企业改革应彻底脱胎换骨——来自美国施乐百连锁百货转型的启示，本文主要内容关键词为：脱胎换骨论文,美国论文,企业改革论文,启示论文,百货论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在大谈如何深化企业改革的时候，不少企业经营者提出怎样深化改革这一问题。企业改革本来是一种壮举，但是为数不少的改革往往流于表面。有道是：上面下文件，下面出方案。文件照发，方案照写，实施起来却很困难，漏洞百出，只好流产。有些企业方案出了很多次，只是给上级领导部门看的，最终都没有实施；有些企业勉强实施了，却出现了很多问题。到最后，改革就成了管理层的侃侃言谈，更没有多少职工真正了解改革的意义，也看不出自己在改革中的角色，反而因为企业改革增加了工作量而弄得疲倦不堪。一但高潮退去，许多企业又故态复萌，老样子继续下去。为此，我们不妨借鉴一下美国施乐百连锁百货管理改革的经验。
美国百年企业施乐百连锁百货是一家老字号企业，它因在1992年净亏损39亿美元的情形下被迫进行改革，经过5年的彻底改革， 终于扭亏为盈。但是，让人们耳目一新的施乐百企业的再造并不是行销路上的翻新，而是施乐百企业经营逻辑与企业文化的一场大革命，它是在最高执行长马丁尼兹的领导下进行的一场文化企业的改革，他带领施乐百所有管理人员和职工对施乐百进行了重新思考，从而发展出一套自成一格的经营模式，即所谓“员工——顾客——利润”的三合一模式，这一模式能够从管理行为、员工态度、顾客满意度到财务表现中，找出成功之道。他们这条合付自己企业管理改革的路子是怎样走出来的呢？
一、以市场为导向转移经营重心
1992年是施乐百有史以来绩效表现最差的一年， 当年的营业额523亿美元，净亏损高达39亿美元，其中，有30亿的亏损是来自百货事业。冰冻三尺，非一日之寒，据查实施乐百亏损的原因，全都与企业缺乏经营重心有关。
100多年来，施乐百的繁盛，都归功于它有强大的适应力， 能够了解美国消费者多变的需求，满足消费者的欲望。然而，从1980年起，施乐百展开多元化经营，涉足金融、保险等行业，与此同时，它的劲敌华马特等零售业反而将经营重心牢固地锁死在零售消费者上，快速席卷市场占有率，使施乐百节节惨败。直到1992年，在危难关头，马丁尼兹进入施乐百，并采取彻底的改革措施，决定将所有的非零售事业或分家，重返核心事业。1995年，施乐百将各种事业陆续脱手，只留下百货事业，马丁尼兹成为集团总裁兼执行长。上任不到3个月， 他就发动了全面改造施乐百的计划。历史以来，消费者都认为，施乐百是男人的百货公司。但是市场调查结果显示，女性顾客所做的采购决定所占的比例高于男性很多。于是，马丁尼兹将行销重点改向“施乐百的柔性面”，推出新的服饰与化妆品自有品牌系列。并加速推动在大型购物中心之外的其他地区成立专卖店。关闭了113家开设在全美各大型购物中心里面的分店， 只留下800家左右，随后，又以40亿美元资金，在5年内陆续改头换面。从此，让拥有100多年历史， 但是每年亏损上亿的施乐百型绿事业宣告结束。
施乐百将以崭新的面貌和消费者见面。在这场脱胎换骨的改革中，马丁尼兹最关键的是重新制订了施乐百的整体服务策略，更加体贴忙碌的女性消费者与她们的家庭。除了开展提供周日送货到家服务、各种品牌电器的维修服务等一连串崭新服务项目外，还一反过去限制信用卡使用，而宣布接受各大主要信用卡。1993年奇迹开始出现，施乐百百货事业部门的净收益75000多万美元，各地分店的营业额成长9%以上，并且增加了在服饰、家电和电子商品方面的市场占有率。这一年也是施乐百最赚钱的年度之一，当年的总体股东报酬率高达56%。
二、努力深化企业内部改革
施乐百一开始转亏为盈，公司上下随即弥漫着“苦难结束真好”的心态。其实这才是改革的开端，因为：如何将救亡图存的短期变革，转化为追求长期成功的运行架构，并且在这过程中，鼓励员工发挥创造力，共同形塑出企业的未来才是施乐百的最终目标。
施乐百的管理者们知道，如果决心转型，决心带动态度与行为上的改变，让企业上下都充满新的迫切感与目的感，管理高层就必须成为变革的发动者。马丁尼兹的工作就是要“连哄带逼”，让他的高层主管群先发展一整套计划来。从1993年起，他连续举办了数个梯次的高层主管“战斗营”称作“凤凰小组”。该小组由最早的65位资深经理组成，随后不断扩大小组成员，增加到150位。并在进行两天半的集训中， 马丁尼兹提出了5个新的优先策略——核心事业成长、 以顾客为重心（让施乐百变成一个吸引力挡不住的购物地点）、降低成本、贴近本地市场，以及组织与文化的更新。
1）从高层主管着手，认识应该做什么。 凤凰小组集训完毕回到芝加哥总部，仍要持续运作，每个月利用一个周六碰面，讨论优先策略的内容和执行方式。9个月后，马丁尼兹集合全部成员，检视进度。 会议中大家都同意，施乐百的高层管理可以接受五大优先策略，问题是高层主管以下的其他成员都不以为然。“跟他们说以顾客为重心，他们都表示同意”一位主管形容，但是他们也不知道应该做什么，才会跟从前都不一样。这时，另一位主管突然站起来大胆坦白：“说实话，连我也不知道我自己应该做什么，才会跟从前都不一样。”他们的坦承让会场一阵骚动，更有几个人点头赞成。这是让人窒息的一刻。这个由100 多位资深主管所组成的凤凰小组，他们的任务是要设计施乐百的企业改革计划，改造2000多个营业据点的30万员工。然而，他们居然没有人清楚应该怎么做。
通常对大多数企业来说，所谓企业变革，就是由8—10 个最资深主管发出策略问题：我们是做哪一行的？我们服务的对象是谁？我们要如何竞争？不管这些问题的答案是什么，下面的管理者和员工一律照单全收，看不见各种功能之间的对话、质疑和合作规划，也看不到创意，以及切身的所有权精神。基本上，施乐百的1992年改革和后来的5 大优选策略，进行的方式都采用自上而下的旧模式，但这种改革是不够深入的，它初期成效斐然，但是缺乏马丁尼兹所要的员工投入感与切身所有感。马丁尼兹已经赢得高层主管的支持，接下来，他必须再给这些人一个机会，让他们自己思考出应该做什么。于是，在接下来的一年多时间里，谨慎而密集的压力加在这些主管身上。首先是每人写出一篇“新闻报导”，预测施乐百在未来5年的变化和成功之道。然后在1994年3月的凤凰城集训时，根据他们写的报导中，4 个出现最频繁的主题——顾客、员工、财务绩效、创新，成立4个专案小组。 每个小组必须为负责的主题找出“世界级水准”的达成标准，找出达成的障碍，并订立衡量进度的计算方式。
2）设立5大专案小组。专案小组挣扎了几个星期。随着提出结论的时限愈来愈接近，迫切感也越来越深，专案小组从每周开会至每天开会，且因增加“价值”这一主题，从原来5个改为6个。
（A）财务绩效小组。推测施乐百若要挤入《财星》杂志全美500大企业前面名次，在财务上必须如何表现。
（B）创新小组。 以改革的本质为题建议公司如何从员工身上找出100个新想法。
（C）价值小组。收集了8万份员工问卷调查，归纳出6 个施乐百员工强烈认同的核心价值——诚实、正直、尊重个人、团队合作、信任与以顾客为重心。
（D）顾客小组。在全美各地进行80次核心顾客群访问。
（E）员工小组。进行了26次的员工群访问， 研究有关员工态度与行为的所有资料，包括一份70个问题、每2 年进行一次的全体员工意见大调查。调查结果是：员工非常关心施乐百的成功，他们以身为施乐百的一员为荣。“这不是工作”一名员工这样说，“这是我一生的事业。”
（F）价值宣言小组。访谈了8万名员工所得到的企业价值观，听来尤如童子军的宣誓，但是它们与零售业有何关系？于是，他们求援于外面的顾问，又与其它企业一般没有特色。这时，马丁尼兹说过，“要让施乐百成为一个吸引力挡不住的购物地点”这句话启发了他们。于是，“施乐百，一个吸引力挡不住的工作、购物与投资地点”这句话便成为代表施乐百的宣言。
3 ）指标衡量。一般企业的财务成果通常只代表企业上一季的表现，而非下季的预测。施乐百决心找出一套方法来进行可靠的预测。衡量指标小组应运而生，它将收集庞大的访谈和研究资料——小部分来自专案小组的收集，大部分都是施乐百多年来固定收集，却从未善加使用，小组试图通过分析从中建立一个能显示从员工态度到企业获利之间，实践因果关联性的衡量指标，而它们必须跟所有的财务指标一样，可以稽核。
4）建立因果关联。如何衡量管理能力改善后的成效。 施乐百有高达7成员工是兼职员工，流动性高， 因此公司特别需要良好的管理能力。为此，1995年，凤凰小组把800 家施乐百分店的半年期资料蓝本给统计专家，进行时空交叉分析，并找寻资料之间的关联与影响。小组从中获得不少有趣的发现。例如，员工态度不仅会影响顾客服务，还影响员工流动率，以及员工向亲友和顾客推荐施乐百的可能性。他们也发现，员工如果能了解本身工作与公司策略目标之间的相关性，就比较容易产生正面行为。同时，直接问顾客施乐百是不是有趣的购物地点，要比问一大堆详细问题来得有用。另外，他们还从统计中发现在员工训练或经营知识上的改变，如何实际影响企业营收。
三、全面落实改革措施
无论怎样改善，这套整体绩效指标仍会有不足之处，但它已经让施乐百获得大量以往未知的宝贵资讯，不但有助于企业的经营，更为企业带来了不少竞争优势。以员工态度为例，他们的模型显示，调查记分表上的员工态度如果改善5分；将导致顾客满意度改善1.3 分， 连带导致0.5%的营收成长。也就是说，假如某家分店的员工态度改善了5分，总公司便可以准确预测，如果该地区整体营收成长率为5%， 这家分店则会有5.5%的表现。
到1995年中为止，施乐百已经投入将近2年时间，进行100多位高阶层管理人的改造运动。
接下来的任务，是必须在更短的时间内，在30万名员工身上，建立同样的切身所有感和参与感。为此，施乐百决定推行一项包括学习地图、对话讨论和行动方案的计划。
1）学习地图计划。学习地图是一张以一个城镇、 一家商店或一条河流为内容的大型图片。第一张图：“零售街的一天”，用意便在带领学习者从图片之旅，了解零售业在人口、经济与竞争环境上的变化。散布在图片上的各种表格提供了相关的资料，而图片的旁边的问题，并不是为了灌输教条，而是用来鼓励学习者，深思公司未来。从高层管理到施乐百的每个员工都要参加学习。这种进行方法，目的是要多采纳众议，立即实行。因为其中不乏很好的提议，而且公司采纳员工的建议，也会产生鼓励员工的正面作用。第2张图：“顾客的心声”， 探讨顾客对施乐百和其他主要竞争者的看法。第3张图：“施乐百的财务”在1996 年初制出，向员工解说公司营收的流向，以及为什么至今在每块钱营收中，仍然只有3分钱的利润。第4张图：“所有权的精神”，向员工介绍整体绩效指标，帮助他们了解指标衡量对工作的助益。
2 ）改变领导行为：施乐百需要在公司上下每个层级培养领导人，不仅负责营运绩效， 也要负责带动能让新制度成功运作的企业文化。 1995年，施乐百开始进行领导模型的研讨。首先要求15位最高主管列出评估直属部下时，所要求的能力与特质，再将整理出来的12项标准分类。接着宣布，全公司19000个管理者未来必须接受主管、 同事和属下的年度绩效评估。这种360度评估法将根据前面的12项标准， 来替管理者打分数。不仅如此，这12种领导能力也成为施乐百主管升迁，以及主管训练时的参考标准。
3）改变奖励与报酬制度：施乐百在1996年，对200位高层管理者实施一项革命性创举：以整体绩效指标作为一切长期性奖励的基准。也就是说，长期性的主管奖励不但要看财务表现，也要看非财务方面的表现——1／3看员工指标、1／3看顾客指标，剩下的1／3才看传统的投资人指标。非财务性指标的重要性，也反映在几乎所有地区经理每年的奖励措施上。这些人的部分奖金，要看改善顾客满意度的目标达成状况而定。
4 ）向下推行整体绩效指标制度：整体绩效指标制度必须贯彻至地方最基层。施乐百最近开始采取一项新的电话问卷调查，随机抽样部分顾客，以价值5美元的折价券作交换，请对方打1次免费电话，回答24个有关购物经验的问题。有的问题与施乐百整体、分店或部门的表现有关；有的与售货员的行为有关。所有问题都与顾客满意度和重返率息息相关，这样做的目的是让管理者与售货员针对他在顾客眼中的优缺点进行有建设性的讨论。
施乐百的再造工程经过5年的再造，成绩斐然。然而， 象施乐百这样的庞大企业，在这么短的时间内，究竟又能吸收多少变革？新制度成功吗？员工与顾客对施乐百的看法是否真有改变？我们通过有关数据可以获得答案。据调查，在美国，零售业顾客的满意度多年来一直持续下降。但在1997年，施乐百整体绩效指标中的员工满意度增加了4%， 顾客满意度同样增加近4%，改善虽小但却很准确。顾客满意度改善4%，代表施乐百去年增加了超过2亿美元的收入。 而这些额外收入也让施乐百的市值增加了将近25000万美元。
对施乐百这家百年老店来说，再造尚且成功。而较之我们国内企业的改革却困难重重。我们能否从施乐百脱胎换骨的改革中学到一些东西呢？