现实与理想的差距，本文主要内容关键词为：差距论文,现实论文,理想论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
换了股东
记者：去年，美国在海外投资的第二大财险集团ＡＣＥ参股华泰保险曾经引起了业界巨大反响。一年以来，实际运作过程中有哪些与你当初的设想是不一样的？
王梓木（华泰财产保险股份有限公司董事长兼ＣＥＯ）：好多事情并不是事先都能想得到的。吸引ＡＣＥ的时候想达到的目的和它实际进入以后给公司带来的变化，并不一定都是完全一致的。有的方面比预期的要好，有的方面还有差距。
华泰当时引进外资是有两个目的。一是引进管理技能，特别是风险管理、技术、培训、新产品研发、再保险的支持等等。ＡＣＥ不是一般的金融投资人，它是从事了很多年财产险业务、在世界５０多个国家都有经营机构的国际保险集团，经验比较丰富。我们更希望借助它的管理经验来提升华泰公司的管理水平和经营能力；二是体制上的进一步变化。华泰的股权结构由于ＡＣＥ的进入发生重大变化，公司的治理结构随之有了很大改进，这个目的很快达到了。
提高华泰公司风险管理能力要有一个过程，需要传授、学习和消化，变成自己的东西。ＡＣＥ派来了８个顾问，在各个部门发挥作用，但是由于他们对中国市场缺乏了解，还需要一个磨合期。他们尽职尽责地工作，员工对他们很尊重，但毕竟中国市场还不是一个很成熟的市场，国外的经验不一定马上能发挥作用。他们发现中国市场的许多不规范甚至不规律性，会比较审慎。原以为新产品推出的速度会很快，但实际上没有想象那么快。当然，与审批时间过长有关。华泰借助ＡＣＥ可以加快产品的开发速度。除了８个顾问外，ＡＣＥ还派来一些专门小组帮助工作，包括人力资源、审计、新产品开发、电脑、投资等方面的顾问和专家。ＡＣＥ调集它在全球各地的管理专家为华泰提供咨询，推动我们的各项工作不断完善。
记者：这些顾问是ＡＣＥ派来还是你们要求的？顾问的存在是否是对中方管理人员的不信任？
王梓木：顾问的定位是协助指导工作，真正的经营责任人还是中方管理人员。顾问大多是ＡＣＥ派到公司里的，有的是我们提出要求支持的，应该说都是我们需要，双方同意的。ＡＣＥ表示，只要我们提出要求，他们会尽量满足。我们需要专业性较强的人员，而且只能付很少的 补贴费用，顾问的基本薪酬待遇由ＡＣＥ提供，减少了华泰的财务成本。
记者：除了增派顾问之外，华泰的组织架构还有哪些变化？
王梓木：华泰董事会有ＡＣＥ三位成员，分别是ＡＣＥ集团的董事长、副董事长和一位常驻我们公司的高级副总裁，他们还分别参加华泰董事会的三个专门委员会。另外华泰和ＡＣＥ之间还有一个合作指导委员会，双方各出３个人，华泰方有我和负责保险的ＣＯＯ和公司ＣＦＯ。指导委员会主席轮流做，去年是我做主席，今年是ＡＣＥ的董事长做主席。合作指导委员会一年至少开两到三次会议，对公司发展中的重大问题提供一些意见和建议，大家讨论问题比较坦诚，实际上是给董事会的一些重大议题提供咨询。董事会下面设有三个委员会：预算审核委员会、薪酬委员会和审计委员会。同时还设立了一个董事会执行委员会，我是执委会主席，也就是ＣＥＯ。执委会里有３名股东董事，还有我们公司负责保险和投资的两名ＣＯＯ。这些以前是没有的，都是公司治理结构的变化，加强了董事会的决策作用和执行力度。
另外，公司经营层还有三个委员会---保险管理委员会、投资管理委员会、信息技术管理委员会。
记者：这么多机构？
王梓木：是，这么多机构，看起来很复杂，其实都发挥作用。严格来说现在公司内部管理不是集体决策，而是个人负责制。这几个委员会开会时，只要主任委员把题目提出来后大家议，如果意见一致，就没问题了，如果意见不一致，就需要表决，每人一票制，但是表决结果如果与主任委员意见发生重大分歧时，这项决策要提交到上一级会议，也就是由ＣＥＯ办公会讨论，做出相应决定。委员会集大家之智慧和力量，但只是对决策提供咨询和参考，拍板是主任委员，责任在他身上，权利和职责相对应。
记者：你认为，组织结构的复杂化反而达到了管理体制简单化（就是个人负责制）的改革目的？
王梓木：当然。过去是一个部门两三个头，一个总经理和一个或两个副总经理，遇事共同商量，到出了问题打板子时责任不清，不知打谁。现在每个人的工作职责都很清楚，对事负责，这件事下还有人，我们叫人对人的汇报关系，每件事都有一个责任人，采取总监制。
这很重要，我觉得过去企业一个很大的问题是相互推诿，出了事责任不明晰。这样的改变，使华泰的管理体制更加扁平化，强调执行，提高了效率。这样做有的时候确实失去一些集体决策、民主智慧的功能，靠什么来解决呢？靠委员会解决。公司不能事事讲民主。委员会也只是决策咨询机构，而不是决策机构。公司管理讲究个人负责制和委员会制的有机结合。
看起来好象委员会多了，比原来麻烦，但效率比以前高了。比如以前董事会讨论问题过泛，不易深入，不像现在专门委员会提出一个建议很直接、很专业，在它辅助下做出的决策比较到位。
总之，ＡＣＥ进来使华泰各方面按着国际标准运作，这方面得到的改进甚至比预期的还好。
记者：华泰现在有ＣＥＯ办公会，这和以前华泰的总经理办公会有什么区别吗？
王梓木：ＡＣＥ进来后华泰才实行ＣＥＯ体制，以前是总经理办公会。在我看来，许多公司的总经理和坐班管事的董事长之间有矛盾，这不是个人之间的矛盾，主要是制度构造出来的矛盾。按照公司法的规定，其行使的职权有限，可是他又对公司所有事情承担法律责任，怎么办呢，他就介入本属于总经理的职责领 域。过去总经理办公会我参加，总经理最后总会说请董事长做个指示吧，两人意见比较一致时，大家就好办；如果有分歧，底下的人就不知听谁的。这种体制上的矛盾很麻烦。ＣＥＯ体制就是解决这个矛盾，ＣＥＯ拿了一部分董事长的权力，拿了过去总经理的一部分高端权力，有职有权，工作比较便利。我和美国ＧＥ（通用电器公司）的董事长兼ＣＥＯ杰夫·伊梅尔特谈话时，他总结了ＣＥＯ的三大权力，我觉得很有道理。一是制定和推动实施公司发展战略；二是选择企业领导人，主要是高管团队；三是构造和传播企业文 化。我现在就履行这三大职责，把该做的事情做好。这样过去的总经理办公会就一分为二，一部分高端的事情、重大事情由ＣＥＯ决定，中端的由首席运营官决定。过去总经理办公会大事小事全都讨论，往往议而不决，现在我只需定期听保险运营和投资运营的汇报。我觉得ＣＥＯ的工作可以分两头，一头是制定和推动战略实施，一头用审计推动责任运营，中间的运营工作完全给ＣＯＯ，千万不要干预，包括人事权。
记者：这种组织结构变化后，在过去一年里有没有带来人事的大量变动以及企业文化上的震动？你是如何解决的？
王梓木：人事上肯定会有影响，比如，有人在岗位上不称职就被换掉了，而对公司组织架构进行的网络性系统性改造，也使过去部门和分公司负责人的权力被削减或调整，这是不可避免的。我认为企业管理一般要经历三个阶段，经验型管理、制度化管理和文化管理。发展初期是经验型管理，找来有经验的人管理，或自己积累经验，一般要３－５年时间；第二阶段是制度化管理阶段，把成熟的经验变成制度，用制度来管理，在制度面前人人平等，而不是用个人的权威来管理；制度化管理深入人心，变成员工自觉自愿的行为时，才会在制度规则范围内发挥个性化的创造，渐渐升华为文化管理。进入文化管理的企业才能真正形成品牌，这时企业的文化已经渗透到客户之中，如迪斯尼、可口可乐、耐克、中国的海尔等，客户在乎的不是价格，而是文化和服务。文化管理大部分企业是说说而已，很难真正做到。对华泰来说，正在进入制度化管理阶段，我们的价值观是"培养职业化员工，提供专业化服务"，我们的口号是先做"品质"，再做"品牌"。
船小好调头
记者：华泰成立６年来，中国财险市场的格局并没有太大的变化，人保、太平洋、平安这老三家占到了９５％的份额，华泰在全国的市场份额只有１％左右。作为一家成立比较晚的后发企业，６年来华泰"虎口夺食"的策略有过哪些变化？
王梓木：中国保险业在计划经济体制下形成的高度垄断局面还未根本改变，财产险市场尤为突出。６年来我们悟出点道理，那就是不能和老公司打阵地战，走跟随式发展道路。保险业市场化初始阶段采取这个办法还有利可图。随着市场竞争的加剧，价格降下来，这个时候你再跟着做就会亏损。老公司客户关系稳固，续保能力强，与其硬拼是不行的，跟是跟不上的。现在有的公司还用粗放的滚雪球方法，盲目追求规模，实际上是积累风险，隐患很大。
怎么办呢？我们的态度是，集中优势兵力，主攻目标市场。比如说，车险和财产险比较起来，财产险就是我们一个比较重要的目标市场，财产险市场还可以细分。车险市场是大公司角逐的阵地，往往被大公司左右，出现白热化竞争，结果年底一算账，几败俱伤。所以今年车险费率改革后，华泰根据以往数据判断，果断停掉了车险业务中亏损的部分。能做就做，不能做的坚决不做。华泰是船小好掉头，尽早为我们的目标客户提供有特色的保险产品，优质的保险服务，培育优质客户群。
记者：但是车险的整体市场是增长 很快的，你们的调整是不是很吃亏？
王梓木：汽车险我们也不是不做，关键在于对业务的选择。今年一季度华泰车险和财产险业务差不多实现５０％对５０％，结构在变好。但当其他中小保险企业在车险保费大幅增长时，华泰却在收缩，关心我们的人都捏一把汗。我们很明白，财产险业务不容易拿到，增长慢，有一个积累的过程，但重要的是我们的承保能力在增长，目标客户在增加，保费结构在变化，效益好的产品比重在上升。对华泰而言，我们认为第一位的是承保利润，第二是产品结构，第三才是保费增长。把保费放在第一位是不适当的。特别是今年车险费率市场化后，费率下降，表明竞争进一步加剧，这时单纯讲"随行就市"无疑十分危险。
企业发展的时候，必须根据市场的变化和自身的能力有进有退，只进不退的企业未必是好企业。我认为最重要的，一是对市场的判断，一是对自己能力的判断。有些业务可能人家做是赚钱的，你做就是亏损的，你的队伍没有这方面的能力，就要回避。我们要根据自己的市场定位决定经营策略，当市场恶化时，就要学会收缩。
记者：你认为保险业务亏损的原因何在，何时扭亏？
王梓木：主要是过度竞争的结果。另外，与企业发展的阶段也有关。保险企业发展初期，实现承保利润不容易，但随着规模增长，费用下降，会逐渐有利润。华泰成立６年了，积累了一定的业务基础，可以对保险业务进行适当选择，有所为有所不为，我相信今年公司就可能实现承保利润。
记者：许多企业家都喜欢冒险，我也知道你在２００２年亚布力企业家年会上滑雪时刚学会一些初级动作就从中级道冲下来，结果摔伤了。但是近来华泰在经营管理上的变化似乎是趋向于保守，你怎样处理生活理念和经营理念的这种冲突？
王梓木：生活理念和经营理念不是一回事，但有相通之处。去年滑雪时，我没有学会转弯刹车，就上了中级道，直冲下来，必然受伤。这是负面的启示。我悟到一定要学会刹车，再去滑中级道。今年我又体会到必须有专业化培训，才能快速掌握技巧，请了教练，所以今年我的滑雪进步很快。做企业也是如此，要学会转弯和刹车，才不会受伤；要培养专业化的能力，才能迅速成长。
今年攀登珠峰行动又给了我一些启示："人类不能征服自然，但可以战胜自我"。登山队已经到了７０２８米后，又回到６５００米营地休整、储备能量，原因是山上气候恶劣。人类对自然是这样，公司对市场也是如此。小公司左右不了市场，当市场环境恶劣时，就要撤回休整。登山队员不是太空人，没有能力取胜的时候，不能硬拼，拼的结果只能是以失败告终。企业要充分分析市场，确定合理目标，判断自己的能力，干力所能及的事。同时强身健体，不断地攀登新的高峰。珠峰永远是那么高，能不能上去是凭你的本事。
企业家大都喜欢一些新的尝试，这无可厚非，否则就缺少向上的精神，但是要尊重规律。企业要敢于尝试新的产品和新的服务方式。华泰不会永远满足于１％的市场份额，但是更不愿意盲目冲到５％时，公司失败了，消失了。我们要在尝试中不断提高专业技能，加快成长速度。最重要的还是那句话，把公司品质做好，比什么都重要。