论战略人力资源管理对战略形成的影响，本文主要内容关键词为：论战论文,人力资源管理论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-884X(2012)11-1616-11
自WRIGHT等[1]提出战略人力资源管理(简称SHRM)的概念以来，这一领域产生了大量的研究成果，也使SHRM的概念被广泛接受，但是近年来的有关研究成果却乏善可陈，而实践中的SHRM活动也多可归入传统的人力资源管理(简称HRM)的领域。
本文认为，出现这种情况的原因在于，SHRM研究对战略命题的本身重视不足，即通常仅仅是把战略视为一个既成的事实，而并没有对战略形成的过程给予足够的关注。这样造成的结果是，SHRM活动仍然是服务于战略执行，或称战略落地，因此，很难与传统HRM作出实质性区分。如果学界的研究不能够解释SHRM活动是如何影响战略形成过程的话，那么SHRM其本身也很难被认为具有真正意义上的战略性。
尽管SHRM领域的研究经历了多年的发展，但对于究竟什么是SHRM，以及如何实施SHRM目前仍尚无定论，不同的学者对于SHRM中的“战略”有不同的理解。由此，本文以期通过对SHRM中战略命题本身、战略形成过程以及SHRM活动的探讨，为后续的研究提供借鉴和启示。
1 战略逻辑与SHRM的逻辑前提
本文认为，既往的战略学派按照其内在逻辑主要探讨了3个方面的内容：①依据什么制定战略，即从外在环境出发，还是从企业自身出发，称之为“由外到内”还是“由内到外”的逻辑；②由谁来发动与制定战略，即自上而下的计划与执行，还是自下而上的试探与渐进，称之为“自上而下”与“自下而上”的逻辑；③战略何以更替及其群体心理过程，即新的模式何以兴起与被群体所接受，而旧的模式又为何还在继续发挥作用，称之为“从前向后”与“从后向前”的逻辑。“内外逻辑”涉及的是企业与环境的交互关系；“上下逻辑”涉及的是组织结构之间的互动关系；“前后逻辑”涉及的是新旧模式的更迭关系。
尽管对战略逻辑进行了3个维度上的对立划分，但正如HART[2]所言，现实中的战略不会是二分法的，而是矛盾的，即同时具有二律背反的逻辑。本文认为，SHRM的逻辑前提就是要在这3类矛盾中作出选择，并在处理悖论的过程中发挥其战略性功能。
1.1 “由外到内”与“由内到外”
PORTER[3]为代表的定位学派秉持“由外而内”的战略逻辑。定位学派认为，在既定的产业环境中，只有少数的关键战略是符合要求的，因此，战略管理的关键之处就在于分析市场机会与选择战略。此外，战略定位决定了组织结构，即结构跟随战略。BCG矩阵与PIMS技术也都遵从这种“由外而内”的逻辑，强调外部分析的首要性，但是这种逻辑的局限性体现在定位学派倾向于研究较为稳定条件下的行业。换言之，如果环境复杂多变，这种分析战略则难以应对；同时，定位学派也无法解释战略的异质性。例如，同一个行业内的企业之间的战略差异要比不同行业内的企业之间的战略差异严重得多。
资源基础理论(RBV)则是“由内而外”的战略逻辑。该理论把企业看成拥有一组不同的资源束，包括有形资源和无形资源，而能够使企业具有可持续竞争优势的资源则被称为战略性资源。BARNEY[4]对此制定了4个标准，即VRIO框架：价值性、稀缺性、难以模仿性和组织性。由于战略性资源的异质性，所以造成企业与战略的独特性。同时，按照GRANT[5]的观点，假设外部环境变化无常，这时组织别无选择，只能依靠内部能力来获得稳定判断方向感的能力，即在复杂与不确定的环境下，优势与劣势的适用性已经取代了机会与威胁。后来的核心竞争力理论、动态能力理论也都是遵从“由内到外”的视角，强调快速更新核心能力以适应不断变化的市场环境。CYERT等[6]提出冗余性资源的概念，指的是超出实际需要而保存在组织内部并被个人或小团队控制的资源，用于应对环境变化的冲击，它也被概括地认为是一种现实的或潜在的应对环境变化的资源缓冲物。但正是这些在稳态环境下显得多余的内部资源，却能在复杂环境下为企业提供“备选战略”。
按照“由外而内”的逻辑，结构跟随战略，HRM能为战略作出的贡献体现在：为特定的战略及时配置与之相对应的人力资源特征；而沿着“由内而外”的逻辑，当环境的复杂与不确定性变得难以计算时，企业的战略是由内部的资源与能力自然驱动而成的，与“冗余性资源”相对应的HRM概念是人力资源柔性，它指的是公司在竞争环境中为了具有更多战略选择机会而拥有的员工数量和技能的储备程度[7]。
“由内而外”的逻辑为HRM在组织中发挥更大的作用提供了视角与依据，资源基础理论也成为HRM的理论基础之一，但该理论的局限性在于，其是在整体意义上探讨组织内部的资源状况，并未涉及由谁制定战略和战略是如何形成的。
1.2 “自上而下”与“自下而上”
计划学派最能代表“自上而下”的战略逻辑。该学派认为，战略产生于一个正式规划的过程，该规划过程将战略分解成清晰的步骤，通过审查清单的方式，每个步骤都能得到详细的描述，这一战略制定的过程由首席执行官与计划人员进行，而战略的实施则由全体人员完成，即制定与执行的分开。但正如美国《商业周刊》所言，“由计划人员在想象中规划的完美战略只有很少得到了成功的执行”[8]。
MINTZBERG[9]认为，战略规划存在3种谬误：①预测的谬误，即由于战略制定与执行的分开，即便最初的计划是正确的，也需要环境在战略执行的过程中必须保持稳定；②分割的谬误，即由于计划人员远离行动、不了解现场实情而产生错误的规划；③程式的谬误，即有效的战略并非按照预定的时间表进行，而是一种自发战略，阶段的学习、偶然的发现以及对超出预期的再认识，都将在新战略的形成过程中起关键作用。
学习学派则持相反的“自下而上”的战略逻辑。该学派认为，当战略重新定位时，很少是通过正式规划进行的，事实上常常不是出自高层管理者；相反，它来源于各种不同的人的一些小的行动和决策在长期的累积之后，这些小的变化通常会导致战略方向的重大改变。如BURGELMAN[10]认为，公司企业家精神的马达存在于组织操作层个体自发的初始战略中。MINTZBERG等[11]把“自上而下”的战略称为深思熟虑的战略，即注重于控制——确保管理意图在行动中得到实现，而把“自下而上”的战略成为自发战略，即强调学习与渐进——首先是要通过采取行动来逐渐理解管理意图应该是什么。
“自上而下”的逻辑，倾向于将计划与执行分开，认为企业最终只有一个战略家，即领导者本人；同时，通过周密的战略规划来控制与确保战略的执行，在此过程中战略本身被看做一个既成的结果。而“自下而上”的逻辑则强调计划与执行的结合，战略家是一个集体，不同成员可以通过互动，甚至是在不经意间发展出一种模式，进而变成一种战略，即计划与执行的统一性、战略制定的集体性，以及战略形成过程的渐进性。
按照“自上而下”的逻辑，HRM所能具有的战略性功能在于确保战略计划的落实，平衡计分卡与战略地图、人力资源计分卡等工具则作为实现之手段；同时，这种逻辑也并没有为HRM提供可以参与战略制定的余地，HRM只能扮演从属与执行者的角色。而“自下而上”的逻辑，则肯定了员工的作用，肯定了执行对计划的反作用，强调内部企业家、强调“干中学”，与员工参与决策相关的HRM概念是“员工参与”，即通过员工介入管理决策的制定，与管理层发生交互作用而影响管理行为[12]。
“自下而上”的逻辑为HRM能够具有影响战略制定的功能提供了依据，但仍然需要打开“过程黑箱”，原因在于：①初始战略即便是由员工个体发起的，但是最终形成却需要得到组织群体的认可和领导者的接纳；②这一过程涉及个体与群体心理，需要知晓其认知过程是如何发生的；③过去的认知模式在今天又会有怎样的影响，也是一个需要解决的问题。
1.3 “从前向后”与“从后向前”
“从前向后”的战略逻辑涉及的是从最初的战略形成苗头到最后战略制定完成的过程。对于该过程，QUINN[13]认为，战略的早期信号通常来自子系统，在战略形成的早期阶段，很少有确定的方向，只是在推进的过程中逐渐被认可与合法化，并将之注入高层管理者的思维和构成组织的模式之中，所以这个过程也就会涉及战略在组织层级之间的运动。BOWER[14]提出，战略发动通常在组织操作层产生。然后经由中层管理者的倡导或推动，得到组织拥护，最终形成战略框架与结构框架。NONAKA等[15]认为，组织层级之间从混沌到有序的过程，可以从知识的视角加以理解，他提出，“战略的本质就在于发展组织获取、创造、积累和利用知识的能力”，但是“知识只能由个人创造”，因而组织的作用就在于通过支持和激励个人增强学习，在群体层面通过对话、讨论、经验分享和观察来综合个人的学习，使之更清晰，从而推动战略的形成。
按照“从前到后”的逻辑，与之最为相关的HRM范畴的问题是组织学习。组织学习所带来的持续改进的能力不仅能帮助企业生产更好的产品和赢得更多的利润，还增强了组织应对快速变化的外部环境的能力。但是组织学习更偏重于个人直觉→群体对话→共享心智→组织惯例这一前向学习过程，而对惯例、文化对认知的后向影响则缺少足够的重视。正如CROSSAN等[16]所言，“组织学习是一个个体及共同思想和共同行动发生变化的过程，这个过程同时受到组织制度的影响，并且根植其中。”
如果说“从前向后”的逻辑倾向于接纳变异，并通过内部化的过程给组织带来灵活性的话，那么“从后向前”的逻辑则是固守传统，排斥改变，通过对同一信念的认同提升了组织的稳定性。NELSON等[17]认为，惯例指的是反复出现的行为模式，它可以支持并控制组织的平稳运行，惯例使组织保持稳定。就像文化学派所提出的，战略形成是一个社会交互作用的过程，它建立在组织成员拥有的共同信念和认识的基础之上，这种战略模式能够保护和利用内部资源或能力，以便给组织带来竞争优势。
按照“从后向前”的逻辑，与之最为相关的HRM范畴的问题无疑是企业文化。PETERS等[18]认为，核心价值观是一种竞争优势。但是企业文化与稳定性也必然带来灵活性的不足。KOGUT等[19]指出，文化为员工们建立了基于共同身份的组织体系，但是他们也被所了解和重视的东西所束缚。鉴于此，如何处理稳定性与灵活性的两难，也需要HRM行使其战略性功能。
“从前向后”与“从后向前”的逻辑较之内外逻辑、上下逻辑，由于涉及认知过程与组织过程，从而显得更为全面。认知过程通常发起于环境与组织的交界面，按照“从前向后”的逻辑，战略是个人或群体在开始研究某种情境以及研究组织应对环境的能力时自然产生的；按照“从后向前”的逻辑，文化扮演着知觉过滤器的角色，所有的认知都是主观的，战略是对世界的某种解释。同时伴随着组织的过程，战略的形成自下而上地经历从个人直觉到组织惯例的转变；反过来，自上而下则组织心智模式对个人认知的限定。战略的内在逻辑见图1。
图1 战略的内在逻辑
本文认为，以往的SHRM之所以出现概念与内涵不清的情况，主要是因为在战略的逻辑前提上并没有作出清晰的界定与选择。定位学派、设计学派、计划学派遵循的逻辑通常既是“由外到内”的逻辑，又是“自上而下”的逻辑，在此前提下，HRM的作用体现在为战略配置与之相对应的人力资源和帮助落实战略计划，即HRM从属于战略，所以即便被称作SHRM，但是其所做的工作也很难与传统HRM活动作出实质性的区分。而以RBV为理论基础的SHRM，尽管遵循“由内到外”的逻辑，但通常也持有“自上而下”的逻辑，在此前提下，组织在制定战略的时候会优先以战略性视野审视现有的人力资源，然后再根据外部环境制定战略，这样战略就具有了“人力资源特质”，但是战略制定与执行的分开，使得在此前提下发展起来的SHRM很难对战略形成的过程产生影响。
由于HRM的对象通常是组织内的员工及群体，所以在“自上而下”的逻辑前提下，HRM部门很难突破支持与服务部门的定位；同时，计划与执行的分离也带来“规划的谬误”，使得组织难以应对日益复杂与不确定性的环境，所以必须在适当程度上遵循“自下而上”的逻辑，这种逻辑前提主张计划与执行的结合性、战略制定的集体性与战略形成的渐进性，从而使得HRM活动具有了影响战略制定过程的可能性，即真正意义上的SHRM。
“从前向后”的战略形成过程实际上是默认“自下而上”为逻辑前提，同时也偏向“由外到内”的逻辑，即组织通过个人认知导入环境变化，通过组织过程增强组织整体应对外部环境变化的能力。在此前提下，HRM具有影响战略制定过程的可能性，即增强组织的灵活性，但是传统HRM的功能却通常是通过绩效考核与制度管理增强组织的稳定性，即“从后向前”的逻辑。鉴于此，如何处理灵活性与稳定性的两难，组织固有的稳定性对灵活性究竟有着怎样的影响，仍然需要进行过程与细节上的阐述，而组织也在处理这种矛盾困境中完成了战略演变。同时，在此过程中，SHRM又该如何突破传统HRM活动的限定，对战略制定产生影响，也需要对传统HRM活动与SHRM活动作出解释与区分。
2 战略演化模型与组织过程
本文认为，SHRM研究对于战略命题本身的忽视，使得SHRM尽管被冠以“战略”，但却并不对战略制定本身作出贡献，究其原因有3个方面的逻辑片面：①默认“由上到下”的逻辑前提，战略的计划与执行分开，所以即便被称作SHRM，但仍然从属于战略；②在一定程度上遵循“由下到上”的逻辑，强调以人为本，呼吁员工参与和人力资源柔性，但却并未对战略形成的完整过程与机制进行深入探讨，即并未涉及“从前向后”的逻辑，使得SHRM流于愿望与口号；③尽管遵循“从前向后”的逻辑，重视以组织学习应对环境变化，建立富于灵活性的学习型组织，但是对组织惯例对组织学习的制约作用重视不足，或是尽管也提及要处理这种两难困境，但对其内在机理并未作出清晰的阐释。
为了克服上述SHRM逻辑前提的局限性，本文遵循“从前向后”与“从后向前”的逻辑前提，引入战略演化模型，试图对战略形成的完整过程作出解释，并对组织为什么要处理两难困境，又将如何处理这种悖论的局面进行分析。
演化的概念来自生物学，后被社会科学的学者引入到各自领域，尽管或多或少进行了修正，但是变异－选择－保留(VSR)模式被广泛接受，这也证实了演化模型具有很强的解释力。在经济管理领域，尤其是自LOVAS等[20]提出经济变迁演化理论以来，“战略本质上是一种被引导的演化”的观点被学者们所认同，VSR的演化模型也成为理解战略过程的一种研究范式(见图2)。如BURGELMAN[21]所言，“战略演化实际上就是经由一系列的内部变异、选择和保留过程的战略变化”。
图2 VSR战略演化模型
本文对战略形成过程的解释同样采用VSR模型，同时借鉴WEICK[22]提出的研究方法：在VSR的各个阶段之间添加因果环路。有关因果环路的内涵如下：
(1)如果A→B有影响，那么B→A也有影响，两者构成一个闭合环路；如果A→B有影响，B→C有影响，C→A有影响，则构成A→B→C→A的闭合环路。
(2)如果A→B的影响是正向(＋)或负向(-)的，反过来B→A也有同样方向的影响，则被称为偏差-放大的闭合环路，即一个闭合环路中有偶数个负号；如果B→A有相反方向的影响，则被称为偏差-抵消的闭合环路，即一个闭合环路中有奇数个负号。
(3)偏差-放大的闭合环路，内部自我循环无法终止，最终将会自我毁灭，而偏差-抵消的闭合环路，由于有奇数个负号，所以存在抵消机制，闭合环路则得以存在。
(4)有奇数个负号的闭合环路被称为负性环路，有偶数个负号的被称为正性环路。
(5)如果一个系统包含有多个闭合环路，那么这个系统只有包含了奇数个负性环路，才能够生存下来，如果包含着偶数个，那么它们的效应就会彼此抵消，而所剩下的那个正性循环便会放大任何一种发生的偏差。即如果一个系统中负性环路总的结果是奇数，那个这个系统就是一个偏差-抵消的系统；如果是偶数，则是一个偏差-放大的系统。
本文用添加了因果环路的VSR战略演化模型来解释战略形成的完整过程，一方面是能够同时遵循“从前向后”与“从后向前”的逻辑；另一方面是能够对如何处理灵活性与稳定性的两难作出清晰的机制解释，最终在处理悖论的过程中构建起具有适应性的组织。
2.1 变异与组织过程
变异是演化问题的分析起点，对于惯例或传统的偏离被称作变异[23]。在涉及战略演化的研究中，变异也被称为战略发动，意指战略雏形或称初始战略。变异最首要的来源是对环境所作出的认知反应。HEDBERG等[24]认为，对于环境与自身的不匹配性的感知构成战略变革的触发器，即人们通常不会意识到平稳发生的那些事情，只有当变化出现时，注意力才开始被调动起来。
人们对未知的认知会受到已知模式的影响。BOISOT[25]指出，人们的认知过程是通过使用自身的知识，对外部环境进行感性与理性的提取与过滤。按照NELSON等[17]的观点，组织内的变异本质上是“依托于惯例的新知识的创生和获取过程”，即变异一方面受到惯例的限制；另一方面也正是因为惯例自身发生了松动，才使得新的认知成为可能。战略认知学派认为，惯例之所以发生松动的原因，既来源于组织受到外部变化冲击时，对自身原有心智模式进行的修改；又来源于组织内部不同单元与层级之间的惯例存在差异，长期互动而累积得来的摩擦。但无论松动是自外而内，还是自内而外，在NELSON等看来，组织并非全部处在理性控制之下，变革最初是源自子系统与中低层员工，而不是来自领导者本人。
BURGELMAN[10]也提出，初始战略主要表现在组织的中低层，这些初始战略构成了公司战略的最初概念和逻辑起点，从而长期地影响战略框架。BURGELMAN强调，作为第1阶段的初始战略是关键，并将其称之为“公司企业家精神的马达，它存在于组织操作层个体的自发的初始战略中”。BURGELMAN等[26]认为，如果仅依赖企业高层管理者的预先计划就能预测出变化，那么很难想象大型企业中会有多少真实的创新。他强调，内部企业家是识别和理解新机会的推动力，高层管理者应该建立机制以获取和利用组织中操作层面以及中层个体参与者通过试错而获得的知识，保持战略决策一直是一种社会学习的过程”。
变异而来的战略雏形通常是模糊的信息，NONAKA等[15]将其称之为“缄默知识”，他同时认为，组织内需要有“创造性混沌”与信息冗余，之后在组织过程中使其逐渐清晰化，从而创造知识与产生战略。CROSSAN等[16]也认为，组织内变革的初始来自个体的直觉，这些直觉并不确切。
WEICK[22]认为，组织内最初的模糊信息将启动组织过程，因为将模糊信息固化为某种意义通常需要两个人或更多人的努力，他同时认为，组织内的全部可能性在发生选择之前就以某种雏形而存在，但仅存在于最小的单元形式中。
由此，变异过程在战略演化中最重要的贡献是为后续的选择过程提供更多的备选，这些战略雏形或称初始战略，在变异过程并没有被证实是否正确，所谓“未被证实的是正确的”指的是：对于一个未被证实为正确的变异而言，某种事实虽然还没有被确立存在，但也没有被排除在外。这个接受检验的步骤是在选择阶段，由组织内的中层与高层管理者推动完成的。同时，按照逻辑而言，外部发生的变化越多，则组织回应的变异越多；组织的惯例越少，则组织有更大的空间作出变异；变异阶段产生的战略雏形越多，则可供选择的备选越多。
2.2 选择与组织过程
选择是变异与保留两个过程之间的桥梁，在战略与组织领域，选择指的是根据一定标准对变异进行差别性的消除或保留的过程[23]。在战略形成中，选择过程具有“促进”与“淘汰”两个方面的功能，即选择的本质在于“累积好的变异，淘汰差的变异”。
选择对于变异和战略演化的作用体现在，组织成员最初产生的战略雏形是信息模糊的，这些模糊的输入信息借助选择过程而发生转化，变得具有意义。按照WEICK[22]的观点，选择伴随着深思熟虑，使最初的模糊信息变得有条理，产生可信的意图，而不是组织成员一时的冲动。从知识化的管理来看，如果说战略变异是知识的创生和获取，那么组织内战略演化的选择就是知识的编码过程[27]。
保留对于选择的影响体现在，组织之前保留下来的惯例为如何进行选择提供了依据。惯例是组织重复执行类似任务过程中的试错性学习，以及对过去行为的选择和保留的结果，反映了组织过程的某种因果联系和经验性知识，即这种因果关系为选择提供了检验变异是否通过的标准。PLUNKET[28]认为，选择就是惯例变为知识存储处的认知过程，选择过程挑选出了那些有利于系统适应性的变异。需要说明的是，保留对选择也有负面的影响，即保留作为信念的储存库，容易导致自我实现预言，也即组织看到自己想看到的，选择与保留互为镜像，构成偏差-放大的闭合环路，因此，保留的内容也不应在选择中被全部承认。
PRAHALAD等[29]提出“主导逻辑”的概念，即每个组织都会形成一套充当信息过滤器的主导逻辑，使得人们在战略制定过程中关注某些数据而忽视另一部分数据，从而节省了大量的试错过程，缩短了反应时间，使得战略形成的使命-目标-战略-策略(MOST)模式更为迅速。但是，由于企业更多的是依靠时间t时所面临的环境来确定时间t＋1时的经营，所以主导逻辑并不全然正确。按照上述两位学者的观点，主导逻辑通常会在一定幅度内进行微调和波动以适应新的局面，另外，当时间t的环境构成较之时间t＋1发生了巨大的改变，组织内部也发生了强烈的变异，而使组织处于很低的稳定状态，则可能产生新的主导逻辑。组织的初始主导逻辑与新的均衡见图3。
图3 组织的初始主导逻辑与新的均衡
由图3可知，组织中主导逻辑的彻底改变是困难的，但可以在一定范围内波动，即组织通过主导逻辑的微调对新的变异进行选择，而每一次选择一方面在一定程度上重新肯定了目前的主导逻辑，使其在这次的波动范围内得以存续；另一方面又接纳了新的因果关系，这次的波动范围同样被组织保留下来，即选择的过程构筑了主导逻辑的波动幅度。
相对于组织中的变异大多是源自操作层与中低层，战略演化的选择过程则多是由管理层或高层管理者来推动的。BURGELMAN[10]认为，中高层管理者的倡导在“连接操作层自发的、成功的战略行动和公司战略概念上起到了关键作用”，并由此过渡到战略推动阶段。
在WEICK[22]看来，为了使组织保持有益的适应性，既不过分灵活，又不过分保守，组织在选择的过程中仍要有“必要的多样性”，因此，就需要使选择过程的控制者，即组织中的管理层与高层管理者具有适度的复杂性。他认为，复杂的控制者能够看到更多的东西，能够看到被保守的控制者所遗漏的模式，并且进行细节上的探索；而如果过度复杂化也会带来危险，即对模糊性所持有的开放态度会让行动瘫痪。
2.3 保留与组织过程
保留意味着选择后的变异得以保存、复制或繁殖的过程[23]，复制与繁殖即体现在保留对变异与选择过程的影响，在组织中，保留的结果就是在未来的情形中重复之前的变异与选择的活动，并继续重复这种结构[28]。保留对战略演化与组织的正面功能体现在一致性，由于保留机制的存在，组织得以从已被证明或视为有益的惯例中获得价值[30]。当外部环境相对稳定时，这些对变异、选择的复制对于组织的持续生存是至关重要的，而那些遗忘自己历史的组织则会很快不再享有这些益处[23]。WEICK[22]还认为，只有通过来自过去的反馈，人们才得以摆脱外部环境带来的直接压力，同时作出自洽、自主和自愿的选择。
战略演化过程中得以保留下来的是惯例、主导逻辑、心智模式、知识框架等，这些不同的概念在内涵上是相似的，即过去行为方式之中的因果关系。这些因果关系未必正确，同时也未必错误，这些模式只是因为在战略演化过程中重复存在而被保留。另外，战略的最终形成也很难明确究竟是在变异、选择，还是保留的过程中实现的，因为战略的“自下而上”与“从前到后”的逻辑，认为计划与执行是相结合的，所以很难做时间截点上的分割。此外，战略的正确与否也很难作出确切的评判，战略的效果未必明显，未必立即显现，同时也可能受到其他因素的干扰等。但是在战略演化过程中，组织内的行为，而非结果，却被作为模式而被保留下来，这些组织和个体记忆则成为未来行动的依据。
WEICK[22]认为，保留发挥其功能的途径就是在组织内构成逻辑自洽的循环。在他看来，当我们说适应阻碍了适应性时，其实是在说保留阻碍了新的变异。但是，如果没有保留的过程，组织则无法一直维持一种对身份认同和连续性的感知，组织无法成为组织，这是因为任何组织都是由它本身的历史、所作所为以及重复的选择来定义的。
组织处理这种灵活性与稳定性的两难困境，逻辑上的机理在于使保留对选择、保留对变异发挥不同的影响。演化模型中的因果环路有以下的特征：①外部变化和变异是在一个偏差-放大的环路中以因果关系的方式被联系在一起的；②变异通过一个直接的因果关系和选择相联，这表明变异的量将直接影响所发生的选择行为的量；③同样的，选择同保留有一个直接的因果联系，这意味着选择活动数量的增加将引发保留活动；④保留影响选择和变异，这些影响可以是正向的，即信任过去的经验(＋)，也可以是负向的，即怀疑过去的经验(－)。
由此，当保留对变异与选择的影响同为正向(＋)，即既有的惯例被认可并限制变异及选择时，系统中有偶数个(零个)负性环路，构成一个偏差-放大的系统，也即组织绝对信任过去的经验，这种稳定性的自我循环最终会导致组织的失败；当保留对变异与选择的影响同为负向(－)时，系统中又将有偶数个(2个)负性环路，又构成一个偏差-放大的系统，即组织全盘怀疑所保留的内容，这种灵活性的自我循环会摧毁身份的认同，使组织无法成为组织。由此，只有保留对变异、保留对选择发挥不同的影响，系统中有奇数个负性环路，即组织在这种情况下是偏差-抵消的系统，能够适应长期的存在。
在组织管理上，处理两难困境的办法，一种是如前文所述，保持演化过程中的非一致性，或者适当放开变异的过程，积极导入外部的变化，同时有谨慎的选择、不盲动，避免组织的过度震荡，或者适当放开选择的过程，让组织的中层与高层管理者解放思想，不被惯例所桎梏；另一种可行的方法是允许两种极端的反应轮流表达，组织在时间t需要让自己有足够的灵活性处理外在变化，同时在时间t＋1有需要过去强有力的指导来提高效率。与这两种方法相比，如果使保留对变异、对选择都有折中的反应，即既非正向(＋)，又非负向(－)，往往使得组织进退失据，既不具有灵活性也无法保证稳定性。
3 SHRM活动对战略形成的影响
自DYER等[31]提出，HRM部门在组织中扮演的角色，应从“服务传递”转变为“战略伙伴”以来，诸如战略参与者、变革塑造者、变革助推剂、变革代言人等概念也相继出现，而HRM部门在组织中应扮演战略伙伴和参与变革的理念则被SHRM学者广泛接受。这些研究出现的背景，一方面是伴随着西方战略管理领域的研究视角从“由外到内”向“由内到外”的转变；另一方面则是由于技术变革加速与经济全球化，传统HRM活动出现自动化、集中化与外包化的趋势，HRM部门必须重新定位以避免被淘汰的危险。但是，仅仅探讨HRM部门应当在组织中“是什么”，具有怎样的战略地位，并不能使SHRM的提法令人信服。如前所述，SHRM需要对战略形成的过程作出贡献，并同时回归到HRM的活动层面，对SHRM到底应该“做什么”作出解释。
ULRICH等[32]认为，HRM活动可以分为4个大类：①人员管理流程，即人员的招聘、培训、晋升与去留；②绩效管理流程，即制订标准和评价指标、兑现奖励；③信息管理流程，即组织的信息管理，让人们了解发生在组织中的知识活动；④工作管理流程，即对工作本身和业务流程进行研究，确保职责得以履行。在他看来，人员管理和绩效管理是传统HRM领域，而在HRM的事务性角色趋于自动化和被外包的背景下，人力资源管理者还必须将注意力放在两个新兴的HRM领域，从而使HRM更具有战略性。ULRICH提出的这种分类突破了既有的HRM活动分类框架，为SHRM研究提供了新的视野。本文借鉴其中的信息管理流程与工作管理流程的分类，对SHRM活动如何对战略形成过程产生影响作出解释，同时为了更清晰地阐述，本文也将会援引案例进行说明。
3.1 信息管理流程
信息是构成组织的素材资料。组织通过信息来发挥功能，通过信息来取得成功和决定成败[33]。组织中人与人之间的互动是通过信息传播实现的，而战略形成过程中处处发生的认知过程，也是以信息作为媒介的。BARNARD[34]认为，信息的沟通是组织得以存续的根本命题。信息传播朝5个方向运动：由外到内、由内到外、自下而上、自上而下和横向沟通。HRM活动中的信息管理流程主要指的是组织内部的信息传播，外部信息沟通的部分将在工作管理流程中涉及。
3.1.1 自下而上的信息流动
BURGELMAN[10]认为，一线人员最先表现出战略变革的需要，因为他们懂得具体的知识，并且贴近市场。但是，上行渠道在内部沟通系统中通常是很狭窄的[35]。员工通常知道有问题，但会担心管理人员因窘迫或恼怒拒绝诚实的反馈，即自下而上的沟通不会自然发生，需要做出管理努力。
在战略演化过程中，自下而上的信息流动为组织引入了变异，或称战略雏形，这成为战略形成的起点。由此，SHRM需要促使组织形成敢于谏言的气氛，使各级管理者承认向上沟通的重要性，为上行信息流动提供途径，并确保员工的意见得到尊重和回复。ULRICH等[32]认为，HRM部门的工作任务之一就是促使各级管理者同意花时间接纳员工反馈。例如，在员工餐厅就餐、访问员工工作场所、参与员工提案计划，领导者也可以公开自己的联系方式以及回答所属的各层次员工的问题。另一方面，如果管理者听到若干基层呼声强烈的意见，就容易作出过度的反应，导致组织盲动太多。但如果组织建立起了收集员工意见的经验数据库，对此进行归类管理，则会帮助各级管理者更为理性地作出判断。例如，戴尔公司利用被称为“戴尔脉搏”的数据库去收集员工对关键问题的反馈，使组织对意见所作出的反应更具靶向性[32]；组织也通过这样的方式在战略演化的选择环节实现了控制。
3.1.2 自上而下的信息流动
自上而下的信息流动，这种沟通的信息源本身就会强化信息的影响力，从而实现对组织成员的控制，自上而下的沟通最经常发生在日常的管理行为中。ULRICH等[32]认为，人力资源管理者需要帮助和促进各级管理者做好3个平衡：①平衡“什么”和“为什么”，即员工只有在理解“为什么”的时候，他们才更可能接受“什么”以及解答“如何”；②平衡整体描述与细节介绍，即员工必须了解他们的本职工作是如何为整个公司增加价值的；③平衡好消息和坏消息，即员工最看重的是诚实，声称全是好消息会带来不信任。
在战略演化过程中，自上而下的信息流动使得人们重复过去的经验，带来组织的稳定性。在这一方面，文化通常是重要的沟通内容。ABRAHAMSON等[36]认为，相同的价值观和信念会增加组织的惯性，使组织的各个部分呈现相似的“战略态势”。另一方面，自上而下的信息流动也可能给组织带来战略惯性。LORSCH[37]建议，通过文化审计的方式，把重要信念文字化，这样当文化的某个方面过时时，组织就不容易被蒙蔽。HAMEL等[38]则提出“战略意图”的概念，即战略意图确定总体的方向，而不限定行动，使组织内产生较高的抱负水平，但所有行动又都是在约定范围之内的。
3.1.3 横向信息流动
ULRICH等[32]认为，SHRM要帮助组织建立一种完整的水平连接系统：人际信息分享，以及团队之间、部门之间、各单位之间和各地区之间的信息分享，一种有效的构架能将所有这些层次整合起来。横向沟通可以增进彼此了解，推倒“部门墙”，强化整体协同带来效率；同时，开放的、多边的知识经验分享，也可以使一个部门的创新转化到另一个部门。横向沟通可以借助于正式组织，也可以借助于非正式组织。
3.2 工作管理流程
工作是企业组织最基本的构件，组织正是通过员工完成工作才实现其存在的目的，也是通过一线员工在完成并提交工作的过程中，发生与外部环境的交互，察觉变化，引发变异，才会有战略形成的后续过程。同时，组织中的管理改进也来源于员工在日常工作中的认知体会。组织中存在着的自下而上的沟通，自下而上的沟通，横向的沟通，其沟通的内容仍然围绕着工作本身而展开，所以工作体系与工作流程的建造是组织的基础工程。
现实中，人力资源管理者大都并没有参与有关工作和业务流程的设计与决策，而是直接对员工完成绩效的水平进行考核。ULRICH等[32]认为，人力资源管理者必须控制从产品或服务需求到订单执行的完整工作管理流程，以确定职责得以履行，同时在此过程中，人力资源管理者通过与直线经理的合作，最终交付的SHRM成果是组织能力。
3.2.1 员工承担工作责任
组织能够形成组织起来的力量，持续生存与发展，最基本的管理命题是让员工承担起工作的责任。德鲁克[39]认为，如果企业交给员工的只是作业，而不是完整的工作，员工就没有动力进行汰旧换新，员工在完成作业时增长的仅仅是经验和习惯，而非知识和理解。在他看来，如果不把完整的工作交给员工，在发生变化的时候，员工就没有责任和义务作出反应，而是感到威胁和视而不见。
德鲁克[40]认为，一项完整的工作必须满足3个要求：①工作本身能够取得成果；②能够获得信息反馈；③能够持续学习。HACKMAN等[41]也提出，工作设计的核心维度要包括：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈性。对工作本身的管理，其目的在于使员工承担工作责任，并作出持续改进，尤其是一线员工，必须对工作承担起完全责任，才能对外部环境变化作出反应，为组织导入变异。例如，日本的7-11便利店就采取这样的做法：店长将整个店面视为一个“模拟商业街”，让每个店员个别负责一类产品的订货和相应区域的展售，构建“分担订货”的管理体系，使得员工努力发掘市场需求，作出经营改进，并将这些环境变化和经营诀窍导入企业内部，积少成多和战略渐进[42]。
业务流程层面的工作，逻辑也是这样。ULRICH等[32]认为，组织将工作分配给个人和小组，并且制定一种将各种产品整合为一个协作的整体结构，然后面向顾客。HAMMER等[43]则认为，一个业务流程中的各个组织单元，需要按照做成一件事的逻辑进行分切，然后按照自然顺序排列起来。华为公司就采用这样的做法：先把业务流程极度细分，然后再组合，使一个完整的业务流程包含若干主流程，之下又包括主环节，然后按照部门分配下去，力图保证一个部门管一个主流程，一个主环节尽量让一个人从头管到尾，在一个责任主体的范围之下；同时，业务流程面向客户，终端授权，“让听得见炮声的人来决策”，使组织内部感受无依赖的市场压力传导，处于被激活状态[44]。
3.2.2 经理承担员工管理
组织需要对员工反映上来的市场问题或内部问题作出回应。其责任主体在于直线经理，即直线经理将对发生在中低层的战略变异作出选择，因此，必须使直线经理承担起对员工管理的完全责任，才能使得战略演化的路径得以畅通，才能使得组织形成整体力量。
随着HRM的日趋专业化和HRM部门的地位提升，HRM的实践误区即为将员工管理的责任纳入HRM部门的名下，使得自下而上的信息渠道被隔断，而直线经理不对员工建言作出有效反馈的结果就是，员工也失去了持续改善与创新的动力，从而使得战略演化中的变异、选择过程丧失功能。盖洛普公司在一项调查分析中指出，专业的人力资源管理者把管理的责任从经理的手上夺了下来，他们设计出一套套管理系统和培训项目，而让经理们去集中精力‘完成工作’。殊不知，管理员工就是经理的全部工作。虽然这种想法用心良苦，但事实证明，免除经理管理员工的职能，最终会使公司丧失生气[45]。”
按照ULRICH等[32]的观点，人力资源管理者在与直线经理的合作中所从事的是职能性与专业性工作，人力资源管理者为直线经理提供咨询，并设计、推动、介绍HRM议程和工具以及训练直线经理，但是，直线经理最终负责批准和执行HRM。换言之，HRM工作不是由人力资源部门进行的，而是必须由直线经理进行。
HRM活动的战略性功能体现在，战略演化是在组织过程与组织整体中进行的，SHRM的管理对象是面向组织，而非面向人。KOTTER[46]认为，组织的不同部门与不同层级之间都同时存在着差异性与相互依赖性的两难，而人力资源部门能最广泛地同时接触组织的各个方面，最适合将组织的整体协调起来；同时，人力资源部门不直接面对经营业绩的压力，更容易把注意力集中在更远、更大的长期目标上。换言之，人力资源部门一方面要处理相互依赖性，另一方面又最广泛地接触到差异性；同时，一方面要直接与直线经理和员工合作，另一方面又要向高层管理者反馈组织中的单元和整体处于何种状态，因此，得以在组织存续的立场上，处理稳定性与灵活性的两难，使之最终形成面向战略演化的组织能力。
4 结语
本文在以住的研究基础上，对以往的战略学派按照其内在逻辑分为“由外到内”与“由内到外”的逻辑、“自上而下”与“自下而上”的逻辑、“从前向后”与“从后向前”的逻辑，并分析得出SHRM研究的发展方向是要在前后逻辑的前提下，对战略形成发挥影响，即重视员工在战略发动中的作用，重视战略过程，重视惯例对人员心理的影响。为此，本文引入VSR模型对战略形成和演化的变异-选择-保留过程作出具体的解释，试图打开战略的“过程黑箱”，尤其分析了其中的组织过程与人的因素，及如何处理灵活性与稳定性的两难，以此来说明HRM活动何以影响战略的形成。
最后，本文将SHRM活动分为信息管理流程与工作管理流程。前者包括自上而下、自下而上和横向的信息流动，后者包括员工承担工作责任与经理承担员工管理。自下而上的信息流动为组织导入战略雏形，涉及战略演化中的变异过程；自上而下的信息流动使得人们重复过去的经验，带来组织稳定性的同时，也带来了战略惯性；横向的信息流动视目的需要，既可能带来产出效率，又可能促进组织内创新。另一方面，组织沟通的内容围绕工作展开，组织依靠一线员工与外部环境发生交互。由此，必须使工作本身具有意义，员工才能承担工作责任，发挥在战略形成中的先导作用；同时，组织依靠直线经理对战略变异作出选择，因此，必须使直线经理承担起对员工管理的完全责任，才能使战略演化的路径畅通，才能使组织发挥整体功能。
本文认为，SHRM活动的管理对象并非面向人，而是面向组织，使组织中的工作具有意义，使组织中的人承担责任，使组织内的信息畅通；同时，在管理过程中，把握战略形成的VSR各机制之间的相互影响，把握组织的灵活性与稳定性的两难，SHRM活动的最终成果是提交面向战略形成与演化的组织能力，在该意义上，SHRM在战略形成的过程中作出贡献，人力资源部门成为面向战略形成与组织能力的方法论专家。