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从单一的教育图书出版商向综合的教育服务提供商转型，已成为国际教育出版巨头和中国教育出版大社们一致的发展战略选择。
转型是大势所趋
培生教育出版集团是“世界领先的学习公司”，它放了十年的长线，把公司的重心从销售图书转换到销售教育服务。现在的培生更像是一个教育IT公司，它向学校销售技术架构、软件和咨询服务——这些让培生正逐渐抛弃其庞大的教科书库存。在巴西，培生有一个“学校系统”业务，负责设计课程、训练教师，以及提供教育技术——唯一缺乏的就是真正地经营学校和雇佣教职工了。从2008年到2012年，培生教育部门的销售额增长了近70%，2012年，其收入是56.2亿欧元。2012年培生从在线内容和服务中获得的收入，超过了其传统出版业务的收入。
在我国，人民教育出版社、高等教育出版社、外语教学与研究出版社、江苏教育出版社等都明确提出要向教育服务提供商转型。比如，外研社在2005年制定的“十一五”发展规划中即明确提出，未来五年的目标是“以出版为中心，以教育培训和信息服务为两翼，数字化出版，产学研结合，建设综合发展的教育服务平台”，以客户需求为导向，从“为一本书找到更多读者”转向“为一位读者提供更多的全方位教育服务”。
转型意味着什么
这意味着我们要以客户为中心，提供满足其各种教育需要的个性化服务(或者说产品)。在纸质出版时代，教育出版是以最大规模的标准化产品满足全体用户需求。信息技术的飞速发展，使我们步入了数字出版时代，为开发丰富的个性化教育服务产品提供了可能，这也是中国教育正从均衡走向优质的现实需要。
毫无疑问，作为出版社，图书始终是我们能给客户提供的最基本的服务。借助数字出版技术，我们可以选择将过去传统的纸质教材数字化，或者为新教材同步开发纸质版和数字版，或者开发独立的数字教材。这是目前人教社、高教社、外研社、苏教社等都相当着力的领域。
从图书产品出发，围绕图书产品提供增值服务是常规思路，但还不够。我们必须转为从服务出发，始终围绕客户的需要，开发全方位的教育支持性产品，图书此时降为我们能提供的一种服务。保留和新开发哪些图书产品线，放弃哪些图书产品线，完全取决于我们打算为客户提供什么类型的教育服务。比如，2012年3月，约翰·威利父子公司宣布将为与公司长远战略不符的许多资产寻找出售的机会，如Prommer's(一家旅游图书出版公司)、CliffsNotes和韦氏新世界词典等，这些都是威利公司此前经过仔细考量后收购的，与此同时，威利又以8.5亿美元购进一家提供职场学习解决方案的Inscape Holdings公司。
为主要客户之一——学生提供什么样的服务
教育出版的客户主要是两类人：学生和教师。对学生客户来说，为他们各个阶段的终身学习提供专业服务，是我们作为教育出版商考虑问题的基点。优质的教材仅仅是其中很小的一部分，更大的空间在于对他们学习过程的服务。目前资本进入的一个热点正是在线的教育培训，仅2013年上半年，就有宝宝巴士Baby Bus获得顺为基金数百万美元A轮投资；传课网获得百度1000万美元B轮投资；沪江网获得新一轮2000万美元投资；网络教育培训服务Lynda获得1.03亿美元投资，公开课平台Coursera获得6500万美元投资……2012年9月至2013年3月，署名“小狼”的网友曾在社交网络连续发表了9篇文章，对教育培训行业现状进行了分析，通过对新东方、学大、学而思三大行业标杆的深入剖析，较全面地分析了中国学生教育培训市场的基本发展模式、教学管理现状和未来发展趋势。在此笔者与大家分享一下作者的核心观点：
教育培训行业具有体验导向和结果导向的双重属性。通过网络可以实现高质量教育培训的良好体验，却无法实施真正的结果控制。没有好的结果，教育培训业的消费者是不可能会持续买单的。现有的在线教育模式，基本上就是一个打包出售知识信息的平台。对于没有强制力乃至没有真实互动的视频课程，其作用仅稍强于一本高质量的教辅书。学员有了问题还得去问线下的教师。要想提分，学员还得在线下老师的强制安排下完成作业。做网络教育的网络公司往往把教育培训想得太简单，认为提供良好的课程就可以吸引学生。而事实上，强烈的学习氛围，强制化的学习状态，真实有效的互动都是教育培训中不可或缺的关键要素。永远不要忘记教育的本质是社交活动，没有互动环境的培训只是一个信息传递过程。改变的第一种途径便是不要想着去颠覆线下的教育培训模式，而是通过移动互联技术，通过真正的O2O(Online to Office)混合模式，削减甚至消除在落实教学效果的行为中产生的大量的时间成本、空间成本和人力成本，大幅提升班组课堂的效率和效果，彻底打败不使用移动互联技术的传统课堂，并将一对一模式逼至尴尬的境地。第二种途径是借用信息技术和移动互联技术，把学习过程游戏化，让学习的每一个行为都能得到即时奖励，那么学习过程不再需要强制性安排，可以彻底地在网络模式下运行。这是第一步。第二步是把学习过程社区化。还需要第三步：现实化。这第三步又恰恰与第一种途径不谋而合，构建出一套完整强大的O2O运营模式。也就是说，单纯的网络公司或者单纯的培训公司都不可能建立真正有效的网络教育模式；线上无法真正颠覆线下，但是线上可以控制线下并赚取最多的利润。
当然，与很多单纯的教育培训公司不同，教育出版社有图书产品作为坚实的基础，这既是优势，有时也是绊脚石。如果能充分利用图书出版积累的作者资源(很多可发展为培训师资)和读者资源(家长和学生即是培训客户)，基于专业优势开发出更好的培训产品或其他各种满足学生教育需求的服务产品，又能充分利用IT技术，则前途不可限量。但很多教育出版社往往由于图书产品长期有很好的利润空间，而没有变革的动力或动力不强，组织架构和人员的知识结构也不支持向教育服务商转型。单纯的教育培训公司因为没有保底的业务，只能一心一意全力发展培训业务，因为专注而迅猛发展。
为另一主要客户——教师提供什么样的服务
对教师客户而言，则主要是为他们的教育教学和专业发展提供各种贴心的服务。教师与学生最大的不同在于，他们是成人学习者，一般都面临工作和生活的牵绊，但他们有丰富的生活经验和人生体验，这些经验和体验是宝贵的学习资源。成人学习者在学习过程中表现出功利、自我导向、经验中心等特点。在为他们开发服务产品时，不论是针对职前的准教师和刚入职的新手教师，还是职后的熟手教师，都必须充分尊重这些特点。
相比学生的教育培训，教师的专业发展培训具有鲜明的体验导向特征，而这恰恰是单纯图书产品的短板。另外，图书产品还有很明显的模式化特征，很难满足教师的个性需要。因此，教师培训后来慢慢从单纯读书转向读书辅以听作者(往往是专家)的报告、讲座。作者可以事前根据组织者的要求有针对性地准备演讲的内容，现场也有了一些互动，这肯定是一种进步。但它多数情况下依然是一种单向的信息和体验传递，效果还是欠佳。
近十年来，很多教师培训转向在线模式，比如“国培计划”，利用各种网络平台和IT技术，增强了互动性，对接受培训的教师的个性需求也有了一些关注，又进步了一层。再举一个例子，韩国的Eduniety公司是韩国教育部指定的四家教师培训机构之一，韩国的中小学教师每年必须进修一些职后培训课程，包括教育理念、学科教学、班级建设、对话技术等，很精细。Eduniety公司提供的培训课程以在线课程为主，在其网站上进行，公司拥有丰富的数字化培训内容，涉及教师教育的各方面，许多内容都是多媒体动画，生动形象。在这些培训课程的基础上，Eduniety公司还把其中一些经典课程生成的资源开发成了纸质图书。这是从培训服务出发，逆向开发图书产品的一个生动例子。
但在线模式依然不是理想的教师培训模式。我们说，成人学习强调体验。在线模式缺少了线下人与人之间的面对面互动，就无法做到对个体经验和需求的充分尊重，培训过程中也很难产生体验的互相碰撞、情感的互动激发。跨越从认知到行动的鸿沟往往只有少数具有极强自制力的学习者才能做到，多数人根本不会产生行动或行动不能持久。因此，笔者认为，我们作为教育出版商，能够为教师提供的最好的培训服务只能是线下为主的，小班额的(20人以内)，每个人都能充分参与的体验式培训。在这一点上，我们必须向企业培训学习，借鉴其花费大量人力和物力开发的各种成熟的成人培训模式，与教师的业务内容相结合。
当然，为教师提供服务还包括对教育教学的支持。除了直接出版指导教育教学的图书产品，还包括为其提供教育教学技术支持平台和在线资源。比如，培生通过参与美国教师教育学院协会(AACTE)与斯坦福大学评价、学习和公平中心(SCALE)领导的教师表现评价(edTPA)项目的前期研发，为其提供技术支持，而成为项目正式实施后的运营合作伙伴，项目的整个技术平台和设施均由培生提供，所有的在线测试均在此平台上进行，仅2013年春季，美国就有29个州的430所大学的1.2万名准教师通过此平台进行了edTPA测试。培生在此项目中扮演的就是硬件与软件服务商合一的角色，这是一种深度介入的教育服务，值得我们中国的教育出版社学习。