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流失宝贵的人才，特别是那些热情能干、人脉强大的员工一旦离去，对公司来说始终是一种成本高昂的损失。据估计，重新招募和培训新员工的直接成本大约相当于雇员薪水的25%～500%。 而人员流失会造成的更大危害：当人脉发达的员工离职时，很可能会扰乱公司内部有效的非正式网络和关键协作。 我们联系到一家专门致力于网络分析的研究协会的部分成员，这些人都是企业的高层领导，其中有10位对应用网络分析来减轻人员流失的负面影响表示出兴趣。他们分处5个不同行业，分别是消费品、生命科学、专业服务、医疗保健和高科技；他们还授权给我们评估其组织（人员规模在186～2110名不等）内部的各个非正式网络。我们对每个组织都进行了网络分析，并且定期与上述领导者会面，观察他们如何解读分析结果、采取相应行动。（参见副栏“研究简介”） 通过分析企业领导者如何解读网络分析结果，以及如何制订策略来减轻人员流失所造成的负面影响，我们大致总结出三种主要战略。 早期识别人员流失风险 识别人脉欠发达的员工 一些经理人利用网络分析，根据员工个人网络的大小和形状来预测哪些人最有可能离开。组织网络分析还能帮助领导者看出，随着时间的推移，谁有可能成为低绩效员工甚至被辞退。与组织内相同工作年限的其他员工相比，这些人的人脉通常很不发达（在信息流通、决策、问题解决和职业咨询意见等各方面的网络联系都很差），与他人协作的效率也往往较低，因而浪费了同事们的宝贵时间。 尽管人脉欠发达的员工更有可能离开，但是，深入研究发现，当崭露头角的经理人与自身专业领域的同事们保持过多联系，而不是通过同事网络广泛联络多个专业领域的人士的时候，他们的关系网络就会发展不力。当他们的网络过分注重信息获取，而未能向决策、创新和解决问题等多个方向伸展，这种网络结构也会成为他们进步的障碍。在我们的研究中，经理人都敏锐地关注处于组织非正式网络边缘的三类人群：1）人脉欠发达的高绩效员工或资深员工：2）不善于发展人脉、流失风险相对较高的新入职者；3）受到高度评价，正面临工作与生活平衡难题的员工。 识别工作负荷过重的员工 人脉发达的员工（例如，与很多人有联系的员工）或连结着多个重要独立部门的枢纽人物一旦离去，就可能造成组织网络的重大故障。许多员工由于知识丰富、为人可靠而声名远播，同事们纷纷向他们讨教专业知识、寻求信息或帮助，这些员工的业绩会随着网络需求的增加而下降。他们往往被耗得筋疲力尽，最终选择离开，给组织内部网络留下重大缺口。 利用网络预测员工的工作热情 研究中，有几位经理人开发了评测员工离心程度的模型，因为他们认为员工丧失对工作的热情是跳槽的前兆。
我们的研究项目使用组织网络分析方法，系统地分析了10个组织的内部网络和人员流失状况。 该研究中的数据以定性数据为主（包括观察资料、访谈记录和公司通讯资料），内容主要关于领导者如何解读网络分析结果，并据此制订策略，以减少人员流失对组织的负面影响。 组织网络分析是一种用于分析组织内部关系和协作情况的有效方法。数据一般是通过调查访谈收集的，受访者常被问到这样的问题：“请指出通常情况下，你在何种程度上向以下人士寻求信息以完成自己的工作？”或“请指出你在工作中做出重要决策之前，在何种程度上向每个人寻求意见或认可？” 每一个有关网络的问题都将生成图表，让人们能够洞悉该组织的协作状况。例如，图1是一张反映某全球性技术组织里员工之间信息寻求的网络关系图。图中的线代表信息流，节点代表人，节点的形状代表职能。领导者可以使用可视化软件，动态地漫游于网络中，在各个核心属性内部和之间自如穿行（核心属性是指不同位置、层级、职能和专业技能领域）。 如图所示，三个部门受命共同完成一系列联合项目，但显而易见的是，它们的合作方法需要选择少数人充当中间人，而其他大多数人仍要继续在现有框架中工作。这一策略在方形和三角形区域的交接处最明显，但即使在三角形和圆形区域的交接处，每一边也仅有少数人活跃在不同部门的群组之间。 除了可视化手段，高度发达的统计手段也可以用来衡量网络的凝聚力、分割点，以及人与人、职责与职责之间的关联程度。我们重点关注那些会削弱有效性的“筒仓”式结构（形象地讲，就是网络中的节点，以及存在于各个职能、地域、层级或专业领域内部和之间的联系数量）。此外，网络中有三种角色总是能够获得改善的机会，即核心联络人、中间人和边缘人（见图2）。核心联络人拥有大量的直接关系，往往成为超负荷的点，或者网络中的薄弱点——这是指他们一旦离开，就会严重影响组织网络的运行。中间人是网络中各个亚群之间的联系点，因此，他们在变革活动中或多个实践社群的横向网络集成中发挥着至关重要的影响。边缘人处于网络的边界，可以成为重要的创新源泉，但他们可能是新手，需要适当帮助才能转化为高绩效的网络成员。 例如，在一家全球性金融服务组织中，我们评测了员工投入度，并绘制出全公司范围内各个业务群体的网络关系示意图。在一些群体中，工作热情最低的员工同时符合以下两条特征：1）有太多人向他索求信息；2）同事们都表示，需要更多地接触他，以便更高效地工作。 不出所料，工作热情评分是判断员工滋生倦怠感和其后离职可能性的一个强大指标。而网络分析评分能帮助领导者确定员工负荷在哪一点上变得过重，应采取什么方法、从哪里入手来加以调整，以便在员工滋生去意之前改变这种状况。 识别被埋没的明星 许多管理者都认为，公司的绩效评估未能识别那些一旦离职可能给组织带来严重干扰的关键人物。某消费品公司的领导称，公司绩效评估中的这一缺失会让员工们认为，协作并不是一件多么重要的事。 随后的组织网络分析结果，证实该公司上下确实存在缺乏协作的问题。然而网络分析还揭示出，这家公司极易失去人脉发达的员工。公司里一小部分人支撑着内部协作的大半个天：5%的员工维护着网络中23%的关系，10%的员工承担了超过37%的协作工作。许多员工本是组织内最高效的协作者，却没有被视为高潜质员工。尽管很多人不知疲倦地为同事们提供支持，帮助他们取得高绩效，但自己得不到赞赏——往往令他们备感挫折，增加了跳槽的可能性。 领导者若了解公司的非正式网络，便能更好地识别那些人脉虽不见得广泛，却在网络中居于独特位置的员工。比如，此人在不同的业务单元、地区、专业群体或客户群之间起着关键的纽带作用。组织网络分析往往能揭示组织在特定的专业技术或客户/市场领域过分依赖哪些员工。 留住有价值的员工 可以利用组织网络分析方法制订留人策略，留住组织网络中的高价值人员。网络分析结果可以在以下两个方面充当有效指南。 改进职业规划 一旦通过网络分析将组织内的协作者识别出来，许多领导者都会着力改善职业规划流程，以更好地反映他们对这些协作者的了解。例如，上面提到的消费品公司可以根据网络分析的结果，采取一些快速而有针对性的措施。首先，高管们将其中的许多人纳入了公司的人才计划此外，公司还请人力资源专家向各部门领导通报情况，帮助他们制订职业发展和留人计划，其中具体阐明了这些人才强大的协作能力将给组织带来的价值。每位领导还安排时间与手下人脉发达的员工会谈，认可其协作的重要性，并讨论这方面的技能将如何推动其职业发展。这些措施在实施了一段时间后，重要员工群体的流失率下降了23%。 网络分析还可以帮助公司为新员工制订职业计划——帮助新员工理解和复制那些已经取得成功的前辈们在组织网络中所扮演的角色。 提前制订继任计划 尽管我们研究的所有公司都有各自的继任规划，但是网络分析结果为其提供了新的洞见，帮助它们更好地培养人才。在上述那家消费品公司，高层领导把人才培养视为一个吸引和留住高价值人才的重要工具。该公司的人力资源部门不仅根据员工的个人技能和胜任度来做绩效评估，同时也将他们在当前及未来岗位上取得成功所必需的网络关系纳入考量。每位员工每年都要评估自己的网络关系，考虑如何重塑人脉，以避开那些限制其职业发展的网络陷阱，为职业进阶做好准备。 组织网络分析结果在继任规划中还有两个重要作用。首先，网络分析结果改善了公司识别新兴领导人才的流程。其次，它能帮助新领导更有效地承担更具挑战性的责任。 增强网络弹性，应对人员流失 研究中各位经理人最看重的第三个方面，就是为组织塑造强健的关系网络，使之不受任何人离去的影响。各家公司的经理人为做到这一点，采取了下述三种管理策略。 加强组织能力管理 在规模位居全球前列的一家生命科学组织中，领导者为了应对生物制药领域瞬息万变的环境，制订了一系列参与行业竞争所必需的核心技术能力规范。随后，经理人对公司研发部门进行了网络分析，识别出网络中最脆弱的部分。该分析涉及的员工共有2600名，他们每个人都要指出自己在哪些方面的能力上最依赖其他同事，而在这些方面遇到困难时，又会去寻求谁的帮助。最终的分析结果给我们提供了两组关于网络弹性的重要结论：首先，网络分析会得出一份组织最需要的技术能力清单，这份清单让高层领导意识到招聘人才时应当侧重哪些要点。其次，识别特定能力领域里哪些人接受求助最多，这可以帮助组织重新设计任务分配和职务要求。 根据以上结论，公司领导者开始重点实施两项举措。首先，他们有针对性地努力挽留关键专家，特别是某些技术领域中的核心人物，以及最具创新潜力的跨领域关键点上的人物，使被埋没的明星受到额外重视。 公司领导者又在接到求助最多的专家周围建立了实践社群。只需将这些员工正式指定为求助对象（这等于正式承认和公布他们已经在扮演的角色），允许他们抽出5%的工作时间，并提供一些场所，方便他们联络、分享彼此的想法和最佳做法，同时要求他们再找两到三位联系较少的专家，将其纳入到网络中来。此举收益显著，人员流失率比以往降低了很多。 第二项举措侧重于减轻部分明星员工的离去对整个网络的不利影响。例如，导师计划要求人脉发达的员工带领资历较浅的同事参加各种会议、项目和公共活动，帮助后者与组织内外的科研人员建立更多联系。此外，公司对入职培训和项目人事安排也进行了重新设计，引入了新的社会网络技术，吸引和认可那些拥有专长但没能在网络中得到施展的员工。由于员工与更多的求助对象建立了联系，因此少数专家的离去对组织的冲击大大减少。 制订和维护高效的人才培养计划 了解人员流失或者缺乏工作热情所导致的网络成本，非常有助于我们论证和衡量留人计划的重要性。例如，一家顶级投行实施了网络开发项目，帮助该行在高级副总裁/副总裁层级的绩效顶尖者之间建立联系。这是一项投入极高的计划，参与人员得有一段时间离开本职工作，还要举办各种活动，把遍布全球的300位绩效顶尖者汇集到一起，为此要支付旅行费用和活动成本。为了论证上述投资的合理性，该行的首席学习官主要关注人才保留率是否会因此得到提升。随后，她又更进一步，通过衡量网络协作（例如，通过客户渗透或交叉销售）带来的收入，来显示网络开发如何创造了可量化的商业价值。
副栏“人脉较弱员工的离去对于增值网络的危害有限”显示了该计划留住高潜质员工的有效性分析。这些高潜质人才常被来自竞争对手的优厚邀约所诱惑。从图中我们可以看出这一层级员工的离去，对于组织网络的破坏力已经不那么强了。图表最下面一根线显示了实际离开该行的员工所建立的能产生收入的协作关系。我们在该计划实施9个月后，测量人员流失所造成的影响，结果发现，离职而去的投资银行家总共有19位，但是产生收入的协作只减少了3%。相比之下，如果离开的是19位在网络中扮演一般角色的员工（就像中间一根线显示的那样），能够产生收入的协作会减少6%。图表最上面一根线显示，假如这19位离职者均为人脉最广的银行家——也就是该行传统上被竞争对手挖墙脚最严重的群体——那么能够产生收入的协作会骤降17%。显然，这个留人计划成功说服了一批最宝贵的金融人才留在公司里。 由于这家银行的网络分析衡量的是那些赢得了业务的协作，因此，我们可以给这些协作标上美元价值。这样公司在人才计划上的投资显示出了充分的理由。此举在高级副总裁/副总裁层级取得了巨大的成功，此后公司决定将项目扩展到最高层的600位董事总经理身上，也同样大获成功。针对这个群体，公司还推出了一系列鼓励交叉销售的举措，使用网络数据引导人们协作。掌握了网络数据，领导者就能更清楚地了解到，应当以何种方式，以及在何处向员工发放特殊奖励或给予其他认可，鼓励这一重要群体内更大程度的交叉销售。 利用充满正能量的人际关系 尽管信息流动和决策网络是理解人员流失的重要因素，但是包含情感成分的人际关系对于留住人才更为重要。研究表明，当有人选择离开公司的时候，他的朋友也可能会随后离去；而积极的、具有正能量的人际关系则会增强人们对组织的忠诚，留住人才。将能给他人带来正能量的员工的网络关系绘制成图，便可以看清哪些人在网络中的关联性较差，因而最有可能离开。 例如，我们所研究的一家专业服务公司决定从跨国公司转型为全球性组织。在此期间，公司领导团队每年都进行一次组织网络分析，以设计有针对性的变革举措，并跟踪转型进度。除了重点关注对工作有利的关系之外，该公司还会评估每位员工在与同事的合作中所散发的能量。在评估中，要求人们说出在与特定同事互动之后内心的感受——他传递给你的能量是正面的、中性的，还是负面的？通过这个问题，我们可以得到一幅生动的地图，上面显示出组织网络中的哪些地方蕴含着热情活力。 这种能量与员工保留率之间有着极强的相关性。员工的能量水平会形成某种引力，当某些人离开时，那些平时受其鼓舞的人比其他人更有可能随之离开。无论离开者平日里散发的能量是高是低，这种现象都会出现，即使他仅能对少数几个同事形成激励，这个小圈子的人员流失倾向也会随着他的离去而加剧。因此，领导者必须了解组织内最重要的人才是从哪些人那里获得正能量的，进而在这些人身上花本钱、下功夫，把他们留住。
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