制的生产管理方面需要有很大的提高。
第五，具备以供应链系统为主导的高速应变的生产能力。
以笔记本电脑行业为例，现在先进的跨国公司的计划周期已经缩短到了两个小时，也就是说每两个小时更新生产计划。而且现在很多跨国公司正在开始实施下一代供应链的标准，比如食品行业下一代供应链的应变能力要达到零售店向食品的制造厂商每5分钟发一次订单，也就是生产计划周期必须缩短到每5分钟更新一次。在这点上，我们国内的生产和供应链管理技术还有相当大的差距。我们也听说有的国内电脑厂商生产计划周期达到两天，但是更短的就没有了，这就很难适应跨国公司对供应链提出的要求。而且今后这个要求将越来越高，如果你整个供应链的应变能力和生产提高的速度达不到这个要求，你就没有办法进入国际市场；反过来达不到这个要求，跨国公司就不可能把生产包给你。
第六，实现现代物流。
我们今年在上海做了一个调查，分析了物流成本，发现现在在上海周边，物流成本达到总销售的20%，是美国物流成本的两倍。显而易见，物流成本已经成了严重制约甚至阻碍跨国公司继续向这些地区投资的一个重要因素。虽然中国劳务成本很低，但是物流成本非常高，在一定的程度上已经抵消了劳务成本的优势。我们现在物流整合性很低，一个物流要经过一个很长的过程，而且仓储公司、运输公司不一样，还有各种各样的货代公司，经过好几个环节，造成整个物流时间非常长。我们在为一些家电行业的跨国公司做供应链的时候，在整个亚洲都能做到生产提前期两个星期的指标。但是在国内怎么做也做不到，必须要提前一个月生产，而一个月以后产品到这个市场，说不定这个产品马上就过期，马上就报废。这里面的制约就是物流的因素。所以物流整合是今后中国成为有竞争力的生产基地非常重要的因素。
第七，完善的采购信息平台。
现在很多跨国公司的生产基地在国内，从供应链这个角度当然希望大部分的采购能够在中国做，这样能够保证比较有效的供应。但我们采购的平台还是很有限的，很多产品，很多配件的信息都很难找到，整个采购的效率很低，导致采购的成本非常高。
第八，缺少一个能够贯穿设计、生产，采购、物流环节的开放式的信息平台。
这一滞后十分严重。像中国的电子产业，我们看了很多网站，也有很多各种各样的不同的协会，但都是零零散散的做些工作。缺乏整体的战略实施计划，根本没有一个把整个行业的配件厂商、物流厂商、服务厂商、生产厂商及销售厂商有效联系起来的平台。因此就造成市场信息、企业信息不透明，整个产业链过长，没有办法推进产业链的重组。对于跨国公司来说，产业链过长使它没有办法跟踪所有的产业链，没有办法和我们产业链的信息平台进行有效的连接。所以从产业发展的角度来说，一个能够跨产业的、能够跨设计、生产、采购、物流各个环节的信息平台，对于中国作为生产基地，提高中国制造业的竞争力非常重要。
中国现在有信心成为“世界工厂”，也还在逐步认识并解决这一发展过程中存在的各种问题，我们只要能够克服上述不足，就一定能够在全球化竞争的舞台上大展宏图。