波特模型及其改进，本文主要内容关键词为：波特论文,模型论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、波特模型的特点、不足及改进
5种竞争力量模型为哈佛大学商学院波特教授所提出， 所以也称波特模型。波特认为：企业最关心的是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于市场上存在的5种基本竞争力量， 即现有企业间的竞争力量、供方讨价还价能力、买方讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品生产的戚胁（见图1）。正是这些力量的共同作用影响， 决定了企业在产业中的最终盈利潜力。（注：[美]迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争战略》，北京，华夏出版社，1997年1月第1版。）
图1 5种竞争力量模型（波特模型）
毫无疑问，波特模型为企业对所在行业进行深入细致的分析提供了工具，从而有助于企业了解整个竞争环境，正确把握企业面临的5 种竞争力量，制定出能使企业处于有利竞争地位的战略，也为推动企业竞争战略理论的发展做出了巨大的贡献。
1.波特模型的特点
（1）以企业所在产业为研究对象。 波特指出：企业所在产业构成企业环境的最关键部分，产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。产业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”。
（2）以产业盈利潜力为关注目标。 波特认为：一个产业内部的竞争状态取决于5种基本竞争力量的作用， 而其中每种竞争力量又受到诸多的经济技术因素和特征的影响。它们共同决定着一个产业的竞争强度和盈利潜力。
（3）着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。相对而言，这是一种比较静态的分析方法。
2.波特模型的不足
（1）未能充分揭示5种竞争力量之间的相互作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用力及其带来的后果。
（2）过分强调竞争与威胁， 未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇。
（3）单纯考虑了供方与买方的讨价还价能力对现有企业的影响， 未能全面考虑供方与买方在其他方面对企业的作用力。
（4 ）未能考虑互补品生产所产生的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。
3.波特模型的改进
尽管存在以上不足，但波特模型的框架结构无疑是成功的。为此，我们以这一模型为基础作一些改进，改进后的模型如图2。
图2 改进后的波特模型
改进后的模型有以下特点：
（1）增加了一种竞争力量——互补品生产。 因为互补品生产对行业竞争强度和盈利潜力有着重大影响。
（2）以行业分析为基础，又不囿于行业。 如互补品生产可能来自行业内，也可能来自行业外。
（3）不失一般性。以单个企业为聚焦点， 提高改进后的波特模型在指导企业进行行业结构分析，制定竞争战略方面的针对性。
（4）改称“潜在进入者”为“潜在竞争者”。 因为“潜在竞争者”有可能包括已进入行业的供方和买方。
（5）改称“威胁”和“讨价还价能力”为“作用力”。 这是因为：一是潜在竞争者和替代品生产在对企业产生“威胁”的同时，也常常孕育着“机会”；二是供方和买方对企业的作用力不仅仅指讨价还价能力，尽管这是非常重要的一个方面；三是“作用力”与“反作用力”是成对出现的。这一概念更能揭示企业与诸种竞争力量之间的相互作用关系，如图2中双向箭头所示。
（6）图2中实线表示企业与其他各种竞争力量之间的作用力。而用虎线表示企业以外的竞争力量之间的作用力，以突现企业与其他各种竞争力量之间的相互作用关系。
（7）在某些情况下，图2中的箭头还可以表示各种竞争力量之间的演变转化关系。
二、对改进后的波特模型的分析
在改进后的波特模型中，各种竞争力量之间存在着多个“三角形关系”。在一定条件下处于动态平衡状态，并表现出一定程度的相对稳定性。当动态平衡被打破后，这种三角形关系就会遭到破坏，从中可以揭示出企业竞争力量之间的演变趋势，进而为企业制定正确的竞争战略提供理论指导。
1.企业与现有竞争者、潜在竞争者之间的互动关系
在一定时间内或一定条件下，企业与现有竞争者和潜在竞争者之间的关系，表现出一定程度的“三角形的稳定性”，即企业与现有竞争者共同瓜分市场，各自获取均衡的市场份额，并占据相应的市场地位。而潜在竞争者由于进入壁垒和报复威胁的存在而暂时处于“潜在”状态。但当三者之间的实力对比或竞争战略发生变化，原有的动态均衡态势就会被打破，即当三角形AFP的三条边的“张力”发生变化， 其固有的相对稳定性就会遭到破坏，就会进一步激化竞争，重新构筑市场格局，形成新的市场均衡。如当企业F与现有竞争者A之间的竞争过于激烈，它们之间产生的相互作用力必将削弱它们自身所拥有的实力，潜在竞争者P就会趁虚而入，与市场在位者发生资源和市场份额的竞争，最终导致行业中市场在位者盈利水平降低，严重的话，还有可能危及这些企业的生存。潜在竞争者进入市场的可能性的大小取决于两方面的因素。这就是市场进入壁垒的高低与预期市场在位者对进入者的报复威胁。如果企业与现有竞争者之间能进行合作或建立联盟，则将提高这种报复威胁的可信性，降低或消除潜在竞争者的进入动机，达到阻止潜在竞争者进入的目的。
2.企业与供方、现有竞争者之间的互动关系
供方主要通过提价与降低所购产品或服务的质量的威胁来影响行业中现有企业F与A的盈利能力与产品竞争力，供方的这种讨价还价能力可在一定程度上降低行业的盈利潜力。
除此以外，供方集团还会在其他方面对现有企业产生巨大作用力。供方集团在自身实力急剧膨胀，扩张欲望极其强烈的情况下，如果“前向市场”盈利潜力巨大，就有可能会实行前向一体化，以获取高额利润，谋求进一步发展。从图2来看，供方集团从企业F的潜在竞争者状态转化为现有竞争者状态，成为既是企业F的供方，又是企业F的现有竞争者，即拥有双重身份的竞争力量。如此，供方集团不但要参与市场份额的竞争，而且还会控制企业与现有竞争者的原料或产品，将给企业与现有竞争者施加极大的压力。但是，如果供方集团对现有企业的作用力超过了一定的限度，就会引起现有企业的巨大的反作用力。现有企业可能会采取合作或建立联盟，形成巨大的讨价还价能力，以抵抗供方集团的作用力；或者现有企业中的部分企业实行后向一体化，打入“上游”市场，摆脱供方集团的控制，争取市场竞争主动权。
3.企业与买方、现有竞争者之间的互动关系
买方主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业F与A的盈利能力。特别需要指出的是，买方还可以利用企业F与现有竞争者A之间的激烈对抗来提高盈利能力。当企业F 与现有竞争者A之间的作用力较强时，就会使得双方对买方B的作用力减弱，从而降低盈利水平。一般情况下，这往往也会使行业盈利潜力下降。同样，在一定条件下，现有企业也可以具备对买方的讨价还价能力。
4.企业与替代品生产、互补品生产之间的互动关系
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。（注：项保华：《企业战略管理》，北京，科学出版社，1994年8月第1版。）一是现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；二是由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量，或者通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长目标就有可能受挫；三是源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
另外，替代品生产还对行业的盈利潜力产生重大影响，甚至会对企业所在行业产生替代“威胁”。如果企业与现有竞争者等各种竞争力量之间形成亚性竞争的话，就会阻碍所在行业的发展，甚至有可能导致行业的萎缩。行业中各种竞争力量应以长远眼光，从战略高度来审视自己的竞争行为，在保证行业不断发展的前提下，寻求自身利益。
互补品生产对企业之间的竞争强度和整个行业盈利潜力有着重大影响。一个企业所销售的产品常常不是孤立的，而与其他一些产品在满足顾客需求方面互为补充。如汽车与汽油即为典型的互补品，如果汽油价格上涨，必然会影响汽车的销售。现实中一些产品销售不畅，也与互补品（包括配套产品或服务）不能很好地满足顾客需求有关，如电脑普及率低或操作要求较高等原因，使电脑软件业的发展缓慢，等等。
互补品与企业的产品之间存在着相互依赖、相互促进的作用关系。因此，企业与互补品生产这两种竞争力量必须彼此高度关注对方，使自己的行为能相互适应对方发展的需要，从而建立起一种自觉或不自觉的使用关系，共同开拓市场。否则，企业与互补品生产之间就会相互制约，甚至相互损害。企业以及互补品生产面临着替代品生产的“威胁”。但替代品生产的存在，也使企业与互补品生产之间合作在客观上成为必要。只有当F与C之间能建立起一种有利于双方的合作关系，才能加强抵御替代品生产“威胁”的作用力，保护或促进行业的发展，为企业盈利能力和水平的提高打下坚实的基础。
5.对改进后的波特模型的综合考察
如果我们再重新综合考察一下改进后的波特模型就会发现，企业处于市场中各种竞争力量的包围之中，企业的生存与发展面临着巨大的压力。要减弱或抵消各种竞争力量的作用力，企业在条件和时机成熟时，可以通过以下途径来实现：
（1）通过兼并收购，实现规模扩张，提高市场支配力。 兼并可以是横向兼并，即购并现有竞争者；也可以是纵向兼并，即购并供方企业或买方企业；当然，只要对企业发展有利，还可以进行混合兼并。
（2）实行纵向一体化，摆脱供方或买方的控制， 提高企业竞争能力。纵向一体化可以是前向一体化，也可以是后向一体化。
（3）建立企业与其他竞争力量之间的合作关系或战略联盟， 努力降低风险，减缓竞争压力。如当供方、买方或现有竞争者中的一方实力强大，具有较高的市场支配力，则企业可与其他一方或几方建立合作或联盟，共同对付最强大的对手，以巩固自己的市场地位，保持持续的竞争优势。
（4）需要强调指出的是， 企业必须高度重视和正确处理与互补品生产这种竞争力量之间的关系。一方面，这是企业开拓市场，提高盈利水平的主观要求；另一方面，这也是企业及其竞争者抵御“替代品生产”威胁的客观要求。
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