出版社组织转型的战略选择，本文主要内容关键词为：出版社论文,战略论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1.我国出版社传统组织形式的弊端
我国出版业传统的组织模式是在计划经济体制下形成的，按照威姆森分类法属于典型U型(Unidivisional firm)直线职能式政治。它是以编辑室为中心的单元式结构，在社长和总编集权式领导下的单纯依靠行政命令进行的垂直管理模式。在图书市场激烈竞争的今天，这种简单的U型组织的弊端日益凸现。
(1)权力高度集中，层级关系明显
出版社人、财、物等所有重要权力都主要集中于社长或社领导班子手中。他们不仅要制定出版社的整体发展战略，还要处理社内日常事务，降低了管理效率。而中层以下干部，少有决策权力，只能按上级意图执行决策。出版社管理层次划分过细，使决策制定者获得的图书市场信息可能是扭曲、过时、失真和片面的，从而影响决策的正确性。管理层级过多也影响了决策在具体职能部门的贯彻执行。因为任何一个决策过程都是利益调整的过程，根据与自己利益的相关程度，中、下层管理者有可能选择性的执行社里决策，这时的中层管理者成为组织的梗阻。
(2)部门划分过细，机构庞大臃肿
在出版社的U型组织中，主要按照业务职能划分部门。长期计划经济形成的官僚作风，使社内行政人员偏多，编辑、发行及其他从事图书营销活动等直接创造价值的员工相对偏少，间接影响出版社的效益。同时各岗位职责严格而固定。编辑即使对发行工作不满意，也不愿插手发行；发行人员处于销售第一线，熟悉市场和读者需求倾向，但其建议也鲜有被编辑重视和采纳的，部门之间缺乏必要的信息沟通，且易形成“内耗”。这种组织模式使得出版社对国家政策、经济文化等市场因素的应变能力差。
(3)出版社组织机构的设置不能充分满足市场
1982年新闻出版管理部门明确规定我国出版社实行事业单位企业管理，实行社长（总编）负责制。通观全国出版单位，不仅规模差不多，大而不强、小而不精，其机构设置也几乎相同，按业务流程设立了社长负责制下的编辑、印刷、发行等平行的职能部门。从组织构建上讲，出版社是单纯生产型组织，一次业务流程止于将编印出来的图书销售给新华书店系统，较少考虑图书市场的最终反应和读者的认可度。在读者需求呈现多元化的今天，这种生产型组织是无法培育出核心竞争力的。要在激烈竞争中取胜，必须从生产型组织转变为营销型组织，也意味着必须改造现有的组织机构。
2.出版社组织转型的基本原则
不同类型、不同经营战略的出版社在具体的组织转型中可以有不同的选择，但他们首先都应遵守一些普遍适用的基本原则。
(1)扁平化分权原则
彼得·德鲁克在谈到未来组织时说：“现在越来越多的公司以信息为主，自我转型为足球队或网球队的形式。也就是说，每个成员都能为自己做决策，并为后果负责。所有成员都应该将自己视为主管”。这预示着知识经济时代企业组织转型的扁平化趋势。作为知识密集型产业的出版社，也应把扁平化作为自己组织管理的重要原则。所谓扁平化组织，即减少中间层次，裁汰冗余人员，拓宽管理幅度，决策权尽可能向组织下层移动，让下层单位享有充分决策权并对后果负责。这种扁平化的组织结构减少了出版社的管理层次，构造出面向市场、面向生产和服务全过程的团队，从而较好解决了组织内贡献计量问题，更好的处理出版社中的激励和协调关系，降低其组织运行成本。
(2)高效性原则
出版社组织管理的高效性原则包括高效率和高效益两个方面。高效率在于组织对各种信息和市场因素变化的反应灵敏程度。图书具有商品属性已成为共识，是商品就要参与市场竞争，就有了时效问题。把握有利信息，在市场竞争中争取主动，必须有高效率的组织做保证。上层能够快速制定正确决策并迅速执行，出版社才能掌握商机，而高效率组织的核心在于组织内部信息渠道的通畅。
出版社组织的高效益是组织的构建和运作以市场为基础，以读者满意为中心。打破旧有的事业单位的行政级别划分，建立灵活的面向市场的组织机构，从而配合出版社从单纯生产型单位向营销型企业转变，通过有效的组织管理使出版社在图书市场竞争中获得更多的效益。
(3)网络化原则
网络化原则一方面体现在出版社组织硬件的网络化，这是技术发展对组织变革的要求。随着计算机的普及和网络的发展，出版社要建立内部局域网与外部进行因特网的连接。局域网的建立使得出版社内部所有信息的传递方便快捷，社内工作的各个环节及所有数据都可以在网上进行处理和查询，如稿件收取、三审、排版、校对、发行、财务数据处理、图书成本核算、生产进度等。增加了信息的透明度，部门之间、上下级之间的信息交流更加容易。而因特网的连接使出版社更紧密的与外界联结，例如可在网上与外国出版商进行版权贸易。
3.成熟型出版社组织转型——事业部制
(1)事业部制是成熟型出版社实现扩张战略的组织保证
事业部制即M型(Multidvisional flrm)组织，是目前世界上许多大公司普遍采用的一种组织模式。它遵循“集中决策、分散经营”的原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。在这种企业组织中，管理者控制不同的部门运作，对本部门的经营业绩负责，并向上一层管理者汇报工作；企业的高层经理向各事业部分权并负责协调下层各事业部的活动，评价各部门经理的工作成果并制定企业战略。这种两权适度分离的二级管理模式是当前情况下我国成熟型出版社实现扩张战略的组织保证。
我国出版业整体发展水平不高，但经过十几年图书市场竞争，还是出现了一些市场化程度较高的出版社。不过，对国内出版社的划分只是一个相对标准，所谓成熟型出版社，是企业规模比较大（一般年销售码洋上亿），经营情况良好，在本领域市场竞争中处于领跑位置，关键还在于该社的市场化程度高。例如高等教育出版社、电子工业社、人大社和外研社等都可算为成熟型出版社。从高教社的“综合性的、现代化的教育传媒集团”到人大社打造的“内生式传媒集团”的目标，都实行的是扩张战略。而战略扩张引发的出版社组织结构的转型浪潮，不管是出版中心、分社还是控股子公司的具体形式，其实质都是事业部制的组织模式。
(2)事业部制组织模式的优点
①统分结合的二级管理模式有利于企业形成面向市场的决策机制
事业部制实行决策权和经营权的适度分离的二级管理模式，是扁平化分权原则在组织构建中的具体表现形式。在各事业部中，事业部经理被授权进行本部门的经营决策，他能够通过现场直接了解关键业务经营情况，获得第一手市场信息，及时作出有关本部门运营决策，如选题的深度开发和营销方案的制定；高层决策层从大量耗时费力的日常事务中解放出来，从而增加战略思考、研究和决策的投入。战略指导下的各事业部灵活运作，这种统分结合的决策机制使出版社更加敏锐地应对市场变化。
②事业部制是责权利的统一
出版社的事业部制与以往编辑室负责制的最大区别是在财务集中管理基础上，各事业部进行单独核算的责任会计制度，实行自负盈亏。事业部经理有更大的财务支配权，对本部门的经营状况负责并获取相应的报酬。实现责权利的统一，可以在一定程度上解决贡献计量问题，个人或小团体的努力与所在事业部经营业绩产生紧密联系，对部门领导产生较强的激励，同时也避免了团队生产中的免费搭车现象。
③事业部制能有效解决出版社内部的协调问题
出版社传统的组织建制是按业务流程划分部门，缺乏沟通而易形成“内耗”。我国目前出版社的事业部改造中，大多是按照出书种类和细分目标市场来设立事业部的。例如人大社就设立了经济与管理、政治与人文、法律、外语、教育与培训五大出版社事业部，每个事业部都是以图书为主业，多种媒体综合经营的部门。经营范围的差异性，减少了部门间的利益冲突，而发行、印务、储运等服务性环节，与出版事业部形成社内模拟市场关系，用利益纽带来加强协调。而作为制定出版社战略的总部，主要任务就是协凋各部门的活动，并评估各事业部及其管理者的业绩。
(3)出版社实行事业部制组织转型应注意的问题
①出版社应根据自身实力和战略发展来考虑采用事业部制
改革最忌一窝蜂的追赶潮流，出版社应根据自身情况，具体问题具体分析。一般而言，事业部制是适合成熟企业进行战略扩张的组织模式。出版社只有在自身规模较大，经营管理市场化程度比较高的条件下，进行自我裂变才能产生健康运作的事业部，各事业部之间也才能形成较大的差异性，不会在企业内部形成竞争冲突。例如法律出版社在进行“主体专业化”的组织改造时，出版中心的确立就是建立在出版社专业产品的成热和队伍成熟的基础上的，全面的法律专业图书出版结构和一批专业素质高的编辑队伍和营销队伍是建立事业部的前提。可见处在成长期的中小型出版社，从经营规摸和管理水平来看，实行事业部制是不合适的，容易造成资源浪费。
②事业部制组织转型应有一系列配套改革
组织转型是一个整体系统工程，出版社应以事业部制改造为中心，对绩效考核、分配制度、人员重组与调配、产品结构以及重要部门的职能进行配套改革，才能真正发挥事业部的优势。在改革的同时也要处理好速度和稳定的关系。组织转型意味着完全打破旧有的组织结构，意味着人员和职位的动荡，事业部制的改革应在出版社现有规模上进行，积极稳妥推进。
事业部制组织转型也为出版社理顺产权关系，建立现代企业制度提供契机。总部与事业部之间可利用产权关系进行联接，使总部拥有整体控制力，只充分发挥事业部的活力。以股份为纽带建立总部和事业部的经济联系，为出版社将来建立以母子公司关系为代表的控股制集团公司打下基础。而如何在具体实践中处理总部宏观调控与事业部微观运作过程中出现的矛盾，则是当前出版社需要考虑的问题。
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