论出版社核心竞争力的构建，本文主要内容关键词为：核心竞争力论文,出版社论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G 23 文献标识码：A 文章编号：1001-8263(2003)06-0059-05
中国出版社在国内具有较强的市场、资源竞争力和一定的增长竞争力。但是，随着WTO承诺的逐渐落实，我国出版社将面临越来越严重的生存瓶颈，不但国际市场竞争的因素正日益增加，国内出版社集团化、规模化的速度也进一步加快，市场竞争将更加激烈和残酷。在竞争的环境中，为什么有的出版社能长盛不衰，有的只能成功一时，有的出版社却连一点成功的机会都没有呢？我们不能简单地从出版社所处的行业、所有制结构和组织形式、出版社的规模或出版社内部管理层和员工的努力程度等方面来分析这一问题。出版社之间竞争的实质，就是出版社为其生存和发展进行的对整个社会经济环境中本企业所需资源的争夺，出版社竞争力就是各出版社争夺所需资源的能力，这种能力需要持续的得到增强，才能确保自身的可持续性生存和发展，这就要求出版社要有比其竞争对手更强的长期性资源获取和优化配置的能力，这一能力就构成了出版社的核心竞争力。如何从中国出版社自身的特点和个性出发，打造核心竞争力，应成为中国出版社重点考虑的问题。
一、正确认识核心竞争力
长期以来，我国出版社的竞争战略是一种过分依赖政策导向和短期市场需求的被动式竞争战略，绝大多数出版社缺乏培育、发挥和利用企业核心竞争力的意识。其突出表现就是出版社的短期行为，即使可以获得暂时的某种优势，也难以长久维持下去，具体表现为出版社更多的是针对市场环境变化做出反应的浅层次竞争手段的运用，很少有哪些出版社从长远发展的角度出发，有意识地在经营中努力培育和获得能使自己在未来竞争中立于不败之地的独特的能力。缺乏核心竞争力的结果是竞争只能在最终流通环节展开，最终导致出版业整体效益的踯躅不前，势必影响整个行业经营水平的提升和经济效益的增长。
有些企业的管理者几乎把一切都视为企业的核心竞争力，这显然是对核心竞争力内涵的过于扩张和笼统的理解，对于出版社来说，核心竞争力的理解应该尽可能的狭窄一些，以能够创造独特出版品牌和社会文化价值的选题开发与文化创新作为突破口。茅于轼在考察联想集团时曾说：“每个时期企业的核心竞争力都会变，如果有什么不变，那一定是你的比较优势不会变。而企业核心竞争力的判断要从市场出发，如果把不具备优势的部分当成核心竞争力去开发，那就要吃亏，就要走错路。”出版社的核心竞争力，简单地说，就是出版社内部经营技能和服务技术的和谐组合，是满足读者购读需求和准确形成出版社经营定位的关键因素，也是出版社获得超过平均利润，确立竞争优势的基础。“它既是某一个出版社在图书市场中的标识，又是其参与图书市场竞争的核心渠道。出版社核心竞争力显然是由包括管理和编、印、发各个环节在内的主客体因素有机构成的，它一般是在出版社不断进行结构调整的过程中而产生的，本质则在于经营理念的创新。”
作为管理工具，核心竞争力有三个突出的特征：
一是核心竞争力的独特性决定它是竞争对手难以模仿、难以在市场上获得的；同时，出版社间的异质性决定了出版社间核心竞争力生成环境及机制的差异，这种一一对应性意味着出版社核心竞争力的不可复制性，因而构成了竞争的进入壁垒。二是核心竞争力可以通过整合原有业务部门的多种优势资源技能和不同优势技术，使出版社得以打入相关市场。三是核心竞争力的源泉在于出版社内部的活性因素，这种活性因素并不属于某个特定的自然人，个别人才的去留并不影响核心竞争力的存在。所以，在国际国内市场竞争相互渗透，日益激烈，专业化不断加强的环境下，出版社在充分考虑自身资金、人才和竞争环境局限性的情况下，一方面应该把尽可能多的注意力放在对本社固有品牌和专有技术的研究、开发创新和提高上；另一方面把创新和创造的流程设计、提高出版社的自组织能力和创新吸收能力作为培育核心竞争力的关键环节，从而更好地利用和借鉴社内外的各种不同力量，实现自身运作的整体协调发展，促进出版社活动的商品化和价值化，为今后的发展提供源源不断的发展动力。
二、正确制订出版社发展战略
做大做强是每一个出版社经营者的良好愿望，随着一些出版社在竞争中不断发展壮大，扩大选题范围、扩展市场份额、实施跨媒体经营就成为很多出版社今后发展的战略目标。然而，由于信息商品的外部性特征，出版产业内企业间的差异化呈缩小趋势，某一出版社所提供的内容、产品和售后服务，其竞争对手也能够提供，因此，出版社实施多元化发展战略必须承担相当大的风险。在海外，即使本身就属于巨型航母的跨国出版集团，在日益激烈的市场竞争中也是前途叵测，对多元化战略谨慎行事。20世纪90年代肇始并席卷全球的传媒业的收购兼并浪潮，则明显是一些大型传媒集团为了形成自己的核心竞争力，纷纷进行业务结构的调整，通过资本层面的运作将本企业的业务领域集中在内容产业，成为内容提供商，从市场需求、读者需求出发，进行大规模的文化创新，向读者提供更多的文化产品。所以，避免业务多元化，慎重对待大规模扩张对于即将处于“与狼共舞”环境下的我国出版社来说，是立身之本、成长之道。
进入海外图书市场，占领海外市场份额是中国出版社的长远目标，然而，所有的人都可以忽视梦想的结果，却惟独不能忽视现实的残酷——目前，传媒业已成为继电子信息、制造业、烟草业之后的第四税利产业。从总体情况看，中国出版物品种数量不少，但是人均值较低，特别是在世界市场所占的发行销售份额较低。2000年全球图书市场销售额达800亿美元，美国253亿，占32%，德国100亿，占13%，中国50亿，仅占4.3%。2001年，仅培生出版集团教育出版及一般出版业务收入（50.22亿美元，合416.83亿元人民币）就达到我国562家出版社当年的定价总金额总和（466.82亿元人民币，合56.24亿美元）的90%！据新闻出版总署统计，2001年中国图书、报纸、期刊出口额为1764万美元（比上年增长5.5%），而进口额为6904万美元（比上年增长19%），进口是出口的4倍。而音像制品、电子出版物的进口额为出口额的14倍。中国出版产业的贸易逆差如此之大，这对中国了解世界固然有利，但却不利于世界了解中国。
对国内出版社来说，在有限的市场上运作，提供有限的产品或服务，相对海外跨国出版集团而言，战略定位尤其重要。企业的战略定位首先要从环境角度加以分析，出版社处于复杂的商业、经济、政治、技术、文化、社会环境中，环境变化对每个出版社的影响各不相同，由于各出版社所处环境的不确定性，就要求对单个出版社的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用的方法；其次，要对出版社拥有的组织资源进行客观的认识，对优势与劣势的客观认识应该基于对相同和相关企业进行全方位对比的基础上，通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次，要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，出版社在运作过程中，能否得到利益相关者的一定程度的理解相当重要，只有在出版社的外围部分形成较明确的共同体，出版社企业抵抗系统风险的能力才能有所提高；最后，必须对初步形成的战略定位进行方案评估。
三、构建出版社核心竞争力的两种模式
中国出版社的市场经济之道仅仅走了10来年，真正承受市场经济的洗礼严格地说还不到10年。可以说，绝大部分的出版社10年来的运作只不过做出了一定的资本原始积累，面临加入WTO后的全球化竞争，连游戏规则都还有一个熟悉过程，根本没有可能突然之间成为跨国经营，全球营销的出版巨人。所以，在无法避免残酷的市场竞争前提下，只能在核心能力方面做文章。出版社构建核心竞争力有“内涵式”和“外延式”两种模式。
1.“内涵式”的发展。“内涵式”指出版社采用一定的方式自我发展内在的核心竞争力。首先，需要出版社在核心业务领域不断进取，这意味着出版社不仅要给予资金支持，还要建立有效的选题开发激励制度，积极挖掘和利用出版社现有的知识积累、人力资源、管理能力，将核心竞争力运用于出版社的各项经营活动中，并不断地进行总结、分析、学习、创新，形成一个学习型组织；然后，将这种初步形成的核心竞争力部署到出版社的编、印、发各个环节，通过对出版社内部的人力资源进行挖掘和开发，培养掌握和驾驭核心业务的专业技术人才，在个人与出版社的整合中，最大限度地将个人知识沉淀于出版社内部，形成属于本出版社的知识体系，以达到核心竞争力的部署要求，从而产生整体效应。
其次，核心竞争力总是与出版社成长阶段相联系，处于不同成长阶段的出版社，其核心竞争力的内容和形式各不相同；同时，在出版社不断成长的过程中，由于其竞争范围的不断扩大，原有核心竞争力难以适应其竞争的需要，需要及时创新和发展，不断协调策划编辑部门与印制发行部门之间的关系，保证出版社内部各个团队之间的良性互动，使企业核心竞争力体系更加完善，并与其新的经营领域的开拓实现良性循环。
最后，充分利用并保持核心竞争力在出版社中的核心地位和作用，通过在出版物营销环节建立市场信息反馈机制，使选题开发与品牌建设更好地与读者需求保持一致，保持出版社拥有不断创新的能力。
2.“外延式”的发展。由于“内涵式”发展所耗时日和精力较多，出版社也常常会转向外界获取新技术或能力，通过行政或者市场手段，获得本社需要的选题来源或者掌握核心业务的专业技术人才，也可以通过与拥有互补优势的其他出版社及相关企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专门知识的其他相关企业，为己所用，将外来的不同知识有效地沉淀在出版社内部，将个人属性的零散性知识集体化，形成存在于出版社内部完整的知识体系，从而成就核心竞争力。这种获得核心竞争力的途径就是“外延式”模式。
通过建立战略联盟，以学习和创造相互共享的知识作为联盟的中心目标，有助于出版社学习和掌握相关企业的专业技能；以及各相关企业专业能力的优势互补，创造新的共享知识。这种战略联盟具备各方合作关系密切、参与者广泛、战略潜能大等种种优势，是出版社实行“外延式”发展模式的有效方法。
通过兼并或收购其他企业，包括其他出版社或者与出版相关的印刷、发行等下游企业，可以实现企业间相关资源的重新整合，构造新的出版物营销格局，调整选题结构，建立新的企业机制，优化出版资源配置，提高本社的市场竞争力。
出版社核心竞争力的培育与构建，在建立学习型组织、打造有效的选题开发平台和形成先进的企业文化等方面与其他行业企业有共同点，由于出版业自身精神文化属性的独特性，每个出版社都有建立自己的选题策划机制的愿望和要求；同时，由于大多数中小出版社自身条件的局限性，并不能独立承担选题开发活动的市场风险，所以，绝大多数出版社应该在自身制度和流程创新的基础上，把“外延式”模式作为培育核心竞争力的突破口，通过对核心业务的有效整合，从而建立自己的知识体系，逐步成为社会文化创新的主体。在与外来力量的整合过程中，由于环境恶化抑或双方的理念冲突，极有可能出现种种危机，因此出版社的整合能力、纠错能力和平衡能力就显得尤为重要。
四、出版社核心竞争力构成要素的整合
出版社核心竞争力是出版社内部个体知识与群体知识的有机统一体。个体知识是指高度个人化的“只可意会，不可言传”的难以察觉、模仿的知识，恰恰是这部分知识不仅让竞争对手难以模仿，而且使出版社核心竞争力成为出版社竞争优势之源泉的内源性动力。个体知识作为非公共物品的“方法性”特征使出版社核心竞争力具备了独特性，与竞争对手相区别，自然地成为了具备核心竞争力的出版社的天然屏障。一个优秀的出版社应当设立一种制度，留住互补性的技能和知识，优秀的出版社领导是这种技能和知识的有效载体，而不是终极载体。出版社必须把创新和创造纳入流程，将每一种个人能力吸收进本社的知识体系，将个人属性的初始核心知识（包括管理、营销、战略等）转化为出版社所有的公共物品。
出版社核心竞争力是在全体员工知识共享的基础上，通过跨部门、跨产品的内在关联整合起来的。它不是某个员工或部门的独有资产，具有很强的渗透性与扩展性。这主要因为出版社核心竞争力代表了出版社的核心知识，它融合了企业的技能与技术流，具备相当的辐射力。所以，可把出版社核心竞争力向内逐层分解到各部门、各员工，向外物化为核心产品、最终产品。
出版社领导是出版社最宝贵的财富，也是更稀缺的资源。出版社培育和构建核心竞争力，不断地创造社会文化财富的本身是为了进行更大规模的文化创新，进而创造更多的社会文化财富，而不是为了缔造个别社领导的个人主义。企业个人化的出现是企业机能障碍的可怕预兆，一个企业的命运不可能始终依赖于某个特定的人才。对一个出版社来说，在发展的初级阶段，个人主义可能有效，但是这种个人能力是不可持续的因素，不可能支持出版社的长期发展。20年来，我国大多数企业的发展波折对此做了最好的诠释，中国企业的核心人才难以把企业的命运和个人的命运截然分开，缺少战胜自我的理性和对企业发展模式认识的理性，存在严重的个人化情结。巨人、爱多、三株、太阳神等等的反面教训，不胜枚举，在反叛传统、藐视权威的同时，助长了对市场认识的盲目、对个人能力的依赖。企业管理个人化倾向是孤独和孤立的，必然导致企业超现实的思维方式和决策行为，反过来又会给企业家个人带来悲剧。出版社面对的竞争实际上是自我完善的竞争，无论是出版社还是领导个人都不应该自我神化、自我陶醉、自我封闭。出版社的发展在一定程度上对企业领导有依赖性，但是绝对不能始终依赖于某一两个人，同样，领导个人的命运与出版社的发展有密切联系，但也绝对不能与出版社无限捆绑。
培养壮大出版社核心人才队伍的最好办法，是不断改善其成长的外部环境，改革制约出版社领导及出版社核心人才流动和任命的传统人事干部制度。顺应出版机构向企业化转型的趋势，建立出版职业经理人市场，深化出版社内部制度的改革，形成有效的对职业经理人市场的激励约束机制，除出版社少数高层领导人员继续保留国家任命的形式外，对于社内其他经营管理人员，包括部分领导，要从市场竞争中选择、筛选和聘用。通过改变领导个人的“官员”身份意识和“官位”追求，使其把主要精力集中于本社经营和发展上。
五、出版社构建核心竞争力应注意的问题
结合出版业的特性及我国出版社自身的特征，需要注意以下几个方面的问题：
1.出版社的核心竞争力具有不同于其他行业企业的自身独有的特征。出版业的职能就是为读者提供精神文化产品，通过满足读者的精神文化需求创造价值，其价值链在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特征，这就决定了出版社的核心竞争力具有自己鲜明的特征：(1)出版社的核心竞争力不仅体现在其有形的产品——各种类型的出版物上，还体现在其对于社会文化的影响及引导上，出版社所创造的价值不仅包括经济价值，也包括社会价值。(2)组织和管理能力在出版社核心竞争力中具有更为重要的地位，与技术能力相比，组织管理能力中隐含知识的比重更大，对组织学习的要求也更高，所需的培育和构建时间也更长一些。
2.出版社核心竞争力的培育和构建需要从抓好基础管理入手。我国的出版社，在市场化经营程度不断提高的过程中，其管理水平总体上有一定程度的提高，向管理要效益也逐步成为出版社管理者的共识。但在相当多数出版社的内部管理中仍然搀杂着许多人为的因素，管理的组织化程度较低，有效的规章制度和约束监督机制实施不力，加之机构臃肿、人浮于事等等弊端，从整体上来看管理效率仍然比较低下，这无疑增加了核心竞争力培育和构建的难度。因此，要培育更高层次的核心竞争力，各出版社必须先从基础管理工作入手，加强管理的组织化、制度化建设，切实把各项规章制度落实到实处，为核心竞争力的培育和构建打下良好的基础。
3.信息技术在出版社核心竞争力的培育和构建过程中具有十分重要的地位。随着数字技术的发展，尤其是计算机技术和网络技术向IP技术融合，语音、数据以至不同形式的媒体彼此之间实现了互联和互换。这样，使得基于数字技术融合基础上的服务内容和应用的业务不断涌现，从而大大拓延了传统出版的范畴和领域。以麦克劳－希尔为例，其互联网业务不仅涵盖传统出版业务的延伸服务，如科学技术百科全书网站及在线教育服务网站——McGraw-Hill Learning Network，更全面开展BtoB业务提供金融、通讯、能源、建筑、航空等领域的信息服务甚至解决方案，从而使麦克劳－希尔的经营业务和经营范围有了革命性的拓展。
利用信息技术，出版社可以在培育和构建核心竞争力的过程中快速进行知识、技术和技能的交流与沟通；利用先进的信息技术所提供的更迅速、更准确、更实用的信息资源，出版社又可以在选题开发、编辑、印前设计、分发销售等环节使核心竞争力得到最大限度的发挥和运用。因此，采用和完善信息技术是出版社培育和构建核心竞争力的一个先决条件。
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