我国学校内部组织管理：科层化与扁平化的冲突和协调，本文主要内容关键词为：化与论文,冲突论文,扁平化论文,组织论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］G40 ［文献标识码］A ［文章编号］1002-0209(2010)01-0013-08
一、学校内部管理组织的构成
学校是在社会领域中存在的一类特定的组织系统，它的构成既不同于政府与企业，也不等同于其他的社会公益性机构。学校组织的性质则非常复杂，它虽然是属于社会性的公益组织，但同时还具有一定的类政治与经济组织的特性。“学校组织或许是最复杂的社会产物了。一方面，如同其他正式组织一样，学校必须对一个复杂的人力物力资源的混合体作出诸如组织、管理、指挥等方面的处理。另一方面，它又与大多数其他正式组织不同，作为一个培养人才的机构，学校有独特的组织与管理问题。”①学校内部组织是由各种不同类型的次级组织构成的，根据其性质与特征的不同，可以把学校内部组织划分为两大类：一类是科层化行政组织，另外一类是扁平性专业组织。前者主要致力于协调学校内部组织之间及其与外部的政治、经济以及社会组织之间关系，而后者则是主要致力于协调人在成长与发展过程中所遇到的各种各样的矛盾冲突关系。
（一）科层化行政组织
学校组织虽然是一个专门性的人才培养机构，但是它与政府、企业以及其他的社会组织一样，同样也是由具有追求政治利益与经济利益本性的人组成的。因此，在学校组织内部亦需要建立一种理性科层制度来规避有人类行为中存在的一些消极本性，提高劳动生产效率。“由于现在大多数的大型组织都需要控制和协调，所以科层制不只是指政府部门。工商组织、自愿者组织，任何组织，只要有行政任务都有科层制。”②学校科层制与企业科层制一样，是一个通过专业化的分工来实现组织绩效与效率的组织体系。在这个科层组织内部是由垂直与平行两类系统构成的。垂直系统主要反映的是不同层次学校组织之间的等级隶属关系，平行系统主要反映的是同一层次中不同工作领域之间相互依存的分工关系。学校科层组织系统主要包括教学管理组织、德育管理组织、科研管理组织、人事管理组织与总务管理组织等。其中，每一类科层系统都可以划分为三个垂直层次：最高层是决策层，中间层为管理层，最底层为执行层。平行组织是这三个垂直层次组织在横向水平上的拓展与延伸。其中，决策层主要是由党（包括共青团、少先队）、政、工三大部门的主要领导构成的，管理层主要是由学校各职能部门的领导组成的，执行层主要是由各个学科组与年级组构成的。
学校科层化行政组织虽然也是理性主义的产物，但是它与其他的科层化行政组织之间还是存在着一定的界分的。从目的层面来分析，不论是哪一领域的科层组织，其存在的直接相关目的都是为了提高劳动生产积极性、协调好组织内部与外部的各种关系，提高劳动生产效率。但在目的的具体指向上，不同领域内的科层组织还是存在着很大的差别。政府与其他社会科层组织的主要目的是提高做事的效率，企业组织的主要目的是提高物品的生产效率，而学校组织的主要目的则是提高人才的生产效率。从等级隶属关系来看，政府组织、企业组织与其他社会组织的等级隶属关系比较严格，而学校组织的等级隶属关系则是相对比较松散，尤其是在大学行政组织内部。科层组织产生与存在的根本目的是解决组织内部的矛盾冲突，提高劳动生产效率问题。但是，作为科层制本身也存在着很大的局限。具体来说表现在如下几个方面：第一，科层制主要解决的是行政管理问题，而不能够解决技术与技能本身问题。所以科层组织所解决的效率主要是管理效率，而不是专业技术效率。第二，科层组织内部确立起来的主要是正式的行政权威，而不是非正式的专业权威。它能够有效地实现行政领导，而不能够实现专业领导。第三，科层组织内部信息交流比较封闭，沟通渠道比较单一，沟通结构垂直性过强，沟通方式缺乏灵活性与有效性。“科层制的两个主要的功能障碍是：沟通失真与沟通障碍。”③
（二）扁平化专业组织
扁平化专业组织是学校管理组织内部劳动分工的产物，其主要解决的是技术效率与专业效率问题，而不是行政效率。对专业技术进行领导与管理，要求管理人员至少具有以下两方面的素质与能力：其一，作为一般管理人员所具有的能力与素质；其二，作为专业技术人员所特有的能力与素质。尽管是专业组织，在其内部也存在着比较明确的劳动分工，但与科层化的行政管理组织不同的是，这种分工主要是在横向水平发生的。
扁平化专业组织的存在及其作用的发挥需要具备以下几个方面的前提与条件。第一，组织存在的独立性。独立性是专业组织作用发挥的必要条件，如果制度未赋予专业组织以相应的独立性，并且行政组织人员又缺乏认识上的自觉，那么，专业组织所拥有的权力就会很容易被剥夺。若是如此，扁平化专业组织的作用就难以得到真正地发挥。第二，专业与技术的类同性。尽管很多工作开展都属于跨学科性质的，但是，促进工作得以长期稳定推进的基础不是建立在不同学科之间，而是建立在同一学科内部具有相同专业与技术人员组成的组织或共同体之中。在同一学科内部专业与技术相同或相近的人组成一个共同体，不断地进行知识间的对话、交流与沟通，从而既促进了知识的有效增长，又使得工作的开展能够得以顺利地、有效地进行。第三，专业组织的自觉性。专业组织的自觉不仅是学术权威产生的基础，而且是使得行政对其自觉产生认同或承认的必要条件。扁平化专业组织在学校管理中存在的意义与价值同其自觉性的存在有很大的关系。反之，如果没有扁平化专业组织自觉性的产生，那么它在学校管理过程中存在的意义与价值就难以形成。
扁平化专业组织是以学科与专业为核心建立起来的专业组织机构，它主要包括教学组织、科研组织与学习组织三种类型。教学组织主要是由学科组与备课组构成的。科研组织主要是由参与到不同科研任务中的人员构成的。学习组织主要是由不同年级、班级与兴趣小组的学生构成。这些组织的共同特征是没有明显的等级隶属关系，都直接与学科、专业的发展相联系。扁平化专业组织具有如下几个方面的特征：(1)以“自我实现人”作为人性假设的基础；(2)以计算机技术和网络技术为组织结构建设和运行的基础；(3)管理跨度大，管理层次少；(4)管理权力配置分散化；(5)信息传递方式和成员沟通、协调方式多样化；(6)组织边界及组织内部边界逐渐模糊化；(7)组织实行目标管理④。扁平化组织也存在着很大的局限，它很容易使任务的解决陷入永无休止的喋喋不休的争论之中，从而会在一定程度上降低组织决策的效率，进而会影响到组织的整体绩效。
在学校组织内部，科层化的行政组织与扁平化的专业组织是相互依存、相互影响的。完全脱离了科层化的行政组织，就可能会导致学校组织内部工作秩序冲突，工作效率低下等问题的产生。反之，完全脱离了扁平化专业组织，那么就会混淆学校组织与政府、企业以及其他社会组织的区别，使得学校组织出现严重的行政化趋向。科层化的行政组织与扁平化的专业组织之间虽然会存在着一定的职能上的交叉，但是，两者都必须要保持各自相对的独立性。在学校组织内部，科层化的行政组织对扁平化专业组织应该是开放的，即具备一定条件与资格的专业组织成员可直接进入科层化的行政组织之中，这样有利于学校实现专业领导。不过，一旦进入行政组织以后，那么就应该放弃对其所规定的专业工作上的任务要求，以保证其能够全身心地投入到行政管理工作之中。相反，扁平化专业组织对科层化的行政组织应该是封闭的，即未经过专业训练与培训，任何行政组织成员都不能够直接进入专业组织之中，并且经过专业训练与培训的行政组织人员进入扁平化组织以后，应该与行政职务彻底脱离，否则就将会导致学校行政化的发生。
二、学校内部组织管理的类型及其功能定位
根据管理方式与功能定位的不同，可以把学校组织内部管理划分为两种形式：一种是科层化的行政管理，另外一种是扁平化的专业管理。这两种类型的管理由于其形成的目的、承担的任务以及组织结构设计的形式不同，其功能定位亦不相同。
（一）科层化行政管理的功能定位
科层化行政组织不仅需要协调学校组织内部的关系，而且还需要协调学校与外部其他组织之间的相互关系。既然在学校组织内部存在着科层化的行政组织，那么，就会存在着与其性质定位相对应的管理方式，即科层化行政管理。从管理运作的过程与模式来分析，学校组织内部科层化的组织管理方式与其他组织的科层管理并无两样。但从管理的方式与特征来分析，两者却存在着一定的界分。首先，学校内部的科层化行政管理更多情况下执行的都是上级教育行政机关下达的命令与指令，它具有较强的外部性特征。其他组织内部的科层管理，尤其是在政府组织更多情况下执行的是由组织自身发出的命令或指令，具有很强的内在性。其次，学校组织内部科层化行政管理较之其他组织，如政府、企业等，具有更为明显的常规性、周期性与循环性等特征。
学校组织内部科层化行政管理是按照自上而下的路径实施的。在这条路径中，学校的正职领导（校长、党组织书记）是外部行政指令的第一接收者，他们在接收这一指令后会根据指令上的要求与自己的理解来作出相应的判断与思考。学校的正职领导同时也是学校内部管理的主要决策者。学校副职领导是外部指令的第二接收者（有时也是第一接收者）与指令执行的直接领导人，同时他们也是学校内部管理决策的主要成员。学校的中层干部是外部指令的第三接收者与指令执行的具体负责人，有时他们也会参与到学校内部管理决策过程之中。全体教师与学生是外部指令的第四接收者与外部指令的具体执行者，他们只有在特殊情况下才会参与到学校管理决策过程之中。科层化行政管理实施路径如下图所示：
一般的情况下，科层化行政管理实施路径具有以下几个方面的特点：
第一，执行的主体是学校的行政人员，包括校长、副校长、中层领导与年级组长等。在科层化的行政组织中，领导者具有很强的符号与象征意义。第二，在这条执行路径中所传达的指令多是政策性的，并且大多为学校外部系统发出的指令。具体来说，主要包括国家机关制定与颁布的法律、法规、行政规章以及其他的一些政策与指令性的文件等等。第三，行政执行具有一定的强迫性。无论是外部的行政指令，还是内部管理决策，一旦通过这一路径得到执行以后，那么强迫性就会必然产生。第四，执行效率高。在行政管理过程中，很多的执行任务与目标在政策规定中都是预先设计与安排的，作为下一级的执行组织而言，很少拥有讨价与还价的权力，所以，一旦上一级的政策指令下达以后，下一级组织就须在规定的时限内无条件完成，这样就会大大地提高行政管理的执行效率。第五，执行具有明显的层级性。在行政管理执行路径中，信息是层层传递的，很多信息指令都是由学校的正职领导发出的，然后传递给直接的下属，再由他们传递给隶属于他们的管理层，最后传到教师与学生这一管理层次。
科层化行政管理有其自身的管理优势，但也有其自身的局限性。“普遍的意见认为：(1)官僚形式最适于以生产率为主要目标的常规管理活动；(2)官僚制不适合于从事以创造和革新为重点的非常规的、非灵活的组织活动。”⑤“在科层制的幕罩下，照章办事本身已经成为了目的，而不管这些规章是多么没有价值。”⑥那么，究竟应该如何充分发挥科层化行政管理的优势，又克服它自身局限性呢？为此，就必须要对学校内部科层化行政管理的功能作出科学的定位与分析。一般来说，科层化行政管理主要有如下几个方面的职能：计划、决策、组织、指挥、协调与控制。决策职能是贯穿于管理过程始终的一项特殊职能，但在管理过程的不同阶段，决策职能的性质是不同的。在管理过程的最初阶段，决策职能是前瞻性、战略性与全局性的，而在管理过程的后继阶段，决策职能则是属于现实性、战术性与局部性的。为此，可以把决策划分为两种形式：一种是计划性决策，其主要发生于管理过程的计划制定阶段。另外一种是执行性决策，它发生在管理过程其他各阶段之中。作为行政管理人员而言，所拥有的决策权主要是属于执行性的，而非计划性的。计划性决策权应该是由行政管理人员与不同利益群体所共同拥有的。所以，科层化行政管理的职能主要是执行，而不是决策。管理职能、决策权力与执行路径之间的关系如下图所示：
科层化行政管理职能的性质主要应该是服务性的，而非管制性的。所以，在科层化行政管理过程中，应该建立以服务于教师、学生以及家长利益为导向的调节机制，这样才能够保障科层化管理职能及其作用得到更好的发挥。
（二）扁平化专业管理的功能定位
扁平化专业管理的实施主体是学校内部扁平化的专业组织，它不同于科层化的组织管理，有着自己的一些独特的特征。具体来说表现在如下几个方面：第一，扁平化专业组织主要是靠共同的理念与目标进行引领与引导的，不是规章制度的管束。第二，扁平化组织的领导首先并不是一个行政权威，而是一个学术权威或专业权威。第三，扁平化组织的沟通属于商谈性质的，而非是殖民性的。在扁平化管理过程中，“一种以理解为取向的语言运用的语内行动约束力(Illokutionaere Bindungsenergien)取得了协调行动的重要作用。⑦
扁平化专业组织是因为学校内部事务而存在的，学校内部事物的核心是教育教学问题，而不是行政管理与社会服务问题。因此，以解决教育教学问题为核心任务与职能的扁平化专业组织在学校管理过程中就应该享有很高的荣誉与地位，为此，必须扩大其参与学校行政决策的范围，赋予其以相应的自治权力。扁平化专业组织的主要功能是执行学校内部的规章制度，而不是国家的政策与法律。国家的政策与法律只有转化成为学校内部规章制度，扁平化专业组织才能够给予有效地真正执行。扁平化专业组织有利于实现的是专业领导，而不是行政领导。行政领导的实现需要有一定的强制力为基础，而专业领导的有效实现则需要有民主化的认同为保障。扁平化专业组织既是学校组织内部教育教学理念执行的组织基础，同时也是教育教学理念生成的主要动力源泉。换言之，扁平化专业组织的存在对于学校内部发展的理念与观念不仅具有执行的意义与功能，而且还具有发展与生成的价值、意义和功能。
学校组织绩效的高低，除了受科层化的行政管理以外，更重要的是受扁平化专业管理的影响。科层化行政管理只能够解决学校组织的常规效率问题，而非常规效率则主要是由扁平化专业管理来实现的。所以，在学校内部管理过程中，其管理的重心应该定位在扁平化专业管理，而不是科层化行政管理。与科层化行政管理相比，扁平化专业管理与学校组织绩效的高低之间具有更为明显的、正的相关性。亦即说，扁平化专业水平管理愈高，那么，学校组织绩效的水平也就会愈高，反之，就愈低。扁平化专业管理的关键在于提高教师的教育教学水平。而教育教学水平提高的关键在于专业组织内部教师的互动及其理性的自觉。专业组织内部互动与教师理性自觉水平的提高不是凭借学校内部的规章制度，而主要是靠学校内部的管理理念与教育教学理念的驱动与导引。所以，为了提升学校组织的发展水平，就必须要注重与加强学校组织内部发展理念的建构，如办学理念、教育教学理念、管理理念等等。办学理念是学校发展之魂，它在学校管理过程中具有潜在的指引与调控作用。
在学校管理内部除了有制度性管理以外，还有着另外一种与扁平化专业组织相对应的管理形式，即观念性管理。观念性管理是通过扁平化专业组织作用的发挥而得以执行的，它的影响及其作用的发挥具有很大的潜在性。观念管理与扁平化专业管理执行路径是相同的，具体如下图所示：
学校组织中扁平化管理具有较高的专业自觉性以及反强制性。扁平化管理的目的在于形成一个共同的价值理念与系统，建立一个能够有效调动专业组织成员积极性的自控性机制，使得团队中的每一个成员都能够进行自我调控与管理，最终达到实现教育、教学与管理创新以及学校自主发展的根本目的。
三、科层化行政管理与扁平化专业管理的冲突与协调
（一）科层化行政管理与扁平化专业管理的冲突
由于科层化管理与扁平化管理都有各自不同的属性与特点，所以两者在学校管理过程中经常会产生不同程度的矛盾与冲突。具体来说主要表现在以下几个方面：
1.管理活动指涉领域的冲突
科层化行政管理与扁平化专业管理所指涉的学校组织领域不同。一般情况下，科层化行政管理主要指涉的是学校行政领域，而扁平化专业管理主要指涉的是学校教育教学领域。由于学校管理与教育教学并不是两项完全独立的活动，因此，两者在学校管理过程中必然会产生不同程度的矛盾与冲突。并且，这种矛盾与冲突更多的是体现在学校教育教学与管理交叉的领域之中，如教学管理、德育管理与科研管理等等。具体情况如下图所示：
在学校管理与教育教学交叉的领域中，如果管理的职责完全由行政人员来履行，那么就容易导致教学行政化、外行领导内行等问题发生。如果完全由教学工作人员兼职履行，那么不仅会给教学工作带来冲击，同时也会给行政工作效率的提高带来不利的影响。因此，如何协调好两者指涉领域的矛盾与冲突，从而既能够提高科层管理的效率，又不至于影响到扁平化专业管理效能的发挥，是学校组织内部管理必须要正确面对、协调与解决的一个问题。
2.权力性质的冲突
权力通俗地讲就是指一个人作出权衡、判断与产生影响的能力。一个人作出权衡、判断与影响的能力愈大，那么意味着这个人的权力也就愈大。反之，就愈小。一个人作出权衡、判断与产生影响的能力有的是由制度赋予的，有的是依凭其自身因素的影响而形成的。由制度赋予而拥有的权力被称之为行政职权，其具有较大的强制性，因此，又可以将其称之为硬权力。由组织成员依凭自身因素影响而拥有的权力被称之为信从权力，它具有较大的感召性，因此又可以称之为软权力。行政权力作用的发挥主要适于科层化行政组织内部，而信从权力作用的发挥主要适于扁平化专业组织内部。在科层化行政组织内部，权力的影响是双重的，即行政权力与信从权力可以同时发挥作用与影响。而在扁平化专业组织内部，权力的影响则具有相对单一性特征，因为信从权力在本质上是反行政强制的。
行政职权只要有制度的赋予就会即刻生成，而信从权力的形成则需要有一个较长的时间过程。所以，从影响的效果来分析，行政权力影响的效果更明显一些。此外，由于信从权力是一种软权力，所以，当其与行政权力产生冲突的时候，其所能够做出选择的只能是被迫的服从。长此以往，行政权力的合理性就会在公众视野无法企及的领域中逐步消失，并最终有可能导致行政权力的腐败与溃烂。
3.管理职能践履的冲突
学校组织是一个开放性的社会系统，所以，作为学校组织而言不仅需要协调学校组织内部各个子系统之间的相互关系，而且，还需要协调学校系统与外部系统之间的相互关系。学校内部各个子系统之间的协调是由科层化行政组织与扁平化专业组织共同完成，但科层化行政组织应起着主导性的影响与作用。学校系统与外部系统之间关系的协调主要是科层化行政组织的职能，尽管扁平化的专业组织也会有限地参与到与外部系统关系协调的过程之中，但由于其不能够扮演代表学校的角色，所以在这个过程中其只是起到了形式上的象征作用，对决策并没有起到实质性的影响。
科层化行政管理与扁平化专业管理职能践履的冲突主要集中在学校组织内部各个子系统之间相互关系的协调与建构之中。具体来说，主要表现在以下两个方面：(1)借助手段的冲突。科层化的行政管理在职能践履的过程中主要借助于法律、法规与行政职权等手段发挥作用与影响，而扁平化专业管理则主要借助于个人的专业造诣、道德品质以及人格素养等因素来践履其自身的职能。在学校管理实际运行过程中，扁平化专业管理经常会依靠行政职权的力量来扩大自身的影响并完成其特定的职能。而科层化的行政管理也经常披上专业权威的外衣来为自身职能践履的合理性作出有效的辩护。(2)职能践履路径的冲突。科层化行政管理与扁平化专业管理职能践履的路径是不同的，科层化行政管理职能践履路径的主体是学校的行政管理人员，而扁平化专业管理职能践履路径的主体是学校的从事专业教学的人员及其相关的管理人员。在学校管理过程中，两者之间经常发生碰撞与冲突，其结果最终导致了扁平化专业管理执行的科层化现象发生。
（二）科层化行政管理与扁平化专业管理的协调
1.建立校务委员会领导下的校长负责制
目前，我国中小学实行的是校长负责制。这种领导体制的设置赋予了校长（或书记）在学校内部管理的绝对权力，便于学校事务的统一领导与统一行动，便于行政意志的贯彻与执行。但这种领导体制与学校组织的性质、任务定位的根本要求是不相适应的。校长负责制很容易造成决策权的垄断，即校长一人把决策权牢固地把持在自己手中。学校作为一个复杂的组织，很多问题的解决都需要集结公众智慧、集思广益，而不能完全依靠领导个人的力量来进行决策。为克服此种弊端，在学校组织内部应建立校务委员会领导下的校长负责制，这样就能够更好地符合与适应学校组织的性质与任务定位的要求。在该种体制中，学校发展中的重大事务由校务委员会进行决策。校长是最高决策执行的领导者，当最高决策作出以后，在其应如何执行的问题上校长拥有绝对的权威。校长需要对决策的执行进行负责，而不需要对最高决策本身负责。校务委员会的人员组成应多元化，在人员的组成中应考虑到不同群体的代表性与权威性。其中，在中小学应保证有家长群体参加，在大学应保证有学生群体参加。校务委员会成员应该通过选举产生。
2.取消学校组织内部的行政级别的设置
学校是一个事业组织，而不是一个行政组织，所以，学校不应该按照行政级别与原则进行设置。目前，我国学校组织设置具有明显的行政化特点。通常情况下，重点大学被认定为副部级单位，一般大学被认定为正厅级或副厅级单位；省与市属重点学校被认定为处级单位、县与乡属重点学校被认定为科级单位；等等。客观地说，我国学校教育领域中产生诸多的行政化现象，不能不和学校行政级别的设置有关。行政级别在学校中的设置导致对其管理将会产生如下一些不利的影响：其一，强化了学校领导行政化的思维方式与工作作风，强化了学校领导对行政文化的认同感以及官本位意识。其二，使学校演变成一些行政官员职位得以攀升的平台与媒介。其三，容易违背学校教育教学规律办学，产生外行领导内行现象。所以，若想真正地推动教育事业的发展，就必须要遵循教育规律办学，取消学校行政级别的设置。在取消学校行政级别设置后，为不影响校长工作的积极性，应尽快建立与完善校长资格与职级制度，提高校长的任职资格要求，建立与校长贡献相适应的职级分类与工资制度，这样既不会影响校长工作的积极性，又能够保障学校组织的设置符合其特定的性质与任务要求。
3.合理界定与划分科层化行政组织与扁平化专业组织的职责
合理界定与划分科层化行政组织与扁平化专业组织的职责是提高学校内部管理体制合理性及其效率的重要前提。目前，我国学校内部管理体制建构中存在着如下几个方面的问题：其一，科层化行政组织与扁平化专业组织存在的边界比较模糊。其二，科层化行政组织与扁平化专业组织职责划分不够明晰与合理。在学校管理过程中出现的扁平化专业组织趋科层化与科层化行政组织扮专业化等现象皆与上述问题的产生和存在有关。因此，若想克服与解决上述问题，就必须要赋予科层化行政组织与扁平化专业组织以相应的独立地位，合理地划定两者存在的边界与职责。科层化组织是校务委员会行政类决策的最高执行机构，它的主要职能包括计划、组织、指挥、协调与控制等几个方面。此外，科层化行政组织亦可以根据校务委员会的决策来制定其下位的决策。扁平化专业组织是与科层化行政组织近似平行的一个组织机构，同受校务委员会的领导，是校务委员会专业类决策的最高执行机构，它的主要职责应该定位于学校的最为核心业务——教育教学质量的保障与提高。具体来说主要包括制定学科与专业发展规划、对教师业务能力与水平进行认定、实施教学研究或其他科学研究活动、对学校引进或招聘人员的入门资格进行审评等。
［收稿日期］2009-11-06
注释：
①［美］马克·汉森：《教育管理与组织行为》，梁大鸣等译，上海：上海人民教育出版社，1991年版，第1页。
②［美］彼得·布劳、马歇尔·梅耶：《现代社会中的科层制》，马戎等译，上海：学林出版社，2001年版，第2页。
③［美］韦思·K·霍伊、塞西尔·G·米斯克尔：《教育管理学：理论·研究·实践》，范国睿主译，北京：教育科学出版社，2007年版，第84页。
④龙安芳：《论马克斯·韦伯的科层制与扁平制的对立与统一》，《贵州商业高等专科学校学报》，2008年第4期。
⑤［美］弗莱蒙·E·特卡斯特、詹姆斯·E·罗森茨韦克：《组织与管理——系统方法与权变方法》，傅严等译，北京：中国社会科学出版社，1999年版，第86页。
⑥［美］马克·汉森：《教育管理与组织行为》，梁大鸣等译，上海：上海人民教育出版社，1991年版，第14页。
⑦［德］哈贝马斯：《在事实与规范之间》，童世骏译，北京：生活·读书·新知三联书店，2003年版，第11页。
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